央广网北京11月16日消息11月5日，海底捞发布了一份公告，称要在2022年元旦前，在全国关停300家左右门店。公告一出，瞬间成为行业热点，在业内引起轩然大波。随后，各路机构和行业人士纷纷对这件事表达观点。
本文试图借海底捞集中关店这件事，从现象层、原因层、现实层和方法层四个层面，来给大家展示一下餐饮行业当前所面临的现实问题，起个抛砖引玉的作用，希望也能对餐饮同行朋友们有所启发。
(企业供图，央广网发)
现象层
自疫情以来，中国餐饮行业就一直都比较艰难。除了快餐和特色餐饮里面的个别品类（比如烤肉）之外，其他绝大多数餐饮品类都在经历严重的更替。也因为这个原因，不仅很多小商家难以为继，也有不少老品牌彻底退出了餐饮市场。
困难的重灾区，其实是连锁品牌。很多我熟悉的连锁餐饮品牌，2020年以来的实际闭店，很多都超过30%，最严重的甚至超过50%。有朋友可能奇怪，为什么没感觉到呢？那是因为这些连锁品牌还在一直开新店，新开门店的数量，冲抵了一部分关店的数量，再加上认知上的“幸存者偏差”，所以不太明显而已！
原因层
明知道要面临短期的声誉风险，但海底捞仍然选择要公告。我认为这是海底捞为了预防品牌的长期健康度风险，而选择承担短期的影响力风险。具体来看，有以下几方面原因：
其一，对市场的判断有失误。
今年6月的海底捞股东大会上，张勇在回答问题时公开说自己“盲目自信，判断失误”。为什么？因为在一年前，也就是2020年6月，针对市场的艰难，他判断疫情在当年9月就能结束。因此海底捞并没有按下暂停键，而是继续大规模开店。当他意识到判断失误时，已经是今年1月份，等综合评估后作出相应反应，已经是3月份了。
通过张总的公开言论，我们可以发现，海底捞之所以在疫情后的两年，还新增800多家门店，是因为他们对疫情结束的乐观预判。意识到问题后，应该是立即踩了刹车，所以今年总共才开了299家新店。据了解，这些门店可能大多都是上半年开出来的。
其二，对问题的解决有困难。
第一个是生意整体下滑。凭什么这么说？根据门店日均平均翻台率，海底捞一直是排队的代名词。2019年以前的平均翻台率均在5次以上。2019年后第一次出现下滑，降低到4.8次；2020年再次下滑，降低到3.5次。据说今年的翻台已经降到只有3次了！翻台率代表的是进店客流量。翻台率下滑，就代表客流量下滑。而客流量下滑，也意味着营收的下滑。
为何会下滑？市场总量没有改变的情况下，当门店数量由不到500家增加到1600家，这必然会带来客流的分流现象。原本高人气的商圈，当只有一家海底捞时，可以轻松做到翻台5次以上。但当开出几家海底捞以后，客群分流导致翻台率和营收下滑也就成为必然。
海底捞2021中期报告(企业供图，央广网发)
第二个是部分门店亏损。餐饮企业在快速扩张的背后，或多或少会带有“抢地盘”的心态。原本客流量充足，只能支撑一家店的商圈，可能会进去多开一家或几家。原本客流量不足，应该回避的商圈，可能会因为“战略”需要，而去开出了一家。原本没打算开的商圈，架不住物业给出的租赁政策太有诱惑力，所以也带着侥幸心理去开……
原本海底捞开店是先有了合格的店长，然后才“为他们开店”。而且这个店长在选址等方面，有很大的话语权。这也是海底捞的门店，以前非常稳健的原因。这两年的快速扩张，很可能是先建店，然后再匹配合适的店长人选。这也将打破原有的稳健，进而让一部分门店，面临困难！
基于上述原因，海底捞的部分门店开始出现亏损。大部分新增门店，无法获取足够多的到店客流，连上街派发传单这样的传统方式都用了，问题依然无法解决。一小部分是原本生意就一般的老店，因为客流继续被分流，导致生意下滑到盈亏平衡点以下，同样出现新客和回头客都不足的问题。
