如果说2000年到2009年是PC互联网的十年筑基，那么2010-2020年就是随着移动互联网的渗透，新经济逐渐称王的十年。
“新经济之王”不是具体的一家企业、一种模式、一个产品，如果我们非要定义，这十年中的新经济之王，是具备数字经济基因和模式、技术创新之后，经过丛林法则的艰苦竞争，涌现、生存并固化在消费者心目中的一个品牌群。
它们的背后，是中国数字GDP占比超过30%的客观数字，更是十年中新经济变革的跌荡起伏，和5亿城市中产、10亿互联网人口新生活方式的转折变迁。
在新经济发展的十年里，我们看到了王兴是如何在“千团大战”中从轻赛道切入重模式，以冷静和理性坚持长期主义；也看到刘强东的勇气和超人的决断力；我们看到了滴滴面临灭顶之灾的瞬间和程维强烈的求生欲，也看到了杨浩涌是如何绝不相信友商可以共存，因此一入场就封杀赛道的豪横作风；我们看到了雷军是如何在年过四十后重新定位人生方向来点亮国产手机的崛起之路；也看到完全新生代的张一鸣是如何占据下一个时代的制高点……这些仅仅是“新经济之王”的代表人物，还有很多英雄豪杰，也在文中闪现。
所以，本文是沸腾新十年系列有剧透文以来的最大、最特别的一篇剧透，以往的剧透往往集中于一个领域、一个企业，但这次我们尝试以十年为维度进行一次群像性的展现。
1.2010年千团大战
2010年以前的几个月里，王兴正是30岁前最低谷的岁月——饭否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，铁杆王慧文在做一家地产网站，而一个同为老乡的福建人、饭否的CTO张一鸣刚刚很为难的向王兴递交了辞呈，要去追求自己的星辰大海。
冯晓海也在寻找方向，此前他从中国最早的汽车网站之一的发起者变成了旁观者，核心原因是团队内部不和睦。
吴波则在考虑是否离开自己熟悉的硬件领域，他是焦点网的创始人，但此后逐渐走向硬件和视频解码方向，帮助信息产业部、清华大学整合众多行业优势企业成立便携多媒体产业联盟，杀回移动互联网是一个艰难的选择。
无论如何，这些精英的加入，使得千团大战成为中国移动互联网历史上第一次可以用“战争”来形容的群体竞争。
千团大战也基本符合这个特征，除了美团、拉手、窝窝团、糯米等几家企业的名字还能被记起外，大多数企业和人都消失在历史的记忆里，但这一次之后，他们心中被种下了要当“新经济之王”的火种。
2008年秋天，一个当过程序员的音乐人，或一个当过音乐人的程序员——美国人安德鲁·梅森创立了Groupon。这个芝加哥大学公共政策学院的研究生，天生喜欢研究群体行为，他是众筹、团购两个影响深远的互联网模式的开山鼻祖。
Groupon，就是group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。
这家网站的创立背景是2008年的金融海啸，人们开始对经济悲观、谨慎消费、压缩预算，在此背景之下，以省钱为第一要务的团购，立刻受到人们的欢迎。
Groupon于2008年11月上线，2009年6月就实现盈利并融资1.4亿美金，并引发了谷歌的狂热追捧，这一切立刻给大洋彼岸的中国创业市场打了一针兴奋剂，中国创业者开始疯狂模仿。
2010年的1月，冯晓海，开办了中国第一家团购网站—-满座网，据说筹备是2009年底。
有趣的是，Groupon似乎更早就打算进入中国，但他们发现groupon.cn的域名已经被一家叫团宝网的中国网站所占据。而且，团宝网拒绝出售这个域名。
历史的车轮只前行了六个月，一切主要的玩家都已经入场了，包括美团和大众点评，以及拉手网、窝窝团、24券、糯米网等。
彼时的美团，尚未呈现王霸之气，王兴的SNS之路走得磕磕绊绊，但社交的初心不改，所以后来有王兴说过“团购也是一种社交”的坊间传说。
拉手网的创始人吴波也是一个典型的连续创业者。
吴波的一个重要经历是创立了焦点网（后卖给搜狐成为搜狐焦点网），这样，他就是当时团购创业者中少有的拥有地推BD+全国分部拓展经验的，而团购的能力之一，就是线下渗透，拉足够多的线下商家上架。
不要小看了这一点优势，王兴的美团发展的比较慢，就是因为缺少这种线下经验。所以后来阿里的干嘉伟来考察美团的地推时，给出了“态度很认真做法很业余”的评价，也让王兴对干嘉伟一见钟情。
拉手一出生就是本着移动互联网而去的，虽然当时绝大多数用户还是PC互联网用户，但拉手已经开发了“拉手离线地图”、“开心生活”和“拉手四方”，这自然更让拉手被投资人高看一眼。
比拉手更豪横的是窝窝团，投资窝窝团的创始人是徐茂栋，窝窝团的风格是比较野蛮的，扩张+挖人一路横扫，不但干死了一大波中小团购企业，也把整个行业离无序竞争又推进了一步。
接下来较为明星的玩家是糯米网的沈博阳，他毕业于美国加州大学洛杉矶分校，成功将全球最大的职场社交平台领英带进中国，沈博阳的糯米网在早期属于较有特色的一家，首家推出两张电影票+一盒哈根达斯冰淇淋只需35元的团购，创下了早期团购的单笔销冠。
接下来才要说到美团，其实如论第一年的名次，美团并非第四，可能第十都排不进，所以后来有人说，谁赢都想到了，就没有想到是王兴的美团。
不过，王兴当时虽然做社交失利，但他有很多优势是很明显的：
相比之下，吴波虽然开局最佳，但缺乏足够的坚韧和毅力，在Groupon估值大动荡，拉手未来不被看好后，最早离开了团队；徐茂栋倒是很有蛮劲，四年六度冲击上市终于得偿所愿，但公司并没有建立与之对应的造血能力，圆梦后窝窝团就泯然众人；沈博阳审时度势，及时把糯米卖给百度大赚一笔，算得了一个中上结果；只有王兴，在开局、进展、融资都不算完美的情况下，撑到了最后的成功。
所以，要成为“新经济之王”，必须兼有企业家精神和创业者韧性。
接下来说，诸多玩家入局的结果，就是行业进入营销大乱局：
那时候的新经济之王们，远远没有总结出“第一步补贴起量，第二步种草拔草，第三波线下投放突破心智”的三连击，总体来说就是两个字“乱战”。
简单说，当时的团购巨头们基本都没有避过四个坑：
第一个是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖来挖去都是一些忠诚度较低的地区经理级别的人物，因为他们有当地资源，可以掌控一个城市的团购格局；
第二个是sku坑，为了追求数据上的迅速起量，中国的玩家们把groupon经典的“一日一团”很快发展到“一日多团”，为了BD无所不包，很多SKU都不是消费者的刚需，所以出现过很多网站昨天还有上万个sku，次日就轰然倒地的局面；
第三个是无序发展，本来BD应该是精挑细选，但拉手开了坏头，推出了所谓“团购2.0”，也即干脆连BD都不做了，发布了“拉手网生活广场”的功能版块，让商户可以通过该版块自助发布团购信息，审核形同虚设，极大的恶化了团购体验。
