财务分析生命力很旺盛，在现代企业管理中的应用越来越普遍，尤其是得到了企业集团的高度重视。然而在企业集团里，令人满意的财务分析报告凤毛麟角，问题层出不穷，难以为决策者提供有用的信息。本文旨在为企业集团的财务分析报告设计一个全新框架，为报告撰写者提供一个全新视角。
一、企业集团的特征
企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次且稳定的经济组织，其以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位为，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。具有如下特征：
（一）法律特征
企业集团本身不是独立法人，没有法人地位，没有独立支配的财产，没有法定资本额，其财产只表现为各成员企业的独立财产。
（二）业务特征
企业集团经营规模比较庞大，通常跨地区、跨行业甚至跨国经营，呈现多元化和综合化的特点。
（三）组织特征
企业集团由集团总部、产业集团和成员企业组成，集团总部是最高决策机构，核心职能是资本投资，产业集团是二级决策机构，核心职能是资产配置，成员企业为经济实体，核心职能是业务运营。企业集团的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行优化配置和有效利用，以实现集团整体利益最大化。
二、财务分析报告框架
（一）战略目标完成情况回顾
此处的战略目标指受托人（各责任单位）与委托人（集团总部）签署的目标责任书中承诺的绩效目标。具体应分目标、分业务、分项目与承诺指标进行对比分析，总结过往完成情况，发现差距，找出原因，为本战略年度内完成目标献计献策。具体包括：
1、各业务板块完成情况及解析
各业务板块完成了什么目标，完成了多少，绝对数和相对数皆可使用；什么业务，什么目标没有完成，差距是什么，有多少，为什么没有完成；本战略年度内继续完成目标的可能性和必要性，如果没有必要，则可调整战略目标，如果有必要且可能，就应建言如何确保继续完成。这里切忌啰嗦地与上年同期比较，也无须与同行业比较，只须与承诺或预期作比较。
2、协调与影响分析
横向协调，如分析各业务板块的收入或盈利贡献，分析关联交易定价对交易双方业绩的影响，协调各业务板块之间的得失以求得集团整体利益最大化等；纵向协调，如分析收入完成情况对净资产回报率的影响，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驱动因素，以便对症下药。
3、重点项目完成情况跟踪
（二）企业价值与风险分析
通过企业价值的同期比较分析和行业对标分析，来了解企业当前的价值创造状态和风险情况，发现影响企业价值创造和财务健康的不利因素，并提出改善建议。
1、增长分析
增长分析不再只是关心销售增长率和净利润增长率是否匹配并符合预期，更要聚焦于实际增长率和可持续增长率的匹配分析。如果实际增长率大于可持续增长率，表明企业的发展遭遇现金短缺，此时可考虑通过增加权益资本、提高财务杠杆、降低股利支付率、剥离非核心业务、外包或兼并等措施来谋求财务平衡。反之，可以提高股利支付率、资本退出或利用多余现金投资成长性行业，也可继续投资回报率低的核心业务或是坐享闲置的现金资源。
2、投资回报分析
投资回报分析的本质是价值创造端的分析，主要看企业的盈利能力、资产效率和税收负担是否能够支撑必要的投资回报水平，若不能支撑，则要看是投资失误还是经营管理不善，从而采取相应对策。具体可通过经营利润率、营运指数、经营资产周转率、实际税负等指标来与预期、上年同期或行业标杆进行对比分析，深入挖掘价值创造过程中出现的问题并加以应对。
3、资本成本分析
资本成本的大小取决于债务资本的利率、权益资本的必要报酬率及两者的构成。资本成本分析首先是将其与投资回报比较，若投资回报高于资本成本，表明企业在创造价值，反之，企业在减损价值。其次是资源配置端的分析，若投资回报水平正常，则表明资本成本可能过高，此时应具体看问题出在筹资方式、筹资成本、筹资时机或筹资规模那个方面，以便及时调整，在保持投资回报水平不降的前提下把资本成本降下来。
4、资本结构分析
资本结构是指企业各种资本的投入构成及其比例。资本结构分析可以判断企业的偿债能力、再融资能力和偿债风险。具体可使用有息负债比率、短期负债与经营性净现金流量比、长期资本与长期资产比等指标来判断和构建最佳资本结构，从而降低融资成本，发挥财务杠杆调节作用，使企业获得更大的自有资本收益率。
如果说上述企业价值与风险的分析可看成是企业内部环境的优势和劣势分析，那么财经环境与竞争对手跟踪就是对企业外部环境变化带来的机遇和威胁进行识别和应对。
1、财经环境跟踪
2、竞争对手跟踪
企业竞争不再是产品或市场的竞争，更高层面的应是可持续发展能力的竞争，故有条件的企业集团应在财务方面跟踪竞争对手，分析判断产业竞争格局及自身所在位置，分析竞争对手的市场份额、资产配置和可持续发展能力等情况，为制定可行的竞争策略提供财务支持。
（四）企业价值评估与财务资源配置
战略目标完成情况回顾对过去进行了总结，企业价值与风险分析对现状进行了评价，且同时与财经环境和竞争对手跟踪共同构成了SWOT分析，下一步就是对企业集团的未来进行展望和规划。
1、企业价值评估
此处的企业价值评估与资产减值测试有相似之处，其实质是对企业价值进行减值测试，所不同的是后者会直接影响财务报表，而前者先直接影响战略决策。如果企业未来能继续创造价值，则应增加资本投入或大力发展业务，反之，则应逐步收回资本、维持或收缩业务。
企业价值评估虽是一种主观性很强的判断，但在西方国家取得了巨大成功，对我国企业资本运作同样有相当的借鉴价值。在实践中，应当以上述SWOT分析为基础，针对不同对象选用不同方法进行评估，必要时可交叉采用多种方法同时评估。
2、财务资源配置
基于企业价值评估的结果，作出资本流动的决策之后，财务资源的合理配置必须配套跟上。财务资源的合理配置以实现资本流动决策为目标，以财务战略为基础，以量出为入为理念，既要把存量财务资源配置好，也要合理获取增量财务资源并配置好。
（五）财务预警与对策建议
三、注意事项
要写出一份高质量的令人满意并得到有效利用的财务分析报告并非易事，除了要具有很高的专业水平、宽阔的视野并对企业集团的战略和业务极其熟悉之外，还要清楚决策者的偏好，更要清楚决策者最想了解的信息，因此在撰写的过程中，仅仅只有一个清晰的报告思路和框架远远不够，还须注意以下事项。
（一）专业问题通俗化
提供给财务部领导的报告可以专业一点，但财务部门只有一个，高层管理者大都更是财务以外的背景，因此有必要运用在日常交流中能够通用的可理解的语言来陈述事实、表达观点，以免引起误解和不必要的误会。
（二）复杂问题简单化
