导语：如何才能写好一篇供应商管理报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
切实加大三标一体管理体系运行力度，进一步强化了体系检查、文体整改和业务指导，对内审发现的问题及时进行了整改追踪检验，建立了基层单位与机关部室双向评价体系，不合格报告同比降低了50%，符合率和得分率较前年有了增长，三标一体管理体系得到有效的运行。
二、坚持以经营为龙头，不断开拓*地区传统施工领域
抢抓水工市场快速发展的良好机遇，进一步加大了对青岛港、烟台港、日照港等大型水工工程的跟踪公关力度，认真作好了北船重工搬迁、奥运基础设施建设的经营工作，承揽到北船重工大坞、烟台港三期二阶段、奥运会青岛国际帆船中心标段、日照港区东部岸线等工程，确保了传统市场战略项目不丢失。同时，发挥地域优势广揽信息，积极跟踪，承揽到东营港扩建和蓬莱国电等工程，在开拓传统工程领域发面取得了新进展。
三、坚持以经营为龙头，积极实施“1433”经营举措，促进经营持续发展。
20*年公司经营工作思路确定为“1433”，即要成立一体化经营领导小组，建立四个经营分公司运行体制，坚持三位一体的经营原则，充分发挥经营工作的三个积极性，不断开拓*地区、南方、桩基和陆域市场。
“1433”经营思路具体内容是：公司成立一个精干高效、信息反馈迅速的公司经营领导小组，切实加强对经营工作的领导；建立经营分公司、厦门分公司、上海分公司和陆域经营分公司四个经营分公司的经营运行体制，增强开拓市场的能力；坚持以市场价中标，不投亏损标，诚信合作、互惠共赢三项经营原则；充分调动公司经营部、经营分公司和经营人员三方面经营积极性。
在新的经营思路指引下，公司将继续加大对*地区传统市场的开拓力度，全力以赴地做好前湾港、日照港、烟台港新建码头、黄岛招商国际码头、青黄复线、青黄隧道、东营港后续工程等工程项目的跟踪公关工作，紧盯不放，志在必得，巩固传统市场，力争在承揽特大型工程项目上有所突破。继续坚定不移地开拓南方市场，干好厦门、温州、海南等在建项目，赢得业主满意，树立企业形象。发挥经营分公司的作用，加大对重点工程的经营公关力度，做好投标工作，确保目标工程不丢失。以项目为依托，在开拓新的市场上有所作为，保持南方地区经营产值持续增长。坚定不移地开拓桩基市场，切实加大桩基设备投入，锻炼桩基施工队伍，进一步增强桩基施工能力。坚持水陆并进，提高规模效益。利用房建施工总承包一级资质，认真总结路桥施工经验、教训，加大陆域市场开拓力度，实现陆域市场的稳步发展。
同时通过实习我发现第一航务工程局第二工程公司附属单位科利公司也存在问题：
1、市场观念和经营体制不适应公司快速发展的要求，市场开拓的步伐与企业快速发展的要求有差距;经营体制还不完善，经营队伍、经营人员的责权利还有待于进一步提高。
2、施工组织管理观念有待进一步转变，在施工过程中按照施工合同要求进行施工组织管理的意识不强，施工管理现状与施工管理科学化、规范化存在较大差距，只是我们有的项目在开工初级阶段和施工过程中难以进入状态，不能满足业主要求。
3、成本意识不强，成本控制水平不高，个别项目不存在管理粗放、施工大手大脚的现象，向管理要效益、向科技创新要效益的意识还没有牢固树立起来，以至于我们的成本控制与先进的施工企业还存在较大的差距，市场竞争力不强。
4、对分包队伍的管理制度和管理程序化还不完善，，在分包合同管理发面存在程序不衔接、管理不闭合的现象；项目部对分包队伍达管理的重视程度不够，在管理手段和制度落实上存在薄弱环节。
5、依法治企、依法维权和自我保护意识不强，不能够充分运用法律手段维护企业利益，特别是领导干部的法律知识和依法治企的意识还不适应市场经济的要求。
对此，我提出了我的有关建议和对策：
一、进一步强化生产是经营继续的观念。
企业的发展取决于经营的质量和效果，只有广开源头，多揽工程，企业发展才有保障。随着市场竞争的日益激烈，干好在建工程是承揽后续工程、开辟新市场的必然要求和前提条件。因此，我们要进一步强化生产是经营继续的观念，干精品、打品牌，树立一流的企业形象。
二、树立“零缺陷、低成本”向精细化管理要效益的观念。
效益是企业生存和发展的根本，只有实施“零缺陷低成本”战略，才能适应市场的激烈竞争，获得更大的赢利空间，加快企业的发展。因此，企业上下必须以效益为中心，在广大职工中不断深化“零缺陷低成本”向精细化管理要效益的观念，努力降低成本，提高效益
三、进一步推进和规范项目管理
通过对资金管理、劳务层管理、物资管理、，加强项目基础管理，结合“三标一体”管
理体系运行,完善项目管理，加大监控检查整改力度，达到闭合管理。建立公司综合考评体制，加大对工程质量、安全、文明工地的检查力度，抓好整改落实，促进施工管理水平的提高。
四、推进依法治企，维护企业合法权益。
深入开展法制宣传教育，进一步增强广大干部职工的法制意识。强化领导干部，特别是
管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。
二、企业管理会计报告体系构建对策
企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：
1.职能部门战略管理报告体系的构建
该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。
1）经营信息报告
2）筹资信息
3）投资信息
4）筹资评价报告
由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。
2.不同经营单位的战略管理报告体系的构建
3.企业总体战略管理报告体系的构建
企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：
1)经济因素报告
2）技术因素报告具体包括
新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；
3)社会文化环境报告包括