第四是从虚到实，很多玩家看本地生活服务来钱太慢，于是开始做“实物团购”，但标准极低，比如当时有商家推出99元“床上四件套”，里面的床单薄如纸片，这进一步让团购体验变得恶劣。
相比之下，美团又做对了什么呢？
王兴
首先，王兴思考清楚了团购的本质，他认为，团购的本质并不是一个纯C端业务，而是帮助没有推广能力的本地服务商家建立向消费者推广的渠道，所以两端都很重要，都要运营；
其次，美团实施了很谨慎的sku原则和很缓慢的开城速度，这些都使得美团的团购品质远超对手；
非常重要的是，美团不轻易跟风挖人，要挖就挖管用的人——自从中供铁军的干嘉伟对美团做过尽调后，王兴就“九顾茅庐”，最终在得到阿里投资的背景下，把干嘉伟请了来，这是一个关键的胜负手；
另外，在扩张速度上不来的情况下，王兴下了决心，从淘宝买来电商数据，根据电商的繁荣度定了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，可以说是最早的大数据洞察；此外就是狠抓中干的拜访率，因为拜访率能出业绩，出业绩就能拿钱拿期权，就更不想离开，这样，美团的离职率降到了4%，业内最佳。
限于篇幅，我们无法继续展开，总的来说，团购大战可以分为两个部分：
上半场，2010年-2013年，从形成风口到千团大战，数千家网站死亡，最后形成美团、点评、百度糯米的三国杀格局；
下半场，美团并购点评并吸引腾讯入股，阿里巨资复活口碑网；
当然，历史无从假设，但毫无疑问，美团是2010年诞生的“新经济之王”品牌，则毫无争议。
点评：在新经济之王的四要素分析中，我们可以看到，各家创业者对于规模固化均没有成熟的打法，一味追求扩张，但没有考虑补贴的沉淀，也没有考虑品牌的建设，这也导致了用户固化很难形成；美团的胜出在于内部的效率和资本的对接。
2.2011年电商大战
2011年是京东和淘宝大打出手的一年。
从另一个角度来说，也是京东站稳脚跟，把电商拉进两极格局的一年。
这一年的猫狗大战，有两个关键的时点。
第一个时点是当年的5月，业界疯传京东将停止使用支付宝，对此，在5月中旬，刘强东正面给予了回应，他表示“与支付宝的合作将要停止，原因是因为支付宝费率太高”，他同时透露“2个月内京东会联合银联推出新的支付工具”。
从表面看，这只是一个费率问题，刘强东说：“我们目前和快钱、财付通等4家支付公司合作，其他家的费率都已经降低到合理水平，就是支付宝的不降，大概是快钱的4倍左右。每年我们都要因为支付宝的费率多支付500-600万元。”
这其实不是一个太好的理由，因为支付宝的覆盖率也不是快钱、财付通可以比拟的。
这一年为什么说是电商大战之年呢？因为刘强东在启用支付宝这件事上，表现了做大事的勇气和决断力，一个让对手负责支付环节的电商，是永远无法成长成令对手敬畏的平台的。
刘强东
真正让现在的读者感到不可思议但又的确真实的是，京东之所以敢于踢开淘宝，反而是刘强东透露的另一个原因：“京东商城拥有强大的物流体系，而物流和支付已经逐渐成为一体。“我们大概80%都是货到付款的方式，用在线支付的也就10%左右，与支付宝停止合作不会给用户带来影响”。
今天可能很少有人认为“货到付款”是一种优势，但是，对于京东当时主打的3C产品来说，货到付款真的是一个很多人乐意的选择。
在京东还没有搭建强大的物流体系之前，其3C产品主要通过第三方物流，而当时第三方物流的管理十分野蛮，消费者最害怕遇到两种情况—东西到手时已经摔坏了，或者是被掉包了。
虽然从理论上来说，当时的京东主打3C，其它品类尚不发达；而淘宝+天猫则双品牌实现了品类全覆盖，双方真正的交叠之处不多，但京东的锐气依旧使之成为淘系最大的隐患。
电商双雄之间的pk，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其实本质还是心智战争，是6.18和双11两个心智入口之间的PK。
据说，现在中国已经有了100多个电商节，其中京东系和淘系就贡献了40多个，但造节之风应该算到2011年。
京东和淘系造的都不是节，而是一个心智入口，这个心智入口的含义是“每年难得打折的低价好货”，当通过无数次的品牌传播突破进入用户心智之后，就成了一种认知，叫“错过一次后悔一年”，所以消费者才会熙来攘往。
第三，电商节每年要造榜。造榜上榜是很重要的品牌背书，所以也是很多新晋品牌塑造品牌的关键节点，但是否上榜一则靠线上投放，另一则靠线下引爆，在任何一种单一手法都不能保证时，双选就成了必然的选择，而且这种情况下选线下媒体还有品牌势能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必争之时。
所以，从某种程度上说，看分众犹如看一个未来商战格局的水晶球。
如果说2011点燃的猫狗大战是此后电商平台化发展的十年，那么多年后杀入的拼多多，则是又一次改变历史流向的最大变量之一，但这个故事要到多年后才开讲。
2011年的新经济之王，应该属于勇敢挑战高高在上的淘系电商的京东。
点评：刘强东是典型的从正确的模式选择，到正确的扩张路径，再到正确的资本选择的典型，但这一切之外，他个人的成长经历、毅力决心才是最关键的，在品牌打造上，也自觉的用了线上线下组合引爆的策略并一直贯穿下去。
3.2012年小米
出乎所有人意料的是，在带领金山成功上市2个月后，雷军选择了离开，理由是太疲倦了。
疲倦的不仅仅是身体，还是心灵。靠卖掉卓越网财富自由的雷军突然发现，互联网时代已经快过去了，新的移动互联网他还一无所知，方向是稀缺的，年龄是刚过40的。为此他最终选择了两个方向，一个是投资UC，他认为UC是移动互联网的门户，另一个是创业小米，因为手机是一切移动应用的终端，他总是习惯做这种稳妥的选择，然后用激进的方式去实现。
也许有人会奇怪为什么把小米放在2012年来讲，为什么不是小米M1诞生的2011年呢？
小米手机2
因为小米2是更准确的锁定了小米作为国产手机的“互联网手机”模式，通过极致性价比+互联网营销模式+心智占领三组合，形成局部优势的一年。
也许有人说为什么国产手机不讲华为，那是因为，华为真正打翻身仗是发布mate7的2014年，而小米大放异彩的时候，华为还在面目平庸的走渠道机路线。
小米手机的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉机制。
在小米出现之前，安卓手机和iPhone的差距是三轮车和奔驰的区别，经过国产手机十年的努力，这种差距已经不能再叫差距，只能叫差别。
安卓当年的不给力，很大程度是安卓的系统不给力，而安卓的系统对中国消费者没有优化，那是双倍的不给力。