具体分析中，难免遇上一两句话讲不清楚的复杂问题，试图用冗长语言来解释明白的后果往往适得其反，使决策者不知所云。面对这种情况，一要抓大放小，二要理清脉络，三要简单表述，四要剔除无关信息，五要对事不对人，六要不妄下结论。
（三）突出问题重点化
对于构成企业价值创造的重大风险和突出问题，应在尊重事实和避免主观臆断的基础上重点分析，篇幅可以更长一点，语言可以更重一点，对其他小问题则可少提甚至不提，必要时还可形成专项报告，以引起决策者的高度重视。
（四）顽固问题持续化
参考文献：
[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社，2003
[2]杰伊·巴尼（JayB.Barney），威廉·赫斯特里（WilliamS.Hesterly），李新春.战略管理（中国版）（原书第3版）[M].北京：机械工业出版社，2010
旺季在即，下一步该怎么办？朱骏是为钱苦恼吗
大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。
2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。
5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；
6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。“灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。
一、上月情况跟踪回顾
这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定……”
大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。
2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。
二、销售分析
在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。
很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
实务：内部管理回顾主要内容
1、流程回顾。
2、人员管理及人力资源回顾。
3、基层执行力回顾。
4、机构管理回顾。
5、人员考核与激励回顾。
四、下月计划
对于大部分事情来说，目的决定一切。
竞品分析自然也不例外，一切不以“目的”为目的的竞品分析都是耍流氓！我们在做竞品分析之前必须先把自己的目的搞清楚，否则很容易盲目，并且把事情想得过于复杂，做分析的时候也就会变得很吃力。
那么，这个目的是什么呢？这个目的就是我们做竞品分析希望得到的东西，这就是我们的目的，不同的目的决定了我们做竞品分析的思路是不一样的。
从普遍性的角度来说，竞品分析的目的就是用来指导我们的产品的研发改进的。我们需要通过竞品分析，了解市场行情，竞品的战略以及功能等资料信息，或者了解我们与竞争对手的差距，然后得出一些有用的分析结论和获得一些新的产品切入点，从而借鉴于产品的研发和迭代，用来增强我们自身产品的核心竞争力，最终实现占领市场的目的，有时候甚至可以为运营作参考。
正所谓知己知彼百战不殆嘛。当然，这个普遍性角度的说法还是有点空泛。
那么从特殊性的角度来说，就要根据每个人每个公司当下产品的实际情况来决定，这里我用举例来阐述吧：
(3)再比如说，我们对自己产品的交互设计以及视觉UI设计不够满意，领导也希望能有个改进，变得更加易用并且美观。那么从这个目的出发，我们就要找到那些交互和视觉设计都做得不错的竞品进行比较分析，然后主要从交互和视觉角度去比较分析即可。取其精华去其糟粕。
当然，例子是举不完的，我在这里只是想表达一个意思，做竞品分析也要有针对性，从目的出发，这样才能提高竞品分析的效率。
在这里，你需要明确通过这个竞品分析，你和你的团队到底想要得到什么？是想验证一个结论呢？还是想得到一致的共识？又或者是想作为启发产品迭代的入手点？总之，你要搞清楚自己的目的。
不过，有时候我们还要考虑的是竞品分析报告到底是给谁看的问题。
至于客服、运营等部门，我觉得一般不会要求看竞品分析报告，如果确实要看，那么对于他们来说，并不需要很复杂，主要把竞品的一些比较新或者比较好功能做对比说清楚就行了。
但是，有些竞品分析报告可能是给领导看的，这里就要注意老板比较关心什么的问题了，如果老板关心的比较细，那么我们还是要从产品团队或者研发设计团队的角度去作报告。
不过一般来说，老板关心的层次会比较高，比如说竞品与我们在业内的地位比较，行业的方向，产品的发展方向以及竞争力等等，那么我们的竞品分析报告就要往这些方面侧重。
大部分情况下，我们做竞品分析还是给自己的产品团队或者研发设计团队看的，我觉得这种报告也是最接地气的报告，那么我们就按照我们的目的来分析就行，我们自己想得到什么东西，那么我们就去分析什么。
好了，在这一步，你把你的目的确定了，那也就等于你确定了以下三点：
你的竞品报告是为了谁(产品团队、研发设计还是运营、老板)而做
你要着重分析哪些内容
这个报告需要为谁(产品团队、研发设计还是运营、老板)带来什么有价值的结论和建议。
那么下一步我们就要选择竞品了。
2.选择竞品
在如何选择竞品对象方面，一般选择当前市场的直接竞争对手或者将来的潜在竞争对手的产品来进行分析，同时，这里一定要结合之前的目的来选择。一般来说，在筛选出优质的竞争对手产品之后，我会这么考虑我的竞品选择：
(1)核心目标用户都是同一群体(但是满足的需求不同)的产品
对于这一点，也许大部分人都没有考虑，但是往往大部分人都没有考虑的点，而你考虑了也许就能发现更多新鲜有用的东西。核心的目标用户相同但是解决的需求不同的产品，其实严格意义上来说不算是竞品，甚至一般来说可以是合作伙伴，但是不管是什么，它们对我们自己的产品也是有很多借鉴价值的。
举个可能不太恰当的例子，比如说：
一个做程序员招聘的垂直网站的目标用户是程序员，然后一个做程序员社区或者博客的网站的目标用户也是程序员，这两者之间并不存在竞争关系，也不会是竞品。
但是如果两个产品的目标用户都是同一群体，那么假如做程序员社区的网站的程序员用户数量和活跃度都很高，那么做程序员招聘的网站就可以分析这个社区网站的产品的吸引点在哪，运营的吸引点在哪，然后获得一些参考的思路。
当然，这两个网站毕竟核心功能都完全不一样，所以在借鉴对方产品的时候一定要分清楚到底对方的哪些优点是值得我们借鉴，是符合我们产品的实际的，而不应该不考虑实际，直接就套用过来，那肯定不对，毕竟是两个完全不一样的产品。