高调的厂商，比如AWS、谷歌、微软、IBM和Rackspace等，都提供云基础的Hadoop和NoSQL数据库平台来支持大数据应用程序。很多初创公司都引入了云平台上的管理服务，按需部署自己的系统。大数据和云计算的融合往往是互联网公司的首先项，尤其是初创的软件和数据服务供应商。
但很多主流公司并不像互联网公司那样看重云端数据管理。一些公司担心云端的数据安全和隐私保护。一些公司还在大型机和其他本地系统里运行大部分操作。存储在本地的数据量之大，让数据迁移充满挑战。另外，现存数据中心可用的处理能力让AWS和谷歌等公有云的成本优势不值一提，即使公司对于云系统所谓的降低成本、增加弹性有兴趣，最终也未必会选择它。
花旗集团就是一个例子。随着网络成为普及的应用界面，金融服务公司面对的是洪水般的非结构化数据。它还需要处理线上金融应用程序中不同的数据结构。这些挑战让花旗集团最后选择了MongoDBNoSQL数据库。MongoDB获得了AWS和其他云平台的支持。花旗数据公司负责平台工程的全球领导者MichaelSimone表示，花旗选择了在云端应用该软件。不过它应用的是私有云，应用限定在纽约公司的防火墙内，由它的IT部门全权管理。
在纽约的MongoDB大会上，Simone告诉与会者：“目前，我们还没有扩展私有云或集成公有云的打算。花旗集团的数据中心很大，技术积累也很深厚，我们可以构建自己的内部部署的云计算。”
大数据云才刚刚开始
总体来看，在云端运行大数据系统仍然是小众行为。在数据仓库研究院开发的大数据成熟度模型中，十个月内有222名IT和业务专家完成了线上测评，只有19%的人表示它们的组织在用公有云、私有云和混合云支持大数据应用程序。另有40%的人表示正在考虑云部署，同时有超过三分之一的人表示它们没有使用云计算的计划。在企业管理协会和9sight咨询公司开展的线上调查中，云计算使用比例略高：259名受访者中，39%的人表示他们的大数据安装包括云系统。
美国TWC公司执行副总裁兼CIOBrysonKoehler认为，Riak的容错技术和同时支持内存和硬盘存储的功能特别好。经过比较，因为处理效果低，主流关系型数据库并不能适应高容量的云环境，至少不能以较低的成本适应高容量的云环境。
但是，在云端部署NoSQL软件也是旨在扩大TWC灵活性的更广泛的IT战略的题中之义。公司在谷歌云和AWS上运行应用程序，以免被任何供应商或技术锁定。
云计算：更多选择更多可能
公有云供应商已经为了满足大数据需求，已经扩展了数据管理能力，不止包含关系型数据库。例如，亚马逊近几年拓宽了AWS云选项，包含了很多新兴技术，比如NoSQL数据库DynamoDB、Hadoop部署ElasticMapReduce和ElastiCache内存缓存服务、Redshift数据仓库和Kinesis流数据系统。
美国咨询公司CloudTechnologyPartners高级副总裁DavidLinthicum表示：“AWS和其他云供应商也创建了相当成熟的服务。一些可用的数据管理云平台已经发展到第五代第六代了。”
对于拥有强大的内部处理能力的大公司来说，给大数据管理池增加云基础的系统并不是必须的。美国云服务咨询公司Nimbo的首席基础架构师AaronEbertowski表示：“为什么要企业定购它们已经有了的东西呢？企业已经在存储架构投了成百上千美元，不会轻易舍弃的。”
业绩要求也是公有云不受大数据用户青睐的原因之一。加拿大海洋网络(ONC)是一家非营利性机构，该机构管理着英属哥伦比亚的一对海洋气象台，计划建立一个公司内部私有云，为使用海洋传感器提供数据的应用模拟地震和海啸创造条件。
目标在于更加准确地预测可能发生的自然灾害带来的后果，为政府当局采取预防措施缓解自然灾害给人们带来的影响，BenoitPirenne这样说道，他是ONC的数字基础设施主管。
需求——充足的大数据力量
该机构位于维多利亚大学，去年春天得到了一项三年项目的批准和资金支持。计划进行的分析工作包括收集传感器的多次测定结果，运行预测模型以得出可能发生的所有情况集。但是完成这项工作需要大量数据和强大的计算能力，Pirenne说道。
“要计算现实状况中的“模拟”几乎是不可能完成的任务，就算在非常高级的平行云系统中也不行。”他说。因此，ONC正在与IBM合作构建一个内部云加过来处理流程和分析工作。
新兴的管理服务供应商——例如Altiscale，BitYota，Qubole，TreasureData和Rackspace’sObjectRocket附属公司等——称他们通过以低于云平台供应商的价格接管部署和管理任务，能够为用户企业将大数据云装置做的更方便、更划算。
美国的Sellpoints公司是一个线上营销和分析服务供应商，使用Hadoop和Spark的流程工具迅速构建查询表格，查询数据量达到TB用户网页活跃度数据，BennyBlum如此说，他是Sellpoint公司业绩营销和分析的副总裁。
Hadoop实用工具
Blum的公司首先将其自身的Hadoop系统应用到了亚马逊弹性计算云(或EC2)平台上。但是现在该公司已经换成了Altiscal的Hadoop作为服务供应。这一服务也在亚马逊云上运行，但是Blum表示将Hadoop的构造和管理下线为Sellpoints带来了红利。“Altiscale为我们管理了基础设施，这样我们就不必为维护集群而付运营费了。”
但是至少迄今为止，该类服务的用户基本都是这些新兴企业自身。大多是服务供应商的顾客基础还维持在一位数或两位数。
然而有些企业还完全没有准备好接受公有云中的Hadoop，而且近期内也不会准备好接受。这就是AyadShammout所面临的问题，他是美国BethIsraelDeaconess医学中心(BIDMC)的数据平台和商务智能主管。去年他还是位独立咨询师的时候，就与另一位咨询师合作，为BIDMC做了一个大数据和云计算定义证明项目。为了降低SQL服务器数据库上的存储量和流程需求，他们使用了AzureHDInsight，Microsoft的基于云端的Hadoop发行，用以卸载应用审计日志的存档文件，这些日志用于微软的Azure云管理报告。