在小米还没有造手机的时候，小米先做的一件事，是发行当时可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。
雷军在2008年就总结出了“专注、极致、口碑、快”的互联网思维“七字诀”，其中，专注和极致，是产品要达到的目标，口碑则是整个互联网思维的核心。
雷军
作为实操者的黎万强，总结出了小米的营销本质包括三个核心，即发动机、加速器和关系链。
发动机在这里指的是产品力。
所以，小米在MIUI的优化时，非常注重细节体验。举个例子，当时安卓桌面的动画帧数，一般是30帧，MIUI就刻意优化到60帧，这种体验会让人觉得操作系统变快了，被称为“指尖在屏幕上丝般滑动的触感”。
原生安卓的的界面很难看，显得很low，所以MIUI就拼命把桌面变漂亮，黎万强曾经说过:“手机主题这个点，论开放性和深度，整个安卓体系内我们都是做的最好的”。
有统计，MIUI大概有50万用户。这个数字也许不大，但这些人都是资深发烧友，他们可以影响到成百上千的人。
这些人用MIUI的最大乐趣，就在于可以和小米提意见，之前呢，这种事是不会有的。有见过中国用户向谷歌提意见的么，没有。
黎万强把这些人分了层，不同的层级可以给予不同的待遇，比如有1000个是“有极强专业水准的荣誉内测人员”，还有10万个是“对产品功能改进非常热衷的开发版用户”，越核心，就可以拿到更早、更接近测试版的MIUI。也许你觉得这很可笑，用产品还要负责给提意见。但就是这种感觉吸住了发烧友，他们管这个就叫参与感，黎万强后来以此为名写了本书，也叫《参与感》。
在产品还没有出来的时候，用户就加入了期待的队列，这使得小米后来的井喷式发展具有了最广大的群众基础，“米粉”这个词也因此诞生。
小米2是真正放量的国产手机，叫“互联网手机”的小米在线上让几百万米粉疯狂转发，在线下用分众社区海报进入数亿用户的视野，第一次让国人感觉国产手机碉堡了！
毫无疑问，小米1是划时代的，也是成功的，但和小米2相比，后者同样是1999元，但更成熟、更发烧，最重要的是它证明了，小米的成功不是一款爆品的偶然现象，而是可以代代相传和有规模效应的。
2012年的5月，小米甚至拿微博开发布会，七个合伙人为此拍了一部《150克青春》的短视频，其中雷军在打游戏、黄江吉要去约凤姐、林斌在看《金瓶梅传奇》、周博士在玩飞机……片中出现的印有“adiaOS”（屌丝）的T恤和封面上印着《金瓶梅传奇》的空白笔记本都火了。
小米手机最初的口号叫“为发烧而生”，雷军当时声称，小米手机将定位手机发烧友用户，并誓言小米“要做世界上最好的手机”。
小米的初代手机，在CPU上采用高通1.5GHz双核的处理器，是世界上首款双核1.5GHz的智能手机，1GBRAM+4GROM容量，800万像素后置摄像头+200万像素前置摄像头在当时也是“发烧”了。
不过，初代小米距离“世界上最好的手机”还相去甚远，跟苹果手机更是十万八千里，但如果以1999元的价格提供这样的配置，差不多PK掉了国际品牌的3000元档次的产品，小米不红没有道理。
而到了小米2，同样的价格提供了4.3英寸342超高PPI触摸屏，处理器采用28纳米四核处理器，配备2GBRAM和16GB机身内存，同样是犀利无比。
另一个吸引人的，就是小米手机在1999元价格点上坚持迭代了5次才逐步调整。
可以毫不客气的说，小米开创了一个国内企业“好好做手机”的时代，在它之前并不是没有国产安卓机，但要么是做代工，要么是低端产品走运营商渠道出货，小米的真正价值在于告诉业界，只要掌握好供应链，中国人是能做出一流的安卓手机的。
所以，2012年的“新经济之王”，非小米莫属。
点评：应该说，小米的成功照亮了华为的路，此后中国手机五强，华为+荣耀、小米、oppo和vivo，如果不是小米的成功开路，就不会有中国产安卓手机制霸全球安卓机市场的那一天。不过，小米开创的口碑式参与式的互联网营销，极大地影响了一代互联网营销人，但很少有人可以复制小米的营销模式。
4.2013年移动互联网的门票
2013年是BAT基本在移动新格局中站稳的一年。
张小龙
吴晓波在《腾讯传》里形容：“在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州最大的KENT卷烟消费者之一”。
阿里的打法是比较凌乱的，开始，它想做中国版的安卓，开发了阿里云OS并贴钱安装在2亿台国产中低端手机上，但这并没有帮助阿里云OS崛起，说明中国当时做自主操作系统的时机或许还不够成熟。
于是，阿里开始了买买买，它投资了友盟，一个toB的移动互联网业务，但最大的收获是从李开复手下把一个叫蒋凡的人拉到了阿里，这个人在未来将搅动电商市场的风云。
由于自带流量有限，阿里还在2012-2014年期间投了陌陌、天天动听、墨迹天气等等。这些业务并不一定和电商有什么耦合，但是流量大、用户多，这一波也是阿里资本布局的重要环节，真正有意义的收购是UC和高德，前者带来了真正有电商价值的流量，后者作为LBS服务的底层对阿里有极大的意义。
最后，通过对天猫和淘宝的彻底移动化，阿里发现，移动互联网的门票没有那么难拿——腾讯和百度的难，在于即时通讯和搜索在移动端的逻辑完全不同了，但阿里转向移动端，没有逻辑的改变，却增加了更多的用户和交易触点。
百度在这一年的关键之举是收购91，91是一个分发工具，从中也不难看出，百度对移动互联网的思维，还是掌握上游流量。
这笔交易付出了19亿美元的代价，但与之相比，收购后当天百度股价上涨4.04%，报收105.69美元每股扬，半个月后已经累计上涨至139美元每股，如果从股价来看，上涨幅度相当于赚回了6个91。
91丰满了百度的移动互联网概念，使得百度在2013-2014年的市盈率很高，并在2014的Q4实现了移动收入超过PC收入的历史性跨越，表面上看上去，百度也在移动互联网站住了。
这个人就是张一鸣。
张一鸣
2009年张一鸣告别了老乡王兴，某个角度上说，并不是饭否不行了，而是张一鸣的心不安宁了。
张一鸣回顾自己的职业道路，从最早的买火车票触发出开发一个主动推荐票务信息的小程序，再到酷讯的实践，基本都是围绕信息分发在做。这期间，他见过百度、360的人，但前两者对他兴趣有限，他也不愿意做个打工者。
而那个炎热的夏天，在一家并不那么清凉的锦秋家园边的一家小茶馆里，一向眷顾张一鸣的投资人王琼，答应给他200万美金，希望他做一个房地产方向的垂直业务，这就是后来的九九房。
但是，九九房并不“久久”，和当初百度意识到为企业开发搜索工具是一个特别狭窄的市场一样，张一鸣也发现，推荐引擎适用于整个移动互联网时代的信息分发，而不是局限在哪个具体板块，他希望在广域互联网里尝试自己对于信息分发和社交的想法，同时也再次找到了王琼，表示希望出来做新的东西。