这个例子可能也许不太恰当，但是在这里我要表达的意思就是：就算不是竞争对手，但是对方的目标用户跟我们的目标用户基本一致，那么我们就可以去分析对方，看看对方在“产品”和“运营”角度是如何吸引目标用户的，而我们又可以从中学习到关于“产品”或者“运营”方面哪些好的经验并应用到我们的产品和运营当中去，当然，这个好的经验一定是要符合我们自己的产品的实际的。
不过一般来说，分析这类产品获得的借鉴经验往往在运营方面的多，而产品方面的相对来说会少一点，毕竟还是那句话，两个产品核心功能完全不一样。
(2)满足的都是同样的需求的产品(当下直接的竞争对手)
对于这一点，基本上就是大部分竞品分析直接选择的竞品对象了，也就是直接竞品，直接竞品很容易理解。比如说，我们的产品是音乐类app，那么qq音乐，酷我音乐等等就是我们的直接竞品了，他们的共同点就是核心功能都是提供听歌服务。直接竞品属于我们最容易想到的竞品，这种情况下我们就要选择比较优质的那几个进行对比分析。
(3)其他的产品(未来潜在的竞争对手)
当然，还有其他可以考虑的点，比如说能够取到替代需求的一些产品，不过这些都属于替代竞品或者说潜在竞争对手，往往不如直接竞品明显，如果通过前面两点依然没有找到合适的竞品，那么就可以从潜在对手里面去挑选，也就是间接的一些竞品了，这里也就不过多展开讨论。
基本上从第1点和第2点你就可以找到比较多的竞争对手，然后从中挑选优质的拿来进行比较分析即可。
这里说的可能只是通用的方法，并不适合所有产品。关键在于，对于我们来说，根据自己产品的实际情况和竞品分析的目的来决定选择哪些竞品，这才是最有效的选择竞品的方法。
这一步，我们选择好了要分析的竞品，那么下一步我们就要开始搜集资料和数据了。
3.资料收集
在进行资料搜集的时候，一般我会搜集这两方面的资料信息：
(1)搜集并分析用户的意见：
在这里，我们主要要做的就是了解我们产品和竞品的核心用户对于产品的看法和意见。比如说：
他们是如何看待我们和竞品都有的功能，他们是如何比较这个功能的；
我们没有的功能但是竞品却有的功能，他们又是如何看待这个功能的，用户会不会因为这个功能而选择用竞品而不是我们；
我们有的功能但是竞品没有的功能，他们又是如何看待这个功能的，这个功能能不能帮助我们从竞品那里抢夺用户。
主要从这三个角度来分析用户的意见，分析的方法可以有很多，比如说：
做用户访谈，与用户聊天，或者做用户测试，让用户同时使用我们的产品和竞品，观察用户的行为，问一些有针对性的问题，了解用户的想法，从而获得用户的意见；
在获得用户的意见之后，我们要把这些意见记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据，从而为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。
(2)搜集并分析竞品的数据：
在这里，我们主要做的就是了解我们和竞品的市场或者产品等方面的数据对比。比如说：
我们与竞品的市场份额占有比例，下载量对比；
我们与竞品的用户数量对比，用户增长率，增长趋势，活跃度对比；
其他数据
主要就是获得这些数据，至于获得的方法有很多，比如说：
百度指数，淘宝指数；友盟指数；
艾瑞咨询，易观智库，CNNIC，比达咨询，DCCI互联网数据中心，Alexa;
Appstore，appannie；
其它等等……
与获得用户的意见之后的做法同理，我们要把这些数据记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据了，同样也可以为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。
并且，通过了解竞品的市场份额，我们在做竞品比较分析心里也就会有一杆秤，比如竞品A的市场份额为30%，竞品B的市场份额为5%，那么我们在对这两个竞品分析比较同一个功能的情况下，我们要侧重分析的肯定是A，而不是B。
并且，搜集资料和数据并不是目的，搜集资料和数据是为了在做竞品比较分析的时候有一定的参考和依据，能够给你一些思路和指导，从而帮助你更好的专注于竞品的比较分析。
那么在这一步，搜集完资料和数据之后，就要正式进入竞品分析了。
4.竞品分析
在进行竞品分析之前，这里还是要强调一点，如果把竞品之间所有的功能和页面都拿来比较分析，是很难做到深入细致的，大而全则容易肤浅。
所以说我们还是要从自己的目的(我们是想优化某个功能的用户使用流程呢？还是想把界面设计的更美观？或者是想设计一个更漂亮的引导或者启动页面？或者我们想改善交互设计等等？)出发来得出我们到底要着重展开哪方面的竞品分析，找到我们需要分析的功能或者页面去进行比较，才能更有效更深入，才不至于泛泛而谈。
在做产品体验报告思路分析的时候，我是从用户使用的流程的角度来进行分析的，那么在做竞品分析的时候我还是会从用户使用的流程的角度来进行竞品分析(如果从用户体验五要素的角度来分析，还是会陷入大而空的境地，也不符合用户的使用习惯和逻辑流程)，不过在比较的过程中我们需要结合用户体验五要素进行分析。
进入具体的竞品分析，主要有以下三个步骤：
(1)画出竞品的结构图：
首先把竞品的结构图画出来，这样就可以从整体上对竞品进行一个认识和把握，通过对比了解竞品之间的差异，主要是了解功能方面的差异，从而为后面的功能分析做铺垫。
(2)画出竞品的用户使用流程图：
把竞品的用户使用流程图画出来，如果流程图里面的用户任务路线比较多，那么我们就可以根据我们的目的选择其中需要分析的流程路线进行对比分析，把竞品的这个路线流程所涉及的页面和功能进行对比分析，这也就是下一步要做的事情。
(3)以用户使用流程图为线索进行竞品分析：
在依据用户使用流程图进行竞品分析时，通常情况下可以从以下五个角度进行分析(下面要提到的五个分析点，并不是每一份竞品分析报告都要涉及，我们还是要从目的出发来选择我们要具体从哪个角度进行分析，这五个分析角度只是我的个人思路，可以作为参考。)：
A核心功能的用户使用路线流程比较分析：
比如说，我的产品是一个听歌的app，那么对于用户来说，核心使用路线就是找到歌曲(随机找或者有目的搜索)并且听到它。那么我们就要把这个过程拉出来对竞品进行分析，竞品在这个使用路线流程中是如何设计的，这个设计包括竞品的功能设计，界面设计，视觉设计，以及使用路线路径的长短等等方面。
目的：通过对比竞品的核心功能，得出可以改进我们产品核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。达到人有我优的境界。
B非核心功能的用户使用路线流程比较分析：
目的：通过对比竞品的非核心功能，得出可以改进我们产品非核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。同样达到人有我优的境界。
C对方没有但是我们有的用户使用流程或者功能点分析：
由于对方没有这个用户使用流程或者功能点，那么这里最主要的分析点可以是：