【关键词】高职院固定资产风险评估控制活动
一、固定资产内部控制问题
（二）控制活动方面存在的问题较多，一是采购不够严谨，零星采购数额巨大，程序过于简单；二是验收力度不够，缺乏专业人才，招标价格与验收价格有差异，入账价格不时高于合同价格；三是固定资产处置、维护和处置环节还存在弊端。
二、固定资产内部控制设计
（一）加强固定资产管理风险控制，组建风险管理委员会。高职院应增设一个专门的风险管理委员会，全权负责构建高职院风险管理框架，组织并实施全面风险管理，由学院党委直接领导。委员会的成员由财务处、监察审计处、后勤处等部门人员构成。
（二）加强固定资产管理控制活动
资产使用人因各种原因离岗时，应当办理固定资产交接手续，清点资产、核对账目，确保资产账、卡、物相符，交接时部门负责人须在当场监督。
4.在维修保养方面，高职院应定期保养设备，以防范为主，适时保养。保养一旦发现问题，立即上报，对资产进行维修。对精密贵重的设备，要制定专人进行管理和维护，应对使用人进行专业培训，定期检测、校验，确保精度和性能良好。对房屋等建筑物，资产管理科也要定期检查，及时提出鉴定、拆除和修缮意见。对一般的教学等机器设备，有专人专用的，使用人负责维修保养，共同使用的由资产管理科负责维修保养。对大型的专用设备，由实训室与现教管理中心或委托专业机构定期检查维护。
5.固定资产清查方面，高职院应建立适合的固定资产清查制度，明确资产清查频率、任务分工和具体的程序。
高职院应成立资产清查工作领导小组，由学院领导任组长，指导并督办清查事项，清查工作领导小组办公室可以挂靠资产管理科，由资产管理科具体组织实施资产清查工作，组织各部门单位自查，将自查结果报告资产管理科。资产管理科再组织一到两个复查小组，到部分关键部门单位复查，重点复查金额重大、有物无帐、有帐无物等特殊情况，最后汇总清查情况，如实向资产清查工作领导小组报告。
一、美邦内部控制评价
1.内部环境
2.风险评估
美邦非常重视经营管理以及业务流程中的风险识别及评估，实行经理层集体决策全面引入了跨职能部门流程图法和六西格玛分析方法，识别每个业务流程节点中的风险。充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用。
（1）充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用。
美邦通过董事会、总裁工作会议、公司领导及主要部门负责人每个工作日召开的早餐会等，定期不定期地听取业务部门的风险管理报告，按照风险发生的可能性及对公司影响的程度进行排序，及时调整经营管理的战略与策略，优化人、财、物以及产、供、销等资源配置，防范市场因素波动对公司造成的不利影响和损失，最大限度地提高经济效益和社会效益。实行问责制，重视强化管理人员的风险管理意识。
（2）通过对制度的定期梳理和贯彻执行，不断提高全体员工的风险管理意识和能力。
（3）建立风险沟通机制和突发性风险防范机制
3、控制活动
（1）多种控制措施相结合，将风险控制在可承受的程度之内。
（2）主要控制活动简述
①资金管理
在资金安排上，首先满足核心业务的资金使用，严格控制无效益低效益的资金使用，将年度资金预算根据工作进展情况进行分解，于每月底召开月度资金计划分析会议，以合同或协议为依据支付资金。公司将月度资金计划的编制和执行，作为各部门月度资金计划执行和考核的依据。
②采购管理控制
③资产管理控制
为了保证及时向客户交货、灵活应对市场反映，公司从事前、事中、事后全方位地探索存货管理，研发、计划、生产、采购、信息化等模块全面介入存货控制，使公司供应链体系的功能得到了充分发挥。
④销售管理控制
持续完善了对市场调研、客户资信调查、经销商资格确认、信用额度管理、价格审核、合同签订、发货管理、收款管理、售后服务、在外货款管理、逾期处理、坏账管理等全方面的规定，能够有效地防范销售风险。
4.内部监督
二、对美特斯邦威内部控制完善治理建议
1.加强内部控制制度对全体员工都有约束力，即制度面前人人平等。要求不要搞特殊化，各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一体。以保证各部门和各岗位均能按照单位的目标相互协调地发挥作用。同时内部控制制度要与其他部门内部控制制度相互衔接。形成目标统一的内部控制制度，从而发挥内部控制制度的总体功能。
3.要求美邦各部门之间、人员之间应相互配合、协调同步.紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。（作者单位：江西财经大学）
参考文献
[1]陈德刚，张庆.美邦服饰财报分析——基于微笑曲线模型[J].中国乡镇企业会计.2010（11）
内容摘要:物流信息化整合了物流资源中的信息资源,促进现代物流业的进步和发展。阐述了我国物流信息化的现状、作用及发展趋势。
关键词:物流信息技术供应链
我国物流信息化现状
大中型企业物流及第三方物流
有调查显示:我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高,信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业,系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段,企业网站的功能以基础应用为主,主要用于企业宣传(40%),其次是信息服务(36%),用于内部通讯的占30%(因是多选题,超过100%),作为电子商务平台的比例相对较少,大约占21%,但相对于2001年、2002年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合,客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示,已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理,所占比例依次为56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服务,与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素,因此,客户关系管理的应用急需迎头赶上,在调查的企业中,其应用的比例已超过三分之一(35.9%)。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。