某种意义上，移动互联网的十年，就是从以商业模式创新（以美团、拼多多为代表）逐步向以技术创新驱动（以信息分发、大数据、AI）的十年，而张一鸣是踏入这条河流最早的实践者。
因此，2013年的“新经济之王”，不再是BAT，而是开始萌芽的今日头条。
点评：今日头条的信息分发方式，部分改变了新经济的媒体环境和信息环境，一种新的推广形态出现了，人们开始进入移动互联网的“时长垄断”时期，而时长垄断则也是“规模固化”的一种表现形式，可谓万变不离其宗。
据统计，2014年初中国尚有40余家打车软件，但毫无疑问，能够对决的只有老大滴滴和老二快的。
早在2013年9月份，快的打车正式“北伐”，投入两千万的推广资源强攻北京市场，进入滴滴的根本之地，双方其实就已经开始决战。此后，滴滴筹谋c轮融资，快的拿下大黄蜂，而且谈了一次合并却没有谈拢，基本可以算是“清场”，此时唯有滴滴快的两家，像两列高速运动的火车即将对撞。
2013年12月，支付宝钱包开始全面支持支付打车款，首批在北京5000辆出租车进行推广。同时，支付宝还宣布与快的打车深度合作，乘客可以直接用快的内置的支付宝或扫描二维码支付打车费。在2013年12月期间，北京市民使用支付宝打车就有机会获得单笔最高200元的免单额度或是5元现金返还。
王刚则强调这场对决有一定偶然性，他说：“和快的的合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战，则有一定的偶然性。”
一般认为，这是滴滴快的“支付之战”的正式开场。但双方均未想到，这场补贴之战所消耗的资金和残酷的程度。
一周补贴一亿，滴滴数据的暴涨给了快的不小的压力。不过，滴滴当时认为这只是一场为期一周的强攻，但没有想到的是，在滴滴即将停止补贴的前一天，快的和支付宝开始加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时，因为滴滴的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。
略插一句，Uber在2014年2月13日宣布正式进军中国市场，正式成为最大变量之一。
在快的开始跟进补贴，而滴滴暂时停止补贴后的一天，程维在董事会上告诉董事们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”
王刚回忆：“这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。”
的确，快的以前大概是滴滴的一半，谁也没有想到补贴竟然能够在一周之内逆转50%对25%的格局。
滴滴此刻，再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。事实上，并非所有投资人都乐见这种情况，“没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面”。
这时候，滴滴内部的决策发生了重大分歧。当时，程维正在开发“红包”产品，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。
这个反向推演，源自当时滴滴对自家发起补贴的推演，具体的推演过程是，滴滴发起发起第一波亿元补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。
王刚和程维第一次发生重大战略分歧。但这时候，化解僵局的恰好是财大气粗的腾讯。腾讯不仅第一次爽快的为亿元补贴买单，而且还提出，如果滴滴继续跟进，腾讯将一直分担补贴的50%，后来，据推算腾讯的补贴在10亿人民币以上。
滴滴官史则记载，补贴战一直打到当年5月，才算停止攀升态势，因为实在是太花钱了，1-5月双方最保守的烧钱总额是20多个亿。
在滴滴vs快递的大战中，规模固化和资本固化是同步进行的，有规模则有资本跟随，无规模则将被资本抛弃。
当双方迅速进入你涨我也涨的阶段，双方提高补贴的频率从天计算变成以小时计算，网民们开始享受大量的补贴，但滴滴和快的的钱包开始迅速见底，现在的问题是，双方怎么停下来。
有趣的是，结束这场大战的，是马化腾和马云亲自出的手。
马化腾给程维支招，说你们双方都是线性补贴，所以你涨1块，他就涨2块，这就停不下来。根据我运行游戏的经验，最好你们把补贴改成一个随机数字，这样的话双方就不用为一个数字干挺着，自然渐渐就可以“收力”了。
“二马”果然棋高一着，马化腾的主意让快车“不失面子的失去了竞争的标的”，有了收手的理由；马云唱温情戏，给了大家下台阶的“道义基础”，所以这轮补贴大战得以暂告一段落，之后双方回归理性，在投资人的推动下成功合并。
在这次大战中，有一个让滴滴有很意外的收获，那就是意识到品牌的重要性。
滴滴不失苦涩的推想，因为双方都没有品牌认知度，所以消费者只认补贴。滴滴同时也发现，只靠补贴并不是打造品牌的良方，补贴可以烧出热度、知名度，但基于补贴而产生的心智认知就是“追逐更大的补贴”，所以由补贴而塑造品牌，是不可能的。
这很大程度上影响了滴滴的打法，在大战后仅1个月，Uber在2014年2月13日宣布正式进军中国市场，正式成为最大变量之一。
相对于滴滴和快的，Uber有全球知名度带来的品牌势能，而且Uber的城市经理也更会通过线下活动来进行推广。
比如，Uber的车档次比较高，城市经理就抓住上海消费者喜欢时尚、洋气的特点，想法设法时尚界合作，从赞助上海时装周起步，把Party、酒吧和夜店当成了开发重点；又比如，上海大雨，Uber立刻把APP里的小车符号换成船只的样子，号称推出“打船服务”……随着这些别开上面的线下活动，Uber成功的建立了一种对白领等用户群体的心智认知占领，使得Uber在一线城市得以对滴滴降维打击。
因此，2014年的新经济之王应该是代表出行新业态的滴滴。
点评：在双方都陷入流量和补贴的苦战而且无法自拔时，只有将补贴用更强的音量来放大，来引爆心智，实现用户规模扩大和心智固化才能走向决胜。
6.2015年超级大年
2015年是一个合并的超级大年。
众所周知，58同城以4.12亿美元现金加3400万份普通股换取赶集网43.2%股份，两家公司最终合并。
有媒体报道，早在2013年58同城IPO之后，58同城的早期投资人、软银赛富投资基金合伙人羊东就找到赶集的投资人互相接触了一下。这次的接触让羊东有了一个印象，就是两位创始人都是意志坚定之辈，“不可能强迫他们做什么”。