那么问题来了，针对这些暂时没有达到盈利预期的门店，海底捞团队选择如何“治疗”？是奉行“中医疗法”，多开几副中药，慢慢调养身体，通过增强体质来去除疾病？还是直接用“西医疗法”，哪儿有问题，就直接上手术台，物理性切除，一了百了？
看到这里，可能就有人好奇了，既然八个月都坚持下来了，为什么不再多坚持一下呢？确实，我也这么想过，觉得以海底捞的品牌影响力和经济实力，这些门店就算是再“医疗”半年也不会影响到整体。为什么要选择现在“动手术”呢？
说到这里，就不得不提疫情的影响了。当下，我所处的成都正在遭受疫情的肆虐。成都餐饮面临的情况并不太好。除此以外全国还有十多个省和地区同样多少受到疫情的影响。别说海底捞，所有正在遭受疫情影响的餐饮人，全都对未来的不确定性充满焦虑和担忧。毕竟，这已经是成都去年以来的第四次，今年的第二次疫情反弹了。
企业内部管理的风险，企业主拥有很强的掌控权。但是外部市场的风险，则完全没有掌控权。所以，强如以组织力著称的海底捞，在面对不可控的疫情和市场风险时，也不得降低对未来的预期。考虑到当下更现实的问题，海底捞放弃“中医疗法”，而采用了“外科手术”，快速物理切割，这可能才是更有效的“救治”。
现实层
顺着前面的思路，我们再往下想一层，就面临一个问题：为什么海底捞会出现这么多没有达到盈利预期的门店？尽管前面说过不到20%的闭店率其实是没问题的。但遗憾的是消费者也好，餐饮同行也罢，对海底捞的期望值太高了，他们觉得海底捞不应该有生意不好的门店。
确实，正如其创始人张勇所言，大众神话海底捞了。他自己非常反感这样的封神行为。但消费者对海底捞怎么看，与创始人希望消费者怎么看，总是不一致的。
大多数人都从海底捞自身找原因。其实有没有这样一种可能：海底捞当前所遇到的问题，并不只是海底捞的问题？或者说得更绝对一点，是海底捞也解决不了的问题，造成了海底捞目前遇到的问题？
那么，有连海底捞也解决不了的问题么？以前我不敢说，但这次关停300家门店的公告出来后，我觉得是有的。
接下来，在集中来讨论这个问题之前，让我们先来回顾一下餐饮前面十年的变化：
2012年以前的餐饮品牌，定义为传统餐饮，以大中型酒楼为主，消费主流是宴请，消费主力军是商政接待和家庭宴请。宴请就涉及到“主随客便”，宴请的客人天南地北，口味相差很大。这个阶段的餐饮企业，要求的是产品一定要丰富，装修一定要豪华，比拼的主要是产品力。
这个阶段的餐饮，与用户的关系主要是人脉和资源，餐饮企业眼里全是拥有宴请资源的单位和个人。从大多数知名餐饮品牌只有包间和大圆桌就可以看出，这个阶段的餐饮老板，普遍不太重视零散的普通消费者，非常重视厨房团队。
2012年开始的餐饮品牌，定义为流量餐饮。因为移动互联网的发展，带来年轻消费者的需求爆发，以特色餐饮为主，消费主流变成特色单品，消费主力军是三三两两的年轻人。这个阶段的餐饮企业，要求的是与年轻人的链接能力，要求的是餐厅和菜品的颜值，比拼的主要是营销力。
这个阶段的餐饮，与用户的关系，主要是平台和渠道，而不再是人脉和资源。这也算是互联网发展的阶段红利。因为年轻客群集体在线化，消费力第一次被集中释放，所以带来了餐饮行业的爆发式发展。餐饮企业开始将注意力转移到用户上，“得用户者得天下”这句话，也就是这个阶段在餐饮行业流行起来的。
营销力的比拼带来了餐饮行业爆发式的发展。但同时也让餐饮行业乱象丛生。各行各业的人，因为身边一夜暴富的例子，于是也带着发财梦进入餐饮，大量进来的同时，也大量被淘汰。结果，餐饮行业问题重重，餐厅的平均寿命，缩短到只剩短短的1.6年，“割韭菜”一词成为业界流行。