中小型物流企业
物流信息化的价值
整合物流功能
物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的,这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息传递速度慢、准确性差,缺乏共享性,使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等,都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾,需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合,联合运输、延迟物流、加工配送一体化等,都是物流功能整合的有效形式。
协调供应链各环节
物流信息化通过物流信息网络,使物流各环节上的成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划;同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解,也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境。
改善物流系统的时空效应
提高物流系统的反应能力
物流业信息化的发展趋势
企业物流信息化
普遍采用条形码技术和射频识别技术,提高信息采集效率和准确性;采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输,实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。
通过与供应商和客户的信息共享,实现供应链的透明化,运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术,实现供应链伙伴之间的协同商务,以便用信息替代库存,降低供应链的物流总成本,提高供应链的竞争力。
物流企业信息化
物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等,将成为第三方物流服务的基本内容。
物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任,从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理,因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战,物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入,而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强,将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术,提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。
物流信息服务业
软件提供商软件商大致可分为三类:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商;二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商;三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统,客户既可以选择成套的行业解决方案,又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商(Informediary)主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化,又无法自己做大信息平台,因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台,把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台,大家来交换数据,完成国际物流服务。
网上市场(E-Marketplace)随着电子商务的兴起,网上交易不断涌现,其中物流网上交易将日益活跃。
参考文献:
1.徐文静.物流战略规划与模式.北京:机械工业出版社,2003
关键词：信息化；进销存管理信息系统；革新
进销存管理是商业企业经营管理中的核心环节也是一个企业能否取得效益的关键如果能够做到合理进货及时销售使库存量最小那么企业就能获得最大的经济效益所以采购销售和库存必须有机的结合起来利用计算机技术加强各个部门之间的沟通。
一、企业新进销存管理信息系统构成设计
企业应结合自身特点，信息化背景下企业进销存管理信息系统具体应包含如下模块：
（一）管理信息维护模块。包括权限分配，系统数据表维护，公司账户设置等方面。
（二）基本信息从属系统。包括仓库档案维护、部门档案维护、人员档案维护、商品的品号信息维护、颜色规格档案维护、品号分类、交易对象分类等；
（三）采购管理从属系统。包括供应商文件维护、采购合同订单、采购、验收入库改变加工采购退货、采购订单、供应商价格维护采购清单、预计进货清单、供应商ABC表等模块。
（四）生产管理从属系统。车间管理、看板管理、质量监督。