2015年4月13日，威斯汀酒店总统套房灯火通明，生于1976年的湖南人姚劲波和生于1974年的安徽人杨浩涌，在此要做一场最后的谈判。
在PC互联网普及的时期，58提供了多样化的服务，受到了用户的欢迎。后来58同城不断细分，占据房产、招聘、汽车、二手物品交易等刚需赛道。
所谓“既生瑜何生亮”，58的天地就是同样模式的竞争对手，也创立于2005年的赶集网，在一开始就有自己的选择，创始人杨浩涌开始只把人力投在人气最旺的三个类别：租房、二手物品、交友。几年过去了，赶集网已经相当火热。
模式完全接近的两个网站PK是非常痛苦的，因为业务模式几乎是重合的，没有产品力上的差异化优势，那么，就只有拼心智了。
从今天的某种视角来看，58、赶集提供的是初级信息匹配，天生适合c2c模式，它们的对象都是对交易成本敏感、有一定信息获取能力的消费者，也是天然重合的。
杨浩涌
杨浩涌从来不理这类短信，姚劲波则拿出追妹子的劲头，平均每三个月就发一条类似短信，也不急、也不忘，杨浩涌基本不会回复，但姚劲波却在2014年把赶集所有的投资人都约了至少两次。
让杨浩涌感到不愿意再打消耗战的，是人人网干翻开心网的案例，他发现“惨胜”不是一个好结局，决心去谈一谈。
杨浩涌是个狠人，就在签约前的一个周末，价格几乎谈定的时候，杨浩涌拿到了一纸香港法院对这次合并的禁令。
简单说，由于老虎基金投资赶集时签署了一份对58的排他条款，所以老虎基金把股份先行出售给58以推动两家公司合并的行为，是有违约风险的。
这份禁止令并不能阻碍这次交易完成，但可以使得交易成本极具提升。
最后的结果是，杨浩涌以更优的条件与姚劲波实现了双赢。
和美团完全不一样，创始人创造大众点评，最重要的目的是想做一个美食网站。中国餐饮行业在改革开放40年间的增长是从50亿到4万亿，餐饮总收入占据了社会消费品零售总额的10.8%。
点评之前真的没想过团购，但是，当它踏入团购领域后，给美团的压力是巨大的。
前面说过，团购的本质是BD，但点评不用BD，商家早就入驻好了。而且，还有对其有依赖感的庞大用户群体，这个也不用重新去建立；更重要的是，在美食领域，点评就相当于小红书，有种草拔草的效果，也有天然的社交属性。
事实上，当美团合并点评以后，那些早期支撑美团发展的本地生活服务渐渐不再重要，或不那么重要，美团相反是继承了点评的基因，在吃这个领域做到了无限深。
如果从2020年看过去，从财报数据来看，餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务（及其它）是美团的三大业务板块。而2020年第三季度，这三块业务的营收占比分别为58.45%、18.30%和23.25%。
可以这么说，美团和点评的合并才是真的升级，而大部分公司的合并只是规模扩大，但美团融合了点评的基因后，成了吃这个场景的霸主。
很难想象，如果不是借助点评的独特资源，美团的今天的局面会不会还是这么稳。
但实话实说，饿了么才是外卖的开创者。有个比较有趣的笑话是，张旭豪做饿了么资金很紧张，到处找钱。这时候有个美团的BD去餐厅，发现里面有饿了么的外卖员，回头把这个事情告诉了美团二把手王慧文，王慧文立刻觉得这事儿里面有机会，于是约张旭豪见面。结果张旭豪以为王慧文是来探路的，美团大概是要收购饿了么，结果把生意奥秘和盘托出，王慧文回去就组织了美团的团队开发外卖业务，张旭豪后悔无比。
所以后来有人说，如果不是饿了么抢先釆用免费午餐＋心智引爆的打法，占了先机打了美团一个下马威，后期“逼平美团，卖给阿里”的机会就大概率不会发生。所以某种程度上，对于相对弱势的企业，抢先出击，攻其不备不失为一个奇招。这也告诉我们，所谓的“四大固化”并没有固定的秩序，而要因时因地的展开。
总之，2015年的几大合并，极大的提升了市场的集中度，因此也有了互联网上半场和下半场的说法，这一年的新经济之王属于合并后的新巨头。
点评：线下引爆在2015年发挥了前所未有的心智固化作用，但没有人想到，更经典的案例在2016年就来了。
7.2016年二手车大战
杨浩涌其实还在赶集的时候，就想做二手车了。
他意识到，单纯的分类网站业务，护城河和盈利能力，都太浅了。只有车和房，才是居间平台有生存价值的领域。
考虑到自己天然不是姚劲波可以长期共处的另一极，杨浩涌在58赶集合并后，就开始筹谋瓜子二手车的业务，更早的，甚至在赶集后期，他已经开始有意识的把部分有潜力的模块分拆，希望打造成独立发展的企业，这些业务有好车、斗米、好租等等。
2015年9月6日，赶集好车开始更名为瓜子，网址也转向为guazi.com。其实，这个域名是杨浩涌在赶集时代就储存下的；到了9月15日，杨浩涌宣布，赶集好车正式更名为“瓜子二手车直卖网”。
应该说，杨浩涌在进入这个市场之前，就想好了先固化心智的路径，他要宣布，瓜子二手车将投入超过10亿元用于市场推广，年底目标是占领二手车C2C线上80%份额。
当时，杨浩涌已经有了两个对手，一个是百度出身的李健做的人人车，他发展的很快、很稳健，可以说是二手车电商模式的开拓者，今天人们享受到的大部分二手车电商服务标准，李健其实是开创者；另一个竞争者是戴琨，戴琨出身易车系，是出行教父李斌的小兄弟，他也决定杀入二手车领域，他的启动业务，是二手车B2B交易”优信拍“，在2014年9月拿到老虎基金的2亿美金后，戴琨除了继续做强B2B外，终于启动了C端业务。
杨浩涌决定一上场就先洗牌，把两个对手赶下牌桌。
杨浩涌有一句名言—-有人总说市场很大，我们都可以在里面活的很好，这句话是万万信不得的。
在融资方面，杨浩涌也高人一筹，基本上他把一级市场的大钱拿完了，戴琨融资能力弱于杨浩涌，所以赶紧把优信送上美股，试图在二级市场拿钱；李健相对融资能力最弱，所以只好和滴滴试图结盟，很大程度上削弱了自己的控制权。
公开资料显示，人人车于2016年9月宣布完成D轮融资1.5亿美元；瓜子二手车宣布A轮融资总额超2.5亿美元；优信二手车在2014年9月获得2.6亿美元B轮融资，此后的2015年3月又获得由百度领投的1.7亿美元融资……这些钱基本全砸进了营销大战。
事实上，2016和2017是营销大战的两个巅峰时段。瓜子二手车除了2016开始承诺的10亿外，还宣布追加5亿；李健、戴琨也都宣布，还会追加5-10亿。
杨浩涌对这句话的评价是：“这句话明显让我们跟对手产生了差异化。心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。我们的调研中，在没有提示的情况下，提起二手车，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一个非常大的护城河，也是一个很大的、很难被替代的财富”。