回顾餐饮前面这十年的发展，有两个明显的分水岭：2012年移动互联网带来的是餐饮从传统餐饮，过渡到流量餐饮，餐饮企业之间从比拼产品力，升级到比拼营销力，谁能更多获客，谁发展就好；2020年新冠肺炎带来的是流量餐饮，过渡到数字餐饮，餐饮企业之间从比拼营销力，升级到比拼运营力，谁能更好留客，谁才能发展更好。
结果，问题来了！表面上，每个餐饮企业都在日常强调回头客。但现实中，整个餐饮行业都只是把留客当成口号，几乎没有落地，为什么？因为整个行业都缺这样的土壤，其道理就好比：贫瘠的石头缝里，不可能长出参天大树。看到这里，可能有朋友反驳，那么我们来看看餐饮现实。
传统餐饮时代的从业者，他们确实有留客思维。当时就通过储值来做留存，但注意一点：他们眼睛里永远是拥有接待业务的“大客户”，从来没把普通消费者放在眼里。甚至都不屑于接待普通消费者。不然，怎么可能一个几千平方的酒楼，连四人卡座都不设几张呢？因此，这个时代所谓留客，主要针对关系户性质的“大客户”，与普通消费者无关。
而流量餐饮时代的从业者，他们几乎把所有能量，都用到了如何通过营销获客上面，甚至压根不相信餐厅能拥有长久的生意，结果各类坑蒙拐骗的快招公司应运而生，然后与正规的连锁企业，在市场上为了抢夺加盟商资源而“厮杀”，最终逼得很多品牌企业，为了市场规模和地位，将更多精力放在了加盟商的开发和拓展上。
这种厮杀的结果，带来餐饮行业的虚假繁荣。不管什么餐厅都想做加盟连锁，而且一年开几百家店变成了各类连锁企业的常规目标，甚至变成了招商部门的核心KPI指标。一个品牌不行了，马上换下一个品牌，又奔着几百家门店而去。于是，餐饮市场各类品牌轮番登场，异常热闹。
为什么说是虚假繁荣？就是因为餐饮行业发展的速度，远远超过了餐饮人才的成长速度。这里甚至都不能用“人才”这个词。现实情况是，餐饮行业连最基础的中层管理“人员”都严重欠缺。请问，连基础的管理人员都没有，如何支撑这个行业风起云涌的品牌规模化？
确实，2012年以来移动互联网给了餐饮人一夜爆红的机会。然后呢？大量一窍不通的小白涌入餐饮，选择加盟开店，又给了这些品牌快速扩张的机会。这样的情况下，一年开几百家店确实不难，但问题在于：几百家店需要的几百个店长呢？几百个所需要的基础管理人员呢？在哪里？
全都没有！不是哪个品牌没有，而是整个餐饮行业都没有！
最终是怎么解决的呢？分为“外部挖墙脚”和“内部培养”两条路径。所谓外部挖墙脚，就是品牌企业之间，以高薪或者许诺股份的方式，挖对方企业的高管，这是“最高效”的方式。但有个问题，就是总量有限，新企业挖走一个，原企业就少一个，只能解决部分商家的问题，那怎么办呢？
更多的企业只能被迫选择内部培养。这也是很多企业吹捧的人才成长方式。但问题在于一线的基础员工好培养，更多是技能，多锻炼就可以。但是中层管理人员却并不好培养，因为涉及到管理能力和经验。最终的结果就是很多连锁企业迫于对人才的极度欠缺，做出很多可笑的人才策略。
比如，仅仅因为听话勤快，就把普通员工提拔成需要管流程的主管。或者把技能型的员工（厨师），硬生生的安插到管理岗位上去（厨师长）。甚至把刚进来上班，一天餐厅都没开过的大学毕业生，培训几天后，就说成是区域经理，到处去指导加盟商如何开店。
这就是2015年以来，餐饮行业的现状，或者说得更严重一点，是病症。管理人才的极端匮乏是病因，不解决人才和组织问题，中国餐饮的连锁化这条路不可能健康发展。明白这个道理后，也就能明白，为什么现在各类餐饮企业如此短命了！