（五）销售管理从属系统。包括客户文件维护、客户的商品价格商品分类核价、信用控制、销售、销售退回货物、包装业务、销售订单的变化、货物运输货物的管理、差异处理、订单订单、销售预测、客户交货清单、返回线检查，信用平衡检查、商品销售分类图等。
（六）物流装配系统。包括一般库存交易业务处理、库存调整、库存明细表、库存明细帐、销售出货、调拨出货、分批盘点处理、成本计算、进销存统计表、库存ABC分析、库存呆滞商品分析、订货业务处理、到货管理、退货管理等。
二、企业高度信息化进销存系统运行优点
（一）高效的客户管理。通过对客户实行星级管理，当订单下达时，根据内部系统客户的历史交易明细，自动升成信用等级，同时给予忠实度较高的客户一定的优惠让利，这就是会员管理，通过折扣把握住客户的心，实现企业终端制胜的销售目标。既杜绝信用风险，又保持充分的弹性。客户管理可以依据客户进行控管、或者依据客户的结账公司进行控管进行信用控制，并可以灵活的指定每个控制点控制方式，从而对用户实行一体化服务，
（二）进销存管理符合实际要求。准确的采购管理和严格的价格控制，可以确保降低成本；严格的库存控制和质量检测控制方法，可以使采购的及时性和产品的质量得到保证；而且具有直接复制前文件功能，提高了采购人员的工作效率。
而存货管理采用了先进的零库存物流管理的概念和技术，集中统一管理所有仓库库存进口状况，并提供货物运输管理，差异处理，安全库存警告，装运信用控制；同时提供循环计数和支持企业库存，库存操作简便，库存高级分析表和报表分析管理报告可以很简单的生成。
（三）高度信息化的企业电子商务管理模式。现代化企业中，电子商务已经成为企业信息化的重要组成部分。已经实现了以企业信息技术为基础，信息流、资金流和物流三个流程的整合。企业的电子商务实施过程分为三个步骤：一是实现信息流的相互作用，通过互联网宣传企业产品的技术、质量、性能和价格信息，这是初级阶段；二是交易双方通过网络进一步交流信息，开展商务谈判，；三是通过互联网签订购销合同，销售和支付结算，从而实现信息流，资金流和物流的统一。企业就这样通过网络实现信息共享和商业运作的互动，减少中间过程，提高企业的整体效益。通过企业网站，以及在诸如阿里巴巴、中国采购网等知名网站信息，使企业宣传企业形象、获取信息、提升业务能力。企业通过搭建信息互通互联，根据企业自身需求，吸取和利用本行业、龙头企业信息化发展的经验和成果，走出一条信息化发展的捷径。
（四）内部管理优化。系统内建立了内部互连平台，可以根据需要传递信息和系统内的文件，甚至单据和档案也可以在线传输，并结合周期性的作业，提早进行工作部署，使各个部门进行有效的衔接，提高工作效率，充分实现信息共享。
三、高度信息化的进销存系统给企业带来的效果
系统在刚实行时，但由于人员的熟悉程度以及软件的磨合存在的问题，使当时的系统在运行中产生的数据相对而言都是独立的，不能得到合理的运用，但度过磨合期，其明显优点如下：
随着社会经济的快速发展，人们对会计的认识不断提高，会计逐渐从传统的财务会计向管理会计转变，同时，互联网技术的发展也为此奠定了坚实的基础。传统的财务会计通过编制报表的形式为信息的使用者提供决策的数据，主要是对外的，而管理会计主要是面向内部的，但是目前关于管理会计的报告体系并没有一套完善的指标体系，因此，构建一套适用于工业企业的管理会计报告体系是非常必要和有意义的。本文将试着从经营决策报告、业绩评价报告和全面预算管理报告三方面建立适合于工业企业的管理会计报告体系。
关键词：
管理会计报告；经营决策；体系构建
一、引言
二、管理会计报告的目标与原则
（一）管理会计报告的目标
（二）管理会计报告的原则
三、工业企业管理会计报告体系的框架
在本文中，作者认为工业企业管理会计的报告体系应当包括经营决策报告、全面预算管理报告以及业绩评价报告，如表1所示。
（一）经营决策报告体系
（二）全面预算管理报告体系
所谓全面预算是对企业在一定的时期内各项经济活动、财务表现等方面所作的总体预测。全面预算从内容上看主要包括两方面，第一方面是经营预算，进一步又细分为销售预算、销售费用预算、管理费用预算、制造费用预算等。第二方面是财务预算，进一步展开为现金预算、预计利润表、预计资产负债表。全面预算作为企业管理活动的一个很重要的部分，通过定量化的计划安排，最终可以提高企业的经济效益，实现管理者的目标，保障所有者的权益。在目前条件下，企业要实现利润，必须进行“以销定产”，因此，全面预算首先要做的是销售预算，其次生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售与管理费用预算。最后再进行现金预算、预计利润表、预计资产负债表的编制。这样就会对企业的整体运行有一个全面的掌握。
（三）业绩评价报告体系
对于企业来说，员工的活动至关重要，如何提高员工工作的积极性，是企业的生存之道。用传统的财务会计的指标对员工进行评价，已经过时，企业应该结合管理会计的方法进行科学的业绩考核，这样才能更加有效的激励员工，从而让员工更好的为企业服务。业绩评价报告体系包括财务业绩评价指标和非财务业绩评价指标。财务业绩评价主要可以通过净资产回报率、销售净利率、总资产周转率来实现；非财务业绩评价可以通过客户满意度、员工满意度、供应商管理改善等保障。确定各项具体指标之后，再分别设置不同的权重，使之能够成为一个完整的、有效的指标体系。
四、管理会计报告体系的应用
工业企业必须做到适应不断变化的社会经济环境，并且明确自身优势，进一步应用管理会计的分析方法、报告方法实现内部管理会计报告的编制。管理会计在我国发展的较晚，加上管理者意识的淡薄，管理会计人才的缺乏，目前我国大多数企业的管理会计机构不健全。工业企业应该加强管理会计各方面的建设，加强管理会计报告的应用，并不断扩大其应用范围。使管理会计能够对企业的发展提供有效的会计信息，最终提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]孙茂竹,文光伟,杨万贵.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2016(4).