2016年不是二手车大战的终结，但是杨浩涌的打法，给心智固化这种战争体系增添了新的财富：
1.心智固化可以在战争的任何时期使用，早用早好；
2.心智固化可以把一个市场快速催熟；
3.心智固化的一个副作用是，可以透支竞争对手的战争潜力，不战而屈人之兵；
瓜子二手车的联合创始人白如冰回答也很绝，如果你按现在的交易量来算账，当然是亏的；但只要业务不断涨，成本其实是不断摊薄的，而且线下品牌越强，品牌自带流量就越多，用户品牌信赖度高了，线上流量获客成本也越来越低，从二三年看一定是划算的。
从今天的角度回看，这一年的胜者，无疑是把心智固化打法发展到一个新的高峰的杨浩涌，他是这一年的“新经济之王”。
点评：瓜子优信人人车的战争某种程度上完全是心智之战，而不是模式之战，大家都用了心智固化的路径来试图反向实现规模固化，最后瓜子以更准确和坚决的心智认知吸引了更多的资本，又用更多的资本灌注更深的心智，某种意义上提前决定了最后的生存者是瓜子。
8.2017年办公协同之战
陈航，花名——无招，就是来往的主事人，他在阿里是有名的——当年最早接触阿里，却没成为“罗汉”，从日本回到阿里，负责搜索，也败给了百度；再做来往，被腾讯干翻……小圈子里已经有无招“做啥啥不行”的口碑。
陈航
好在他的年龄不大，资格很老，2014年5月26日，他找马云借来了“阿里的延安”—-湖畔花园，在此闭关复盘。
出关后，他带着钉钉杀出一条血路。而钉钉能够正式在企业级市场杀开一条血路，从战略层面是瞄准了企业市场对“协同”的需求，从更深的层面，钉钉还要做SaaS和CRM的整合，但没有人想到，最后钉钉成为了阿里云的用户入口，成了阿里在产业互联网方面顶级策略“云钉一体”的一部分。
钉钉所有的功能都是为了协同而设计的，甚至有些功能被吐槽不人性，比如发消息会标注对方已读，这样对方就没法装作看不见；又比如截图会带水印，这样保证了内部信息不外泄……但这些都是“术”的层面，真正的优势是阿里离B端比腾讯更近。
比如上海的复星集团，此前有数百个内部管理APP，但根本没有打通旗下数百家企业，但在钉钉的帮助下，以“复星通”（钉钉复兴定制版）的形式，一统内部。
而选在2017年这个时点在分众平台上再次释放信息，是因为钉钉刚创造一个记录，服务企业超过300万家，用户突破1个亿，这个时候实在是值得庆贺。
而到了2020年，这两个数据已经变成了1500万家企业和3亿用户。
字节也不是一开始就做了飞书这个产品，而是和大部分企业一样试过了各种工具。
字节跳动最后发现，还是得开发一套自己的系统，才最合用，于是，飞书于2016年底形成雏形，次年开始成为字节系内部沟通协作的主要平台。
飞书在沟通、日程管理、文档协作三个领域提供了高效流畅的工具，其轻管理、重协作的产品调性可以看出它的目标用户，是推崇扁平化管理方式的团队和组织。
2019年9月，字节决定将飞书办公套件推广到国内市场，并取了中文名称“飞书”。
飞书的主事人叫谢欣，他曾与张一鸣在酷讯共事，谢欣在酷讯时期担任CTO，而张一鸣任技术委员会主席，两人有高度交集。谢欣是还是字节第一任人力资源负责人，加之其计算机专业的背景，谢欣成为研发飞书的最佳人选。
总体来说，飞书的早期虽然只有三个组件，但却是一个深度耦合、能够互相利用能力的套件产品，例如，把文档整合进日程，直接在里面写会议记录；又比如，在文档里可以插入沟通群聊。
由此，飞书将办公中使用率极高的即时沟通、在线文档、智能日历、工作台的信息流打通，使信息高速流转，团队快速响应，极大地提升了协作效率。飞书一个平台包含了所有办公需要的工具和系统，使信息不再孤立。
可以说，今日头条、抖音、火山小视频、西瓜视频等等，这些产品的背后无一不依赖于飞书这个神秘武器。据统计，使用飞书后，跨部门项目每个项目效率提升可以达到24%。飞书，让协作无障碍，让产品和企业成长更快速。
但毫无疑问，2017年的“新经济之王”，属于钉钉。
9.2018年短视频大战
2018年是字节跳动春风得意的一年，元旦的前不久，头条以10亿美元将音乐短视频app的先驱_musical.ly_拿下，张一鸣手中另外三个短视频app火山视频、西瓜视频、抖音也各自都有了3000万DAU。
而此刻，拥有1.2亿DAU的快手，就成了抖音的宿命之敌。
张一鸣早就认识快手的宿华，甚至还试图收购不到20人时期的快手，但宿华不从，他要走自己的路。
但是，当字节找到张楠要做抖音时，快手的DAU已经超过1000万，但张一鸣毕竟有个视频梦，所以做了后来被称为“中视频”的西瓜视频，站稳了脚跟，这直接导致后来的火山短视频的出现，火山是距离快手更近、竞争性更强的产品，结果火山也站住了。
张一鸣就此得出结论，推荐+信息流完全可以撑起一个视频应用，字节可以用另一条路超越快手。
正好这时候有人给他推荐musical.ly这个由的中国团队创建的海外产品，张一鸣认为，这个产品比火山更接近能够和快手pk的逻辑，于是抖音立项。
抖音有几个重要的竞争点，其中最重要的全屏+竖屏+高清，有很多人认为，这种方式挤占了整个屏幕，给人很强的压迫感，也有人说，这种产品（竖屏）恰好让别的平台没法盗用抖音的内容。
后来证明，这种简单粗暴的做法深得年轻人的喜欢。
但真正让抖音迅速火起来，还是要靠点机缘。据说是这样的—-岳云鹏在抖音上发现了一个模仿自己的表演者“岳云云”，觉得很搞笑，就转发微博，获得近十万次点赞，抖音从此进入公众视野。
从2017年中期开始，今日头条向抖音倾斜大量资源，大概是日活过了一百万，就开始大量砸钱，差不多买空了中国的媒体资源。
但快手毕竟不是吃素的，快手在2017年3月获得腾讯领投的3.5亿美元投资，2017年11月，快手日活用户突破1亿，总注册用户突破7亿，对抖音仍是压制。
从某种意义上说，抖音和快手之战，是真命题，也是伪命题。
是真命题，是两者之间只能有一个是中国短视频的王者。
是伪命题，是因为两者的内容和用户完全不同，抖音的主要特征是才艺展示，快手的主要命题是生活内容的展示，所以也有“抖音是舞台即人生，快手是人生及舞台”的说法。
2018年之前，头条系短视频西瓜、火山、抖音联手围剿快手，各条线并行发展。在抖音的V1.4.5版本中，首页的“新鲜”栏变成了“附近”栏，更加强化社交属性。2018年春节开始，抖音投放激增超过火山视频和西瓜视频总和。
就像是解放战争中的三大战役一样，抖音的短视频战役也是并行开打的，这一年的春节可以被视为抖音对快手决战的开始。整个2月，双方全媒体投放，答题抽奖，热点营销等多个方向开战，抖音的活动运营无疑是非常优秀的，C哩C哩舞、海藻舞、手势舞的洗脑配乐在春节期间中华大地上似乎就没有停下。
2018年春节，今日头条几乎邀请了所有能够邀请的明星到抖音上给观众发红包，当然钱肯定还是头条出的。