回到海底捞，前面说这么多现实层的问题，与海底捞有什么关系？虽然身处餐饮一线，我对当下中国餐饮连锁的健康度和未来发展十分悲观。但海底捞的存在，对我来说算是心底的一线希望。我希望海底捞真的是中国餐饮的那根标杆，或者是那座灯塔，指引中国餐饮往“人才组织力”方向发展。
海底捞拥有非常健全的组织架构。刻在消费者脑海里的“服务好”这个标签只是表象，背后其实是对组织力的考验。为什么“海底捞你学不会”？不是学不会他们排队给你涂指甲，也不是学不会让员工给你送西瓜，而是背后那一套庞大的组织体系，学起来太难了！一句好服务背后，需要整个组织成年累月的付出，才能做到。
因此，在整个餐饮行业的加盟连锁都极度不健康的情况下，海底捞作为中国餐饮名副其实的龙头企业，以全直营的方式，以超强的组织力和人才机制，给餐饮做了非常好的榜样效果和示范效应。尤其是上市后股价一路暴涨到4000亿以上，更是让整个餐饮行业心生向往，朝着这条路奋力前行。
但遗憾的是现在海底捞公告关停300家门店，对其他人意味着什么我不知道，于我而言是内心非常难受的事。因为这意味着海底捞用事实证明了：他们也搞不定人才这个事情。
这让我想起6月份的股东大会上，海底捞张勇说业绩下滑，主要是内部管理问题，当时我还以为他是自谦，现在看来，可能确实如此吧。
当然，我这是故意把问题简单化了。这么大的企业，这么大的事情，不可能仅仅是一个店长的问题。但我们分析问题时，切题就应该尽可能从小处着眼，所以请容许我先把问题简单化，以便于找到真正的原因。
我们是否可以简单粗暴，把海底捞上市前的辉煌，理解为当时后端的人才和组织，与前端的规模完全匹配，甚至组织力上还有富余？而现在所遭遇的困难，就是后端的人才和组织，已经跟不上前端的规模化要求！如果大家觉得是这样的原因，那么就引申出今天的第四个问题，方法层的问题。
方法层
前面说了，人才匮乏是整个餐饮行业集体面临的严重问题。解决它只有两个途径，要么外部挖墙脚，要么内部培养。对于海底捞来说，压根没第一个选项，因为全中国的餐饮企业都在挖他们家墙角，所以只有内部培养这一条路，而且海底捞也一直是这么干的。但遗憾的是，这条路，海底捞好像也遇到了问题！
这里我需要再次补充强调一点，海底捞在接下来两个月集中关停300家门店，背后的原因可能有很多，甚至都与我今晚写的这些原因风马牛不相及。但有两点请大家一定记住：其一，这仅仅代表我自己的观点，一个一线餐饮老板的观点；其二，不影响我借这次事件，来表明餐饮现在的人才现状。
我偏执地认为，餐饮行业的一切问题，都是人的问题。或者说都可以在人身上去找原因。而发展到海底捞这个级别后，能找问题的地方其实更少！为什么？
因为你能从其他餐厅上找的问题，好像在海底捞身上都不对。比如它不存在品牌知名度问题；不存在产品结构问题；不存在供应链问题；不存在营销问题；不存在食品安全问题；不存在装修问题；不存在服务问题。那怎么办呢？只能是人才的问题，是组织的问题。
组织问题要如何解决？给大家说声抱歉，到这里我就不敢多嘴了。如果连海底捞这样的企业都在这方面遇到问题，那我这样一个单店老板，又何德何能提出解决问题的方法呢？
对我来说，海底捞一直是我研究餐饮的案例。我发自内心的希望海底捞能势如破竹的一直健康下去，因为它已经是事实上的中国餐饮标杆。它的健康，能给我们餐饮人更多的方向和力量。即便是现在遇到发展中的阶段性问题，我觉得也没啥，反而更有力的证明了：
餐饮行业必须要想办法解决人才的问题。
最后，我想再次表达自己对海底捞团队的敬佩：选择关停300家不达标的门店，用短期阵痛换长期健康，是非常英明的选择。明知道会遭遇各种冷嘲热讽的影响力风险，还愿意作出这样的决策，这是勇气和魄力。哪怕关了300家门店，海底捞仍然是中国企业的标杆企业，依然值得学习。