对方为什么不做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标是什么关系？
我为什么做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？
目标用户以及竞争对手是如何看待这个功能的？这个功能能不能帮我们从竞品那里抢夺用户？又或者我们会不会因为这个功能而失去用户？
D我们没有但是对方有的用户使用流程或者功能点分析：
对于这个方面，我们要考虑的就是我们到底需不需要加上这个功能，同样可以这么考虑：
对方为什么做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标有什么关系？目标用户对这个功能是如何看待的？他们会不会这个功能选择竞品而离开我们？
我们现在为什么没有做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？
假如我们要做这个功能，会对我们的产品产生什么影响，是否契合我们整体的产品风格，产品目标等等？
E一些其他方面的分析：
上面提到的4个角度基本上已经把竞品分析重要的部分都涵盖了，那么剩下的可能还需要做一些其他细节方面的分析，比如说：
关于app设置功能的比较分析；
关于app启动页面或者引导页面的设计；
关于app全局交互方面的一些设计(比如说网络问题，机型适配问题，特殊情况交互说明，全局手势，退出机制，显示机制，排序机制，刷新机制，缓存机制，控件交互等等页面条件方面的设计)，这里的一些比较分析可能会跟前面的核心或者非核心功能的比较分析有雷同的地方；
关于开发了哪些平台的问题，iOS，Android等等；
其他方面
以上这5个角度就是我做竞品分析时的一个思路，仅此作为参考。
10项比较常用的可用性准则为：
一致性和标准性；
通过有效的反馈信息提供显著的系统状态；
方便快捷的使用；
预防出错；
协助用户认识，分析和改正错误；
识别而不是回忆；
符合用户的真实世界；
用户自由控制权；
美观，精简的设计；
帮助和说明。
同时，在对竞品进行功能比较分析之外，我们还要把握的一点就是：了解竞品的发展历程，通过了解竞品的迭代以及改进信息，把握竞品的发展脉络，并以此作为借鉴，看看我们的产品在现阶段有什么问题，了解差距在哪里，并积极寻求方法弥补这些差距，同时还要思考行业和我们产品未来的发展方向，想办法寻找更加优秀的切入点，为用户提供更加独特并且优质的功能，持续地为用户创造价值，从而占据更大的市场，实现产品的目标。
做好这些事情之后，整个竞品分析也就基本上完成了，在这里你已经通过分析得出了很多关于产品改进的建议和想法，并且把这些建议和想法都记录下来，而且给出了你的理由。那么下一步我们要做的就是如何将竞品分析报告用来指导我们的产品改进。
5.利用竞品分析报告指导产品的改进
根据我们最开始确定的做竞品分析的目的，那么我们做好了竞品分析之后，我们又要怎样利用竞品报告的分析结果来实现我们的目的呢？我们应该怎样利用它来指导我们产品的设计和改进，要如何具体应用呢？
首先，我们要明确我们的产品目前处在什么阶段，因为不同的阶段对于竞品分析报告可以有不同的应用方式，比如说：
(1)在研究用户和功能需求的阶段
那么可以将竞品分析作为我们即将形成的用户需求文档(如人物角色)以及产品需求文档的参考。
(2)在确定产品逻辑结构框架或者信息结构的阶段
那么可以根据竞品分析得出的一些关于功能分析，信息架构，逻辑结构和框架等方面的结论来指导我们这个阶段的产品的逻辑结构规划。
(3)在设计产品的高保真原型图、设计效果图的阶段
那么可以根据竞品分析得出的一些具体的设计思路和方案，为我们的产品提供思路和灵感。
(4)在产品的可用性测试阶段
那么可以针对某一具体功能、问题做深入的对比，以此作为可用性测试结果的佐证。
(5)在产品的迭代改进阶段
根据我们产品所处的阶段确定了我们如何应用竞品分析报告之后，我们就要根据我们的目的，把从竞品分析报告中得出来的建议进行分析，这里最好是让整个产品以及设计研发团队参与进来，如果条件允许的话还可以让市场运营以及客服，销售团队也派人参与，让他们也提供一些意见，这里负责把关的必然还是产品经理。
通过进行类似的竞品分析功能评审会议，敲定我们最后需要改进的功能方案或者界面方案，然后应用到我们的产品改进当中。
当然，如果领导对于方案还有他的想法，那么还需要跟领导进行讨论，原则上就是从对产品有利的角度出发。
至于具体的如何将竞品分析报告的具体建议用于指导产品设计，在这里就不详细展开了，还是那句话，根据你自己所得出的报告和产品的实际来进行操作，这里没有方法论，只有实践。
将竞品报告中经过大家讨论并筛选出来的有利于产品的建议进行实践，并在后续的过程中做好数据的跟踪和反馈，进一步论证这个改进的地方是否对我们的产品有好处，有好处则留下，不利则去掉，然后继续进行分析，循环往复，不断指导产品的升级和迭代，帮助产品提升市场竞争力。这才是做竞品分析报告最终的目的！
(当然，至于运营及推广策略方面的竞品分析，我们这里暂时就不过多涉及了，因为这又是一个很大的话题！简单说一下，在运营方面与竞品的比较分析我们主要还是要依靠运营团队来进行，运营团队可以定期跟踪竞争对手的市场活动以及运营行为，了解竞品的动向，从而为我们产品的运营提供借鉴作用。
6.总结
竞品分析，并不是为了输出一份竞品之间的功能对比清单的报告，这样的报告是毫无意义的，我们更需要的是分析这个功能对比清单，并且得出我们的看法和建议。
竞品分析的落脚点在于形成自身区别于竞品的核心竞争力，即我们要如何通过竞品分析来提高我们产品自身的核心竞争力。而这个核心竞争力往往体现在与竞品的差异性方面，这个差异无论是功能需求，还是交互或者视觉方面的，都会成为我们甩掉竞争对手的有力武器！
就像在做竞品对比功能分析的时候所描述的一样，我们有的功能竞品为什么不做，竞品有的功能，我们为什么没有，一定要加上吗？竞品的交互设计为什么是那样的，我们为什么又这样做？这些都是差异性，都是需要深入思考的，不仅仅是从竞品角度，更需要从我们自身的产品本质，我们的市场，我们的目标用户，我们的行业角度来考虑。
分析竞品并不是为了求同，更不是为了模仿，而是为了突出我们产品的核心竞争力，使我们与竞品之间差异的地方更加符合目标用户的体验和需求，让用户知道我们的产品更好，让用户明白他们应该用我们的产品。正所谓知己知彼，百战不殆，竞品分析的目的并不是为了抄袭，而是为了超越竞品。
做好竞品分析只是做好产品的其中一个环节，这可以让你的产品能够扬长避短。同时，对于我们产品自身来说，我们还要重视研究我们的行业和市场，分析和预测行业的发展走向，同时研究我们的目标用户，去了解他们在思考什么，他们真正需要什么，渴望什么。只有把这些做法都结合起来使用，才能更加有效地促进我们产品的全面发展。
不过，竞品分析还是会有一定的局限性，比如说我们做竞品分析的时候往往容易将产品和企业文化等等剥离开来，但是对于很多产品来说，产品文化却是很重要的东西。