[2]肖红,刘三红.基于“元素流－价值流”分析的环境管理会计研究[J].会计研究,2014(3).
[3]董红晔.基于战略管理会计的内部报告体系建设[J].财会月刊,2011(5).
[关键词]供应链管理;协同;企业文化
随着经济全球化、市场一体化的趋势日益加强,面对变化无常、竞争激烈的市场环境,以及顾客需求多样化与个性化、消费水平的不断提高,企业必须通过供应链管理获取竞争优势。美国著名经济学家克里斯多夫认为,“市场上只有供应链而没有企业”,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。”而供应链协同被认为是最现实的供应链实践,在国外广受重视,但是我国企业的供应链协同管理现状却并不令人满意,除企业发展历史不长及市场经济的完善程度不足外,还受制于中国传统企业管理文化的深层影响。为此,特针对我国的供应链协同管理现状,结合儒家文化与现代商业,分析我国企业管理文化的局限,并提出今后实施供应链协同管理中应注意的文化方面的问题。
一、供应链协同管理基本思想及其文化内涵
(一)供应链协同管理基本思想
与传统的企业管理对比,现代供应链协同管理体现了以下几个基本思想:
2.新型的企业合作关系:企业仔细地选择业务伙伴,减少供应商数目,变过去企业间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴,这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面,前者比如供应商和顾客参与产品设计和质量改进,后者意味着有关库存水平、长期计划、进度计划及设计调整等关键数据在供应链中保持透明。
3.信息共享:在信息层面,将伙伴成员间的信息系统紧密地集成在一起,实现了数据的实时流通和信息共享,使伙伴间能更快、更好地彼此开展协作,响应对方的需求和变化。
4.同步决策:在业务层面,整合了企业间的业务流程,使得各个合作环节的业务对接更加紧密,流程更加通畅,资源利用更加有效。
(二)供应链协同管理包含的文化内涵
美国管理大师德鲁克认为,管理以文化为转移,并且受社会、传统与习俗的支配。企业文化是企业在长期发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和,其核心是企业的理念与价值观,其次是行为规范、制度、企业形象和品牌等。供应链协同管理有三个支撑体系,组织结构支撑体系(实现组织转型,建立面向流程的供应链管理组织)、人力资源支撑体系(人力资源知识化,群体互补)以及文化支撑体系(文化定位及文化整合),其中文化支撑体系深深地影响了供应链管理的实施,它要求企业之间的信任、诚信和规则。从企业文化的角度来看,成功地实施供应链协同管理,需要具备以下的文化内涵:
1.整体观念:传统的企业都是以自我中心,以单一企业的利润最大化为目标。而供应链协同环境下的企业,强调的是整个供应链上的效率最大化,要求最大限度的减少相互之间的消耗与浪费。从局部最优到整体最优的文化转变过程,导致的最终结果是所有节点企业实现共赢。
2.信任观念:合作的目的是为了降低供应链成本和获取竞争优势,因此企业之间必须建立一种相互信任的关系以维持企业之间的长期合作,主要的信任关系有合同信任关系,在供应商管理库存及信息的共享机制方面非常重要。
3.文化相容和整合:供应链由多个企业组成,存在文化差异,因此首先要承认、尊重彼此的差异,同时发挥核心企业的企业文化对非核心企业的辐射作用和品牌效应,实施文化重构,即通过不同的企业文化理念相互碰撞、相互渗透、相互促进,逐步实现具有不同文化背景的供应链企业之间、管理人员之间文化的融合,进而形成各节点企业都认同的并且具有该供应链鲜明特色的供应链文化。
二、儒家文化与现代商业
中国企业的管理文化背景,主要以儒家文化为主,近年借鉴了一些西方的管理文化。自从汉武帝刘彻“罢黜百家,独尊儒术”以后,儒学思想吸收“法”、“墨”、“道”诸家的思想,形成了中华主干传统文化,如我们所熟知的“修身、齐家、治国、平天下”等。博大精深的儒家文化,成为中华民族宝贵的历史遗产,深刻地影响着中华民族的价值观、思维模式和行为取向,从而影响人们的市场行为和消费行为,并推动现代商业发展的商业文化的构建。因此,儒家思想的精髓对于现代商业的发展及企业管理文化有着直接的指导意义,主要体现在以下几个方面:
1.仁者爱人:以满足顾客的价值需求为核心。儒家文化是一套以“仁”为核心的人本主义哲学,在孔子看来,“仁”是一切道德关系的根源和发端,它涵盖了忠、恕、礼、恭、敬、勇等世俗道德的全部内容。所谓“己所不欲,勿施于人”,就是传统的满足客户需求的理念。
2.义利合一:强调现代商业企业的社会责任。即企业在追求利润的同时,要“义利两全”,就是要建立一个良好的市场道德秩序,以保证供应链顺利持续地发展。如果企业或供应链只顾追求私利而谋害消费者、社会的利益,那么市场经济将成为一团乱麻,秩序混乱,供应链运行就没有一个和谐的经营交换环境,也就无法拥有一个良好的发展空间。
4.“人治”与法制结合:重视商业规制政策。儒家文化十分重视礼治与法治,在商业领域,发展现代商业必须有完善的商业规制政策作依托,
健全和完善商业法规与商业政策,同时又有人性化管理,符合商业管理中在柔性管理范畴内引入硬性管理理念的趋势,是现代商业发展的必要条件。
三、国内供应链协同管理现状及实施障碍
(一)我国企业的供应链协同管理现状