10.2019年在线教育大战
在线教育其实是一场还没有结束的战争，但和2016年的二手车大战一样，它是一场以心智为武器，线上线下媒体组合的突袭战。
一切，要从猿辅导2019暑假的奇袭说起。
2019年的时候，猿辅导已经实现盈利三年了，它的基本模式，是以小猿搜题为入口，导来的流量到猿题库进行用户留存转化，最终由付费在线教育——猿辅导变现。
值得深思的一个数据是，在营收方面，猿辅导2018年的营收仅为15亿，2019年则实现了超过100万人的招生数及超过80%的续报率，业界估算，按照这个数据，猿辅导营收达到4倍增长，总收入约60亿。
为什么能够达到这样400%的成长，简单说，是猿辅导发起了一次被称为“偷袭珍珠港”的营销大战。
当然，猿辅导也做好了其它方面的准备，2018年底，猿辅导就已经储备了多达5000人的教师资源，这在在线教育机构的发展史上，也是不多见的。
要说是偷袭，也不尽然，2019的暑期档在猿辅导的日程表上提前了两个月，从5月份，猿辅导就开始在自己的官网或者APP推出暑期低价课，而好未来等老牌线下培训机构直到6月底才开始预热。
不要看仅仅是一个预热，猿辅导截至暑期结束的招生投入累计达到4-5亿人民币，也许在学而思想来，这不过是一个常规暑促的加强版，殊不知猿辅导真正的杀招，是在2019年的11月及以后。
用了这句话，会让人觉得，猿辅导可能是全中国乃至全世界最大的在线教育机构。
这也就是说，猿辅导用数十亿的投入为自己争取了先机并在用户心中打造起了品牌。面对挑战张邦鑫做出了一个重要的决定，以20亿的预计亏损规模来阻击对手，也就是用比对手更多的钱打回去。被卷入的还有作业帮，作业帮的背后站着百度，打造的工具型APP份额领先，流量和获客成本很低，但作业帮的问题或许是不够坚决和疯狂，当猿辅导一年融资30多亿美元，市值冲上155亿美元时，作业帮展开了全力的反击。
这场战争的牛逼之处就在于，它赶上了2020年的疫情后，在线教育的无限扩张的良机。从这个意义上因为战争的地盘空前的扩大了，直到目前为止，我们还不能得出结论谁是最后的赢家。但我们再次看到了，率先赢得用户的信任是关键！
未来的路还远，对于在线教育来说。但这一年的新经济之王，无疑是属于猿辅导的。
11.2020买菜引发的战事
在过去鲜花著锦、烈火烹油的移动互联网十年里，电商零售占据占社会零售总额，从区区的不到4%变成了25%，整体互联网用户超过10亿。如果没有更深层次的技术创新，仅仅靠商业模式的创新，仅仅依靠对部分落后行业的“再做一遍”，已经没有太大的增长空间和市场空白。
故而，巨头们对最后一点流量的追逐，其实意味着移动互联网的盛宴已经结束，眼前的这场大战名为创新，实为洗牌。也就是因为大家都坚持要在这张牌桌上坐下去，所以不惜展开消耗巨大的战争资源，这就是2020年的社区团购大战，也被称为“买菜战争”。
轰轰烈烈的社区团购大战，在3大巨头入场后，在几个月里就已经动用了几乎全部“武器”。
“一般来说，一场大商战，会有三个固化，分别是规模固化、资本固化和心智固化”，专家说。
让我们再次来解读一下三个固化——所谓的规模固化，主要表现在对市场空间的预先占领，比如团购大战、网约车大战、无人货架大战中的“开城、”“入驻”、“抢占点位”等，就是一种典型的规模固化的策略，这个阶段主要的指向，是占据空间并跑出足够大的规模数据。
所谓的资本固化，就是各个资本对参赛方的“选边”，一旦选边就会形成战略同盟，继续加大规模资金投入，直至分出胜负。
而心智固化，则伴随在整个商战的全过程中。一般来说，我们把常规的市场手段如买流量、打补贴、做特价、在各类内容平台上“社交种草”等等称之为“效果营销”，目的是促成短期交易、迅速优化营收数据，但这类打法很难沉淀消费者的心智。
因此，竞争者会根据锁定胜局的需要，出现以分众所代表的线下媒体为核心的、直指心智的品牌引爆手段的应用。因此，从某种程度上看，在线下媒体等领域投放的力度是观察者分析战局的“水晶球”，其中，心智定位的选择、投放力度、心智导向，都是商战进程的直观反映。
有人可能认为线下品牌引爆是昂贵的，但事实是，如果论到占比，线下投放的预算相对于流量、补贴等，其实只占小头，但心智效果却极为显著，既放大了补贴的音量，又建立了心智的认同。
“这就好比原子弹，原子弹的单体成本很高，是常规炸弹的几百倍，但原子弹的效果是常规武器无法达到的。因为一颗原子弹就可以提前结束一场战争。比如二战期间，原子弹的使用至少让胜利的到来提前了半年到一年，从而挽救了数十万士兵的性命和海量的常规武器的投入和其它战争消耗，所以从战争经济学的角度，它其实反而是性价比更高的武器。”
一般一个大战，通常三个阶段。第一个阶段是大玩家淘汰小玩家，这个已经发生；第二个阶段，是大品牌开始互相PK，直到一部分退出；第三个阶段，是从线上的流量+补贴打法与线下的地推打法发展到一个极致之后，看哪一家最先进入品牌势能和心智入侵的关键阶段。
所以，我们的问题就是，企业到底有没有可能跳过（或者尽量少经历）第二阶段的纯消耗战，更快的进入第三阶段，也就是有终极意义的品牌心智之战？
答案，是要跳出这个怪圈的企业，要过两关。
第一个关是运营关，社区团购模式不复杂，但涉及的方面很多，如供应链、物流、团长、社群私域运营，这其实是一个综合性极强的管理课题，如果一个企业不能过运营关，自然谈不上后面的升级打怪。
第二个关是品牌关，也就是我们假设，现在剩下的玩家都是过了运营关的，那么，是应该选择用消耗战来结束战斗呢，还是用品牌战来结束战斗？
显然，前者是破坏，而后者是建设。前者消耗无数的金钱、补贴、流量，但由于消耗的都是易耗品，所以没有建立任何稳固的品牌认知。
营销专家因此指出：“任何情绪刺激，都只适合短暂的冲动性消费，对于培养长期的品牌偏好和消费习惯几乎没有帮助作用。因为情绪作用来得快，消散得更快。
这个时代，由于数字平台可以创造的交互几乎是无限的，所以，消费者注意力呈粉尘化，越来越忙的消费者记住品牌的难度越来越大。
所以，社区团购的消耗战打到后面，可能是尸山血海，但是消费者真的没有忠诚度，到头来，还是要回到品牌战。
为什么要回归到品牌之战上才可能是终局呢，我们来算几笔细账：
首先，现在社区团购的玩家们拼命的进行补贴，推出各种0.99元、0.69元的菜品，无非是要告诉消费者一个认知，即“我们更便宜”。
那为什么少有人一开始就走上正确的路？或者说，有可能一开始就走上正确的路么？答案是：很有可能，但需要创业者们转换一下心态。
但是，这是社区团购推动者希望的终极消费画像么？显然不是，他们希望的是，消费者不用进行反复的比对，不用在各个社群、各个APP、小程序里面进行反复的挑挑拣拣，而是直奔品牌而去，购完即走、明天再来，并如此重复、月月年年。