报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些；同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些；而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。
二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。
记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢？问题出在哪？我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。
三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。
“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。
四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。
五、财务分析报告的分析手法。
如何才能将报告写活并有自己的特色？这里仅介绍本人在报告写作过程中几点所悟：
（一）分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。
（二）对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。在分析时，我们采用比较分析法（本月与上月比较）从增长额（绝对数）、增长率（相对数）两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，我们分别对费用增长前十位（定义为集合A）及增长率前十位（定义为集合B）的驻外机构进行了排名，并定义集合C=A∩B，则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一，这就是“交集原则”。然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识；在运用重要性原则时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。
（三）问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题点犹如一张映射表，左边是不同的分析角度，右边是存在问题的部门可费用项目。每一个分析角度可能映射一个部门或费用项目，也可能是多个部门或费用项目。由于具体到各部分中所分析出来的问题点还不系统，因而给领导留下的印象比较散乱，重点问题不突出；而领导通过月度分析报告，意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务分析人员一方面在具体分析时，要有意识地知道本月可能存在的重点问题（在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况），另一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题
六、分析过程中应注意的其它问题。
（1）对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用；
某国内大型空调企业多年来有着很高的知名度和美誉度，市场占有率一直位居行业前列。但作为一个竞争非常充分和竞争节奏非常快的产品，营销策略明显比对手慢一个节拍，市场敏感度不强，市场占有率有下降的趋势。于是该企业计划加强营销方面的情报收集，希望及时动态地了解市场的竞争状态以及主要竞争对手的情况，以提高决策效率，提高市场竞争力。
该公司关心的问题主要集中在以下3点：
1．主要竞争对手的市场表现；
2．主要竞争对手的新产品、价格调整情况；
3．主要竞争对手营销活动企业经营情况。
二、项目分析
对竞争对手销售情况的监测，目前我们接触比较多的是零售终端信息收集。也就是在主要的城市选择一些固定监测点（比如超市、连锁、大卖场等等），监测其产品的销售情况，再经过统计学的抽样方法，推算出每个品牌每月的销售情况，市场占有率。在消费品、家电行业都有一些市场研究公司利用这种方法进行市场监测。
另外一种方法是竞争情报方法。通过人际网络建立一定的信息渠道，提供目标企业的销售状况、营销策略、促销方案等各方面信息。
对比这两种方法，区别非常明显。零售终端信息收集可以了解整个行业的各个品牌和各个区域的零售量情况，对分析市场占有率、趋势变化等宏观方面的情况很有参考价值。竞争情报研究则可以了解到某一个（或几个）竞争对手更准确的销售情况，同时还可以了解其企业经营方面的情况。
三、项目方案
由于空调行业的竞争已经进入白热化，客户需要更准确和及时的信息作为决策参考，所以客户最终确认运用赛立信提议的竞争情报的监测方法监测竞争对手每月动态情况，选择几家最主要的竞争对手为监测对象。整个调研结果需要达到预期效果必需做到对竞争对手每月进行监测，了解竞争对手每月销售情况以及营销策略变化情况，用于加强企业自身对市场变化的反应速度。
利用竞争情报监测对手动态，在调研环节中最关键在于建立稳定的人际关系网络。通常的调研流程如图1、图2所示。
赛立信通过前期综合性调研的一个过程有两个作用：其一，建立人际关系网络，为接下来的月度监测提供信息支持；其二，通过对竞争企业的综合性的深入调研，可以了解竞争对手目前的整体运营状况如何。
以下是方案节选：
四、项目执行
根据上述调研方案，赛立信成立了“空调企业竞争监测项目”小组。小组主要由实地调查人员和分析人员组成，调查人员主要解决主要竞争对手调研的实地调查工作，分析人员主要对二手数据的收集整理，解决专家访谈、行业分析的访问以及报告分析工作。我们拟定了详细的项目规划。
1．主要竞争企业综合性调研
（1）公开资料与官方资料信息收集
赛立信的调查员与分析人员通过网络、报纸、杂志以及工商部门的财务报表，对目标企业进行信息收集，了解目前空调行业情况，掌握目标企业基本情况。
（2）调查员实地调查
竞争企业调研的目的是要对竞争对手每个月的营销和销售进行监测。销售数据一般掌握在销售部、财务部、仓储物流部等。这三个部门的数据会有一定的差异，仓储物流部门主要是产品的出货数量、产品型号、发往地点；销售部门数据更为详细，按照企业划分的营销区域，每个区域产品型号销售情况，销售价格。
因此，调查人员在调查过程中主要和目标企业仓储物流部和市场部人员接触，建立人际关系网络。
比如经销商政策，调查人员通过以下两种方法解决：