近年来,我国部分企业已逐渐认识到实施供应链协同管理对企业发展的重要性,并开始应用协同管理思想对其供应链管理模式进行改进,一个突出表现就是很多企业比以往更加重视供应链合作关系。但与跨国企业相比。还存在较大的差距。真正在一些地区已经起步并快速发展的,一是中外合资与外商独资企业,他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分,他们有完善的供应链管理体系与运作模式,二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业,如家电行业中的海尔、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众等。
美国埃森哲著名供应链专家罗伯特伊斯顿曾在2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文,他指出:“同其它发达国家相比,中国一直受到这样一些问题的困扰:基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。这些情况意味着,中国现在还缺乏有效的供应链。要改善,需要时日。”经过近几年的发展,供应链协同的许多方面并没有明显进展。
(二)我国实施协同管理的主要障碍
从协同管理实施现状来看,虽然有一定进展,而且我国的传统文化中也有一定的供应链协同观念,但用于现代商业中,还是存在不少困难。主要的障碍体现在:
1.企业的观念问题:国内企业特别是国营企业,脱根于计划经济体制,有深层次的小农经济意识,强调自耕自足,所以现在企业“大而全”、“小而全”的运作模式基本没有改变,大都还是热衷于纵向一体化的运作模式,而不愿意将自己的非核心业务外包,不能快速响应外界环境的变化。
2.协作障碍:企业之间的协作问题主要归结于不同的企业文化。企业文化可以概括为不同观念、意识所形成的不同的群体风格,实际上中国的企业文化常常表现为一种领导者文化,因此企业文化往往各不相同,没有行业公认的文化,这增添了许多相互协调的复杂性和管理难度。
3.成员间的信任危机:我国供应链企业间存在严重的信任危机,从而阻碍了合作关系的良性发展。如没有与对方长期合作的打算,迫使多个供应商相互竞争,泄露供应商机密信息,不严格履行合同,对合作企业封锁信息,以及不愿意顾客化以满足制造商的要求,没有生产与服务的柔性等。如中国汽车供应链成员间接受权力距离的程度相当高,相互信任度很低,而建立在情感基础上的合作关系又会使供应链维持一种表面上的和谐。信任危机产生的原因主要有信息不充分、法律体系不严格、缺乏社会制度环境以及企业文化建设落后等,其后果是造成合作双方的心理损失、经济损失、效率损失,从而降低供应链的竞争能力。
四、对我国企业文化的综合分析及改进策略
从以上几方面来看,虽然中国的传统文化已经包含了许多供应链管理的思想,如满足顾客需求、强调商业协调,以及重视商业规制政策等,但实际上,中国的儒家思想在现代商业运作中尚需要修正和补充,特别是结合西方先进的企业管理文化予以完善。
(一)对我国企业管理文化的综合分析
1.没有完整的企业管理理念:中国古代思想过于博大精深,但总体上并不重视商业发展,所以没有系统的企业管理文化,只有后人进行演绎、归纳,并向西方管理思想靠拢。对一般人来说,这些思想难于消化和吸收,也难以实际操作,很难看到其优势。这无疑与儒家文化发展时的经济发展水平有关,如果认为中国几千年的商业管理思想已发展成熟,用于现代管理理念无所不能,而且人人都已深受其影响,那就未免太牵强了。
2.注重私人关系:欧洲工商管理学院(INSEAD)的GordonRedding教授认为,华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。因此内部管理上不擅于进行职业化管理,外部交易中不擅于与陌生人建立良好的商业关系,这都是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。
3.龙虫之争与伪集体主义:“一个中国人一条龙,三个中国人一条虫”,这是典型的中国人的“合作障碍症”,体现在所谓中国人的集体主义实际是伪集体主义,即表面上讲集体主义,骨子里行利己主义,这极大地制约了供应链协同管理中要求的战略协作伙伴精神。
4.依附感与归属感:一般认为,中国人只有依附感,没有普遍性的归属感,这使得企业决策缺乏民主和制度,政策缺乏延续性,也不利于供应链的组建和运行,往往使得供应链核心企业忽视其他参与企业的利益,让参与企业缺乏安全感和稳定感。
5.阴阳文化:中国人认同阴阳调和,五千年的历史文化形成了国人的包容性,表现在求大同的同时尊重并包容少数的小异,但其方式上采取既不赞成也不反对的心态,包容一切并在包容中同化一切。因此,对于外来的新管理思想,中国文化主观上不会采取积极开放的方式去接纳和深刻地吸收。同时,中国式管理首重“道不同,不相为谋”,力求因道结合,彼此志同道合,理念相同,方能够同心协力。
(二)推动供应链协同管理实施的文化方略
1.通过供应链文化,促进企业文化建设:供应链管理思想体现了一种战略规划和战术运作的最有效模式,而且无论处于供应链上哪一个环节的企业,在发挥自己特定的角色时,都会接触到供应商、中间商的文化,这对企业之间相互学习是很难得的机会。只有对供应链企业间的各种文化进行系统融合,增强彼此之间的亲和度,才能有效消除各种文化的摩擦及由此导致的系统内耗,提高供应链协同管理的效率。
3.加强科学、合作型的企业文化建设:信任型合作关系的建立不仅需要处于委托地位的企业谨慎地选择可信任的对象,也需要人自觉地树立与宣传可信任形象,建立诚实守信的企业文化就是一种树立和传播可信任形象的重要措施。
五、展望