而以上的一切其实已经告诉我们，这一切并不能完全藉由消耗战而得到，一切的解法，得自于供应链能力+服务体验+资本补贴＋品牌心智沉淀。
无论是对纯消耗的救赎还是对消费者体验的优化，乃至最终的终局模式——也即消费者形成下意识并自动选择者为王，都来自一种远比流量和金钱更稀贵的东西——品牌认同，或者说，是消费者被格式化后的认知固化。
所以我们要算的第二笔细账是，心智引爆除了让消费者产生稳固的品牌认知外，对于规模固化、资本固化，同样有效果。这是因为某种程度上，投资者和消费者类似，也无法从补贴的规模和力度，来分辨谁是更值得投资的标的。而这种情况下，巧妙的使用品牌引爆，会发出巨大的市场声音，并且“波束成型”式的传播，具有某种指向性。投资者则会从中判断——善于使用多种策略、并营造整体市场心智认知的玩家，才可能值得下注的玩家，所以说，心智引爆“爆掉的”不仅仅是消费者，还有整个大战的观察者、参与者和投资者，而对后者的心智突破，是有可能影响到终极格局的。
分析完这个问题，再看看具体的战局。
为什么社区团购是风口呢？
最大的优势，是借助“预售+自提”的模式大大降低了流通成本。首先，如前文所言，社区团购是头天下单、次日发货，这就极大的降低了实时配送的压力，和以此带来的保鲜、冷链、仓储成本。
更重要的是，社区团购的性价比路线与社区电商的用户画像高度契合，容易跑通，实现规模化。
华商韬略认为，对于滴滴来说，橙心优选“一旦实现规模化，依靠社群及其裂变模式、打通供应链上下游，向上可以借助价格和质量优势，与现今主流电商平台掰手腕，向下可以通过业务延展，连接起整个本地生活板块，成为打开下沉市场的重要流量入口。作为滴滴的破局之战，橙心优选也必须要赢”。
因此，小巨头里，橙心优选启动速度最快，相较其它巨头有2个月的先发优势。而且，滴滴既有充足现金储备，也是竞争者中唯一没有上市的企业，没有上市股东和股价的桎梏，反应和行动更加灵活。
程维说：“要拿下这个市场，就必须全力以赴。”
美团，是滴滴广义上的腾讯系盟友，又是微观上的竞争者，前有美团打车，后有美团的社团团购。
和滴滴不同，美团有着极为丰富的线下运营经验，所以，社区团购虽然开局略晚，但一出手就是宣布推出“千城计划”，将社区团购升为一级战略项目。
有趣的是，2017年，外卖老大美团推出打车业务，网约车老大滴滴送起外卖。王兴认为“美团和滴滴打起来是一场战争”，程维也高调回应，“尔要战，那便战”。
只是，诸多意外事件打断了这场大战。三年前的战争，推迟到了三年后开打。
美团优选宣布推出“千城计划”，旨在年底前实现全国覆盖，截至目前已经布局12个省份，超过60个城市。
严格说来，滴滴两个月的先发优势，对于美团来说，意义不大。
说起社区团购，美团其实更早就有准备，那就是美团买菜。美团买菜是和美团版“盒马”同一个时代的产物，前者走轻模式，后者模仿盒马走超重模式。结果，前者发展迅速，后者陆续关店，这意味着美团已经做出了自己的选择。
所以若论做社区团购这门生意的资格，美团还是有领先优势。
当然，这都是潜在优势，美团买菜和美团优选也不是一个产品。2020年7月，美团推出“美团优选”业务，美团这才算正式进军社区团购。据36氪报道，一些原本有美团买菜进驻的城市，开始放弃前置仓，改为“美团优选”模式，并引导用户无缝切换。
再过两个月后，美团优选才如前所述，变成一级战略项目，美团准备砸50亿美元，实现“千城计划”。
只是，滴滴的对方，还不止是美团一家，还有极具差异化优势的拼多多。
自媒体“互联网怪盗团”由此提出了一个问题——拼多多过去三年的增长势头远远超过了任何人的预期；现在，它是否已经达到了一个“天然边界”，高成长期是否即将结束？
答案可能是，如果没有社区团购这盘新棋局，拼多多的这波攻势可以说已经是强弩之末。
拼多多有钱，舍得补贴，但是套路已经被淘宝、京东摸透，后者也找到了非常好的抵御之道。淘宝以淘宝特价版+重启聚划算的方式，京东以启动“全渠道新通路”和“京喜”“京造”的路子，正在复制拼多多的产业带直供计划。
按“互联网怪盗团”的分析——按照DAU计算，拼多多已经是中国最大的电商平台；按照MAU计算，今年之内大概也会成为中国最大；它的GMV也已经很大了，因此“拼多多已经把能开的荒地都开出来了，把能吃的东西都转化为自身的重量了；在此基础之上，它必然不能完全依赖过去的增长模式”。
拼多多该怎么成长呢？最无奈的成长是，变成下一个天猫或淘宝，但这不是一个好结果，中国实在不需要另一个天猫和淘宝了。
这个数字是很难想象的，但如果有了社区团购，就很容易了。
现在，随着战局的延伸，滴滴美团拼多多合战的格局也在改变，包括像字节跳动，京东这样的大玩家也陆续开始入场，但这场大战究竟是经年累月的持久战，还是一年内可以大势分明的决胜战，可能还要回落到最初的主题——培养习惯，固化心智。
结语
提炼出十年的“新经济之王”之路，实在是一件很难的工作。
我们知道，每年都有风云企业和风云人物，而对他们创业史的发掘中，也是我们在寻找“新经济之王”的过程中，寻觅了三条主线:
第一条主线，是以互联网经济为主体，和传统经济或PK或融合的的路线；
第二条主线，是以创新为基石，包括商业模式创新和技术创新，在这一条道路上，我们可以看到的是商业模式创新的逐渐饱和与技术创新的逐渐崛起；
第三条路线，是新品牌诞生的路线，企业的品牌化之路，既是企业初心的凝聚，是打开消费者心智入口的重要过程，还是企业心智固化的精神制高点。
因此，在这十年的研究中，我们有了一些系统的发现：
首先，一切的成功都建立在创始人的思想境界、决心意志、拼搏精神和运筹能力之上，凡是能够闯入头部赛道并获得成功的创始人，也许性格并不相同，有的佛系、有的精明、有的刚毅，但他们的韧性和坚持正确的长期主义，是一以贯之、高度相似的。
其次，这十年中绝大多数的成功都是基于服务C端的，所以其中极度的用户思维是一个成功的法宝，从早年王兴的“团购超期可退”到雷军打造MIUI的成功，都是基于用户思维；
再次，是提供给市场好的新供给，我们可以发现，能够录入这部十年史的风云企业，很少有产品本身经不住历史考验的，它们都是结合用户痛点和新技术、新平台等相对最优解；
最后，也毋庸讳言的是，规模固化和品牌固化是背后的铁律，只有规模固化才有热钱涌入，只有热钱涌入，才能进一步引爆品牌和穿透心智，而品牌引爆和规模固化的双边效应，又会引来下一轮的热钱涌入和品牌再升级，这其中的一些心智引爆基础设施（如分众）的水晶球效应是十分明显的；
总之，我们寻觅“新经济之王的胜利”的意义不至于当下，一批新经济品牌的崛起，或许会带动整个中国经济继续向获取新动能、找到新目标的未来之路上前进。(CIS)