①通过做商的身份，与目标企业市场部（销售部）人员接触沟通，这样就可以了解到目标企业对商的政策与支持等信息。
②通过深访目标企业一级商，从一级商直接获取目标企业对商的政策与支持等信息。
（3）专家访谈
赛立信分析人员根据分析研究的需要，主要选择了政府部门、行业协会、业内专家进行了深入的访谈。通过对专家的深访，可以直观了解专家对空调行业认识，经济发展和国家政策对空调行业影响，目前空调行业竞争状况以及对未来这个行业的发展预判。这对分析员分析行业竞争有很大帮助。
2．月度监测
月度监测，由于有前期对竞争对手综合调研的基础，很快便建立了长期稳定的人际关系网络。根据前期与客户沟通，明确月度报告所需提供内容，分析部门根据掌握的市场公开信息和目标企业渠道所提供的信息，整理成月度分析报告，给客户一个全面、真实的空调市场情况反馈。
五、项目成果
1．几家主要竞争对手各省份的销售情况
3．了解行业的整体竞争情况
六、项目价值
客户根据市场综合调研及赛立信提供的竞争对手月度监测报告，对整个家用空调市场的竞争情况有了及时了解和把握，并据此调整自己的政策。项目第二年，客户反馈该年度企业的销售额比上一个年度增长了14.5%，高出第二名接近10个百分点，市场占有率稳居市场首位。
通过这次监测，客户企业：
2.深入了解市场情况，根据竞争对手的不同区域的营销策略和促销政策，迅速作出相应的市场策略调整，制定更有利的营销方案，给区域销售人员政策支持。
第三，消费者信息收集。为什么我们特别强调消费者信息收集？因为消费者的反映是我们判断新产品上市是否能够成功的原点性信息。如果我们了解了很多竞争对手信息，而忽略了消费者信息往往会是舍本逐末的效果。因此，成熟企业新产品上市前会在小范围进行试销，通过试销系统收集消费者对新产品多角度，多层次的反映。
信息收集上来，仅仅是新产品上市信息管理万里的第一步，而且浩如烟海的新产品上市信息对企业决策很难说有多大的作用。
2.信息整理
信息整理是使我们收集的信息科学归类，系统提炼的开始，信息整理在信息学上是一门十分全面的学科，我们这里说的还是一些非常简单的信息归类。新产品上市信息归类一般会是采取营销要素与经营战略上归类，具体为：
新产品的产品要素信息：包括新产品的官能性信息，新产品包装性信息，新产品定位性信息，新产品传播性信息，新产品质量性信息等等，一个新产品就好像一个进入新单位的新员工，各方面都要接收消费者考验。这方面信息整理尤其要注意抓细节，因为任何不慎的细节忽视，都将对新产品在市场表现产生严重的影响。
新产品的渠道信息整理：新产品渠道信息主要是看新产品渠道反映，无外乎就是经销商，二批商，终端零售商等，同时还要整理竞争对手渠道信息，判断渠道的立体效果。
新产品的传播信息整理：主要通过电视，报纸，网络，户外等媒体，跟踪研究竞争性品牌的传播信息，并将这种信息进行声音、图片，图像等等归类。
新产品的品牌信息整理：将新产品主要竞争对手的品牌信息收集归类，分为直接竞争品牌，间接竞争品牌等，并对品牌威胁进行归类。
综合性信息整理：一般是围绕新产品的市场综合性反映，如企业投资，产品结构调整，竞争对手营销战略变化，政府政策性反映等等。
3.信息思考
一大堆的市场信息进行了技术性归类，对于信息的提炼与整理的工作一般就会落到企业中层干部的手里，特别是市场部经理与销售部经理，一般会对资料进行一定程度的分析。很多情况下，企业的营销总监也会参与到整个决策思考中来。在进行新产品信息思考与分析过程中，市场部与销售部一般会形成一个综合性报告。
第一，产品上市后所处的竞争环境。一个新产品上市信息分析报告如果缺乏宏观的战略思维能力，那么对于决策层来说，这个报告的价值也就会大打折扣。新产品所处的竞争环境要深刻地认识。主要包括新产品在所在区域市场容量测算，主要竞争对手，次要竞争对手，替代竞争对手，当地消费主要经济指数等等。宏观环境的准确性有利于领导层对新产品发展方向与竞争策略调整做出判断；
第三，新产品上市后对手的系统反映。竞争对手是我们的一面镜子，我们对自己缺点的反思更多从竞争对手的反映就可以看出来。
首先，看竞争对手的产品概念上是否积极跟进。2005年，我们为一个企业推出了一种乳饮料产品，产品概念与定位都非常新颖。我们产品推出仅仅两个月，各个层级的竞争对手就开始纷纷跟进。有对手推出了针对我们产品的“我的果园”系列产品，有对手直接将我们产品名称进行嫁接，推出了与“牛奶果盘”的“牛奶果园”，竞争对手在新产品上的积极或者盲目跟进，反映了这个产品触动了企业核心利益，竞争对手必须在新产品上进行跟进；
其次，看竞争对手的渠道战略是否积极调整。新产品上市后一般都会在终端与渠道上跟对手有交叉，如果对手对整个系统并不在意，说明对手有一个判断，这种产品不会根本性改变渠道格局，如果对手将渠道紧紧收缩，并且采取强力封堵手段，则意味着我们的新产品在营销执行上让对手感到害怕。
第三，看竞争对手在价格上是否挑衅。一个新产品进入市场，如果竞争对手频繁利用价格手段对我们进行围追堵截，或者肆意骚扰，我们在价格管理上就应该处于一个严格控制窜货或者市场乱价阶段，在市场信息分析时，最忌讳的仅仅看现象而不看本质。竞争对手的价格挑衅往往就是要扰乱我们的视线。
第四，看竞争对手在促销手段上是否充满了针对性。当我们推出大瓶装时，竞争对手也很快推出，当我们在小区做活动时，对手也紧密跟进，这些都说明对手已经跟我们展开了贴身的肉搏战。此时一定要谨慎我们市场促销活动策略的体系性，阻止竞争对手对我们策略系统的破坏。如果仅仅是单点上被竞争对手超越，也不要太害怕，关系是不要让对手突破体系。
第五，看竞争对手在传播上是否出现资源突然聚焦的情形。比如，娃哈哈针对我们产品出现了全面的资源聚焦策略，说明娃哈哈已经意识到必须将竞争对手扼杀在萌芽状态之中。比如说竞争对手经常将该企业作为市场标杆进行研究，说明竞争对手在资源上会出现突然聚焦的战略打击。等等。
第六，听经销商反映。很多经销商都是当地市场的活地图。很多经销商就是竞争品牌商，广泛地跟这些经销商沟通与交流可以获得十分广泛的宏观市场信息与竞争对手情况。而且经销商也是利益关联者，他们对新产品反映往往很大程度上代表了当地市场主流声音，因此，听经销商反映是我们看新产品上市一个十分重要环节。
第八，听零售商反映。零售商对当地消费习惯最为了解。因为零售商很大意义上既是某一个单一产品的经营者，也是消费者，他们的特殊身份给我们市场信息分析带来了十分可观的声音。
第九，听消费者反映。由于信息收集与整理任务十分庞大，关于消费者市场反映，企业一般会委托第三方操作。由第三方提供分析报告。也有比较系统的企业通过既有的渠道作消费者调研。比如宝洁中国，就拥有一批非常庞大，非常专业的针对消费者调研的团队。
信息分析是公司管理层对收集整理的新产品信息第一次思考，这种思考主要还是基于专业块面的系统思考，比如营销策略改变，比如生产技术水平的提高，比如单一要素的调整等等。但信息分析对企业在新产品稳定发展十分重要，因为信息分析本身就是思考的产物，通过思考，执行管理层的干部会比较深地体会到新产品上市问题焦点，对他们在专业块面的提升与改造具有直接的指导意义。