2009年lO月28日,《在平的世界中竞争》和《供应链管理:香港利丰集团的实践(第二版)》在北京举行了新书会。《在平的世界中竞争》由利丰集团主席冯国经、利丰集团董事总经理冯国纶以及沃顿商学院教授耶尔曼杰瑞温德所著,《供应链管理:香港利丰集团的实践(第二版)》由利丰研究中心所著,中国人民大学出版社新近出版。利丰集团主席、香港国际商会主席、冯国经博士介绍了他们通过优化供应链管理如何使一家历史悠久的华资贸易公司发展成为世界顶尖商贸集团的经验。
中国的酒店业是伴随着改革开放的20多年而调整成长的，现已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快，以及我国加入世贸组织，旅游企业面临的竞争和压力也越来越大，国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然，酒店业正面临着新一轮发展机遇，也面临着更加严峻的挑战。在此情况下，我们如何保持自身优势，在竞争中不断壮大和发展自己，这是每家酒店管理者和每家酒店都必须正视和回答的问题，与之相适应，酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变，建立现代企业财务管理制度。
西方发达国家，特别是欧美企业财务管理经过一百多年的发展和完善，已经形成一套比较成熟的理论体系和方法体系，并且是经过实践检验的、切合实际和行之有效的。通过比较中外酒店业在财务管理方面的差异及其原因，有助于我们认识财务管理发展的规律，借鉴国外先进的理财技术方法，以丰富和发展我国酒店财务管理理论与方法，提高财务管理水平。
西方国际酒店的运作方法和管理模式与我国国有酒店的管理方法有以下差异：
一、统一会计制度和报表
二、组织结构设置
国外的酒店财务部和国内财务部的设置有很大差异。西方酒店财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系；凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现。国际酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。但大部分酒店财务部共由四部分组成：会计核算、信贷管理、成本控制、采购供应，财务总监直接分管财务部及其采购供应部。具体差异主要如下：
（一）成本控制部
财务部设置成本控制部及成本控制经理，直属财务经理或财务总监管理。对整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。酒店餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作是由成本控制部与厨师共同完成的。完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，有向厨师长提出预警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。我们许多国有酒店缺少的就是这本“圣经”。国外酒店强调财务管理工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用，而不是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
（二）采购部直属财务部
国际酒店管理下，采购部通常直属财务总监领导。这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：
1．有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店对采购成本的确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由使用部门经理、采购经理、财务总监、总经理共同签字审批决定；对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价，而不是由采购部门和供应商说了算。
2．有利于调控成本率。餐饮部成本率高低、如何变化与采购进货价关系密切。如果发生餐饮成本率异常，财务部门可以立即采取行动，在保证酒店产品质量的基础上调整采购品种和要求，从而调整到适当的价格和成本率，防止成本率过高或过低。
3．采购部直属财务部，除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮的情况发生。
三、总出纳集中管理酒店资金的统收统支
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是王”的理财观念渗透酒店财务管理的各个方面，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点是由总账会计师进行的，每日出具总出纳报告，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、总账会计师、财务总监和总经理的审签同意，缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，必须通过“采购申请单”这一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务。采购回的物品要经财务部验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买，经总经理签字后即可到财务部报销支款。