4.信息判断
信息判断主要是公司高级决策层的工作，一般会在总经理，生产副总，技术副总，财务总监，营销总监，人力资源总监之间展开，新产品市场信息经过中层干部的分析与破解，已经出现了很多比较清晰的脉络，这时就要对已经形成的很多问题作出比较准确，比较快速的决断。信息判断其实已经是一种战略取舍，围观层面的调整一般情况下，中层管理干部就可以推动完成。
信息判断一、产品战略与公司核心竞争力是否吻合。很多企业一种从事专卖系统，有很强势的专卖经营能力，但是在大流通上根本没有资源，假如我们推出一个大流通产品，我们就要评估我们的人力资源，渠道资源等是否有足够的支撑能力。信息判断就是要对推出的新产品市场表现进行战略上取舍。
信息判断三、新产品行业趋势判断。一个新产品是否与未来产业发展方向相吻合也是新产品上市后信息提供的决策参考。很多缺少独立思考的总经理等高管理一般会比较倾向于做跟进行模仿与创新，但一个开创性新产品有时就需要有很好的视野了。因此，作为高级管理层，信息判断的角度就要求更加宏大与高远。
5.信息反馈
建立信息档案与信息分析，其主要目的就是推动新产品上市进一步规范与体系，就是为了给新产品上市后提供准确的方向。信息反馈就是充分利用掌握的信息，调整与决策新产品未来走势。信息反馈有两个层面的含义，第一是执行层面的反馈。根据管理层的意见，强化对上市过程中的细节掌控；第二就是方向性反馈，通过高层会议，行政文件等对新产品上市过程中的方向性问题进行定调。
市场部主要会围绕新产品上市过程消费者层面反映的一些问题进行系统调整，特别是消费者对于产品的意见与建议，更高层面就是消费者对于品牌的反馈；市场部的新产品信息反馈主要表现在针对消费者动销活动的调整与新产品传播策略的调整。因此，市场部的反馈更多是一种市场行为的自发调整。
销售部主要围绕新产品上市过程中反映的渠道面意见提出系统调整的方法；由于销售部的主要功能是掌控渠道，销售部的信息反馈表现为渠道政策的调整与市场推广落地规范性管理。销售部新产品信息反馈比较多体现在管理文件下发以及规范手册制定。
生产部主要围绕市场反映出来的质量问题进行整改。产品质量是新产品赖以生存的土壤，因此，新产品上市中的产品质量必然会成为生产技术部门调整的方向。新产品的信息反馈涉及到任何一个问题，即使是很小的问题都不应该被忽视。
人力部则主要围绕人力资源进行结构性跳整。根据销售与市场需要，调整现有的人力资源结构，部署新的人力资源策略是人力资源首要任务，而建立稳定的绩效考核机制是人力资源部稳定内部员工结构与激励内部发展动力的根本保障。
财务部适时调整新产品上市过程中财务结构问题。根据市场反映出来的特点，合理调配新产品上市过程中的财务资源，使得企业有限的资源被广泛地运用在最有效的地方。
信息反馈一般表现为如下几种形式：
政策性文件：对于一些带有制定性变化的信息反馈，一般会采取行政发文的方式来推动信息直接进入系统，从而减少信息反馈的丢失；
随着科学技术的迅速发展以及企业间的竞争日趋激烈，分析、研究和利用专利信息已成为企业在竞争中获益、处于有利竞争地位的重要手段之一。通过专利信息分析可以了解行业和竞争对手在某一时段里专利的申请量、申请类型及内容，在哪些国家有过申请等方面的信息。这些价值信息的获得可以间接地分析出竞争对手的新产品开发策略，从而帮助企业对未来的市场开拓策略做出预测及相应的对策。
专利分析技术概述
专利分析是将专利情报的技术内容用关键词等数据化处理后进行加工和分析，或者将各种专利著录项用数据形式分类、整理，将其结果以图表形式一目了然地加以表现，用此方法处理专利文献，易于综合把握大量专利的内容。专利分析的具体内容主要包括：专利信息分析的流程、专利信息分析体系、专利分析方法等。
（一）专利信息分析的流程
专利信息分析的流程主要分为三个模块：
1.专利采集模块。该模块根据确定的专利分析主题，通过选择适合的专利检索策略和分类方法，对专利文献进行搜索、分类，并存储到数据库，然后由专业技术人员对资料进行筛选、分类，最后存储到专利数据库。
2.专利信息分析模块。主要完成专利文献的信息整理和分析，并形成可视化的专利管理图、专利技术图和专利权利图，最后形成专利分析报告。
3.专利信息应用模块。根据专利分析报告，进行技术创新、侵权比对和回避设计，对某一技术领域、企业或个人的后续工作提出指导性意见和建议。
（二）专利信息分析体系
专利信息分析是指将专利文献的统计结果整理成各种图表，即将专利信息可视化，一般可分为专利管理图、专利技术图、专利权利图。
1.专利管理图。专利管理图通常包括专利年度动向图、技术生命周期图、专利技术领域累计图、企业专利占有比例图、公司专利平均年龄图、专利排行榜表、专利引用族谱表、IPC（国际专利分类）分析图等。
2.专利技术图。专利技术图通常包括IPC（国际专利分类）分析图、专利技术领域累计图、专利技术演进图、专利技术／功效矩阵表、专利技术分布鸟瞰表、主要公司技术分布表等。
（三）专利分析方法研究
总的来说，专利分析方法主要有关联分析、聚类分析、对比分析、功效矩阵和统计分析。
1.关联分析。关联分析可以使用常用的一些关系度计算方法，如关联系数、距离系数、内积系数等；也可以根据需要，自己定义关联性测度方法。关联性测度方法没有严格的标准。具体问题中哪种测度方法最好，要用聚类和关联分析的结果是否符合实际情况来验证。专利文献组中Di和Dj之间的引用关系计算根据以下公式：
2.聚类分析。专利文献聚类分析可以根据所处理数据的一些属性，将专利文献分析数据库中的记录划分成一系列有意义的子集。聚类分析可以采用层次凝聚法和平面划分法两种类型。层次凝聚法是将每个文本文件看成是一个具有单个成员的簇，计算每对簇之间的相似度，选取具有最大相似度的簇，合并这两个簇为一个新的簇，此过程反复进行，直到剩下一个簇为止。平面划分法将文本文件集合水平的分割为若干个簇，形成层次化的嵌套簇。
3.功效矩阵。专利的技术/功效矩阵分析常用表格表示，将各专利文献中所要达到的功效作为横向栏目，将专利文献中采用的技术手段作为纵向栏目，在表中列出各专利编号。将某一技术领域的专利分别按照“技术”、“功效”作细分类，并一一填入适当空格内，计算每个空格内的专利数量，即成为专利空白、疏松、密集区的矩阵分布表。
实证研究
（一）专利年度动向图分析
（二）IPC分析图
通过IPC分析图，可以发现行业的技术信息和产业发展现状信息。本例中可以看出智能天线技术主要集中在H(电学)类，在电学类中通信行业主要技术集中在H04Q(选择)、H04J(多路复用通信)、H04B(传输)、H01Q（天线）、H04L(数字信息的传输)、H04N（图像通信）、H03H（阻抗网络）这几类中。
（三）专利占有比例图
通过将专利文献上的申请人、发明人或设计人的姓名定期收集，并按各申请人申请专利数量的多少进行排序、归纳和统计，就能得出本企业竞争对手名称及申请专利数量的一览表。
从专利占有比例图可清楚地看出各企业在该技术领域发明专利申请量的差异，中兴通讯（33%）和华为科技（22%）两个公司的申请量较多，超过总数的一半。
（四）重点机构专利分布
通过对竞争对手全部专利进行定期统计分析，分类排序，并考察其分析情况，可以从中获得竞争对手企业的技术开发及经营策略等方面的数据，由此可逐步判断出竞争对手研究开发的重点、技术政策及发展方向。本例中可以发现各高产机构的主要研究领域都集中在H04Q（选择）、H01Q、H04B和H04J几个方面，而且与其他方面IPC申请数量相差悬殊，这也就间接导致了该IPC的专利比例的领先优势。图1是排名前5位的高产机构的分布图。
随着科学技术的迅速发展以及企业间的竞争日趋激烈,分析、研究和利用专利信息已成为企业在竞争中获益、处于有利竞争地位的重要手段之一。通过专利信息分析可以了解行业和竞争对手在某一时段里专利的申请量、申请类型及内容,在哪些国家有过申请等方面的信息。这些价值信息的获得可以间接地分析出竞争对手的新产品开发策略,从而帮助企业对未来的市场开拓策略做出预测及相应的对策。
专利分析是将专利情报的技术内容用关键词等数据化处理后进行加工和分析,或者将各种专利着录项用数据形式分类、整理,将其结果以图表形式一目了然地加以表现,用此方法处理专利文献,易于综合把握大量专利的内容。专利分析的具体内容主要包括:专利信息分析的流程、专利信息分析体系、专利分析方法等。
(一)专利信息分析的流程
专利信息分析的流程主要分为三个模块:
1.专利采集模块。该模块根据确定的专利分析主题,通过选择适合的专利检索策略和分类方法,对专利文献进行搜索、分类,并存储到数据库,然后由专业技术人员对资料进行筛选、分类,最后存储到专利数据库。
2.专利信息分析模块。主要完成专利文献的信息整理和分析,并形成可视化的专利管理图、专利技术图和专利权利图,最后形成专利分析报告。
3.专利信息应用模块。根据专利分析报告,进行技术创新、侵权比对和回避设计,对某一技术领域、企业或个人的后续工作提出指导性意见和建议。
(二)专利信息分析体系
专利信息分析是指将专利文献的统计结果整理成各种图表,即将专利信息可视化,一般可分为专利管理图、专利技术图、专利权利图。
1.专利管理图。专利管理图通常包括专利年度动向图、技术生命周期图、专利技术领域累计图、企业专利占有比例图、公司专利平均年龄图、专利排行榜表、专利引用族谱表、IPC(国际专利分类)分析图等。
2.专利技术图。专利技术图通常包括IPC(国际专利分类)分析图、专利技术领域累计图、专利技术演进图、专利技术/功效矩阵表、专利技术分布鸟瞰表、主要公司技术分布表等。
(三)专利分析方法研究
总的来说,专利分析方法主要有关联分析、聚类分析、对比分析、功效矩阵和统计分析。
1.关联分析。关联分析可以使用常用的一些关系度计算方法,如关联系数、距离系数、内积系数等;也可以根据需要,自己定义关联性测度方法。关联性测度方法没有严格的标准。具体问题中哪种测度方法最好,要用聚类和关联分析的结果是否符合实际情况来验证。专利文献组中Di和Dj之间的引用关系计算根据以下公式:
2.聚类分析。专利文献聚类分析可以根据所处理数据的一些属性,将专利文献分析数据库中的记录划分成一系列有意义的子集。聚类分析可以采用层次凝聚法和平面划分法两种类型。层次凝聚法是将每个文本文件看成是一个具有单个成员的簇,计算每对簇之间的相似度,选取具有最大相似度的簇,合并这两个簇为一个新的簇,此过程反复进行,直到剩下一个簇为止。平面划分法将文本文件集合水平的分割为若干个簇,形成层次化的嵌套簇。
3.功效矩阵。专利的技术/功效矩阵分析常用表格表示,将各专利文献中所要达到的功效作为横向栏目,将专利文献中采用的技术手段作为纵向栏目,在表中列出各专利编号。将某一技术领域的专利分别按照“技术”、“功效”作细分类,并一一填入适当空格内,计算每个空格内的专利数量,即成为专利空白、疏松、密集区的矩阵分布表。
(一)专利年度动向图分析
(二)IPC分析图
通过IPC分析图,可以发现行业的技术信息和产业发展现状信息。本例中可以看出智能天线技术主要集中在H(电学)类,在电学类中通信行业主要技术集中在H04Q(选择)、H04J(多路复用通信)、H04B(传输)、H01Q(天线)、H04L(数字信息的传输)、H04N(图像通信)、H03H(阻抗网络)这几类中。
(三)专利占有比例图
通过将专利文献上的申请人、发明人或设计人的姓名定期收集,并按各申请人申请专利数量的多少进行排序、归纳和统计,就能得出本企业竞争对手名称及申请专利数量的一览表。
从专利占有比例图可清楚地看出各企业在该技术领域发明专利申请量的差异,中兴通讯(33%)和华为科技(22%)两个公司的申请量较多,超过总数的一半。
(四)重点机构专利分布
通过对竞争对手全部专利进行定期统计分析,分类排序,并考察其分析情况,可以从中获得竞争对手企业的技术开发及经营策略等方面的数据,由此可逐步判断出竞争对手研究开发的重点、技术政策及发展方向。本例中可以发现各高产机构的主要研究领域都集中在H04Q(选择)、H01Q、H04B和H04J几个方面,而且与其他方面IPC申请数量相差悬殊,这也就间接导致了该IPC的专利比例的领先优势。图1是排名前5位的高产机构的分布图。
发现了这个问题之后，老张没有开门见山的给客户推销自己的产品，而是公司后，与技术人员一同制定了一套针对这个问题的技术改进方案，在充分地评估研究之后该客户提供了初步的技术方案。客户看到这个分析报告后，感觉到问题的严重性，最后就决定同老张展开进一步的技术交流、性能评估等。
在最后的选择阶段，这位客户与老张，还有老张的竞争者进行谈判。竞争者同样为能否保住这桩有吸引力的生意而担心，看到老张的技术方案之后也后悔没有想到，竞争对手只能心服口服。
最后，老张得到了这笔生意。他的成功，无疑是由于他引导了客户偏向采购决策因素这个标准。
何为发现最大竞争优势？就是说要试图让客户发现我们的某个优势，然后引导他们，看到这个竞争优势非常明显，是其它竞争对手不能比拟和复制的。发现最大竞争优势有三个层次需要注意：
1、把优势分离
把优势分离就是引导客户把主要考虑的采购因素，转移到我们最具竞争力的优势上来。这个阶段主要靠我们技巧性的引导。这种技巧的关键是，时刻都在为客户着想，站在行业的发展趋势，认真分析竞争对手以及客户的需求点。
2、把优势放大
3、让优势不可替代
当客户对我们的优势有了更深层次了解的时候，我们就要试图拿我们的优势与竞争对手比较，进一步引导客户，让其对我们的优势由信任转化为信赖。这个阶段更多要考虑到行业趋势、竞争对手情况，当然最主要的还是让优势更加贴切客户企业。让竞争对手心服口服，让客户没有拒绝的理由。