海底捞是张勇夫妻和施永宏夫妻于1994年创立的火锅店，以服务好而闻名，2007年就有百胜集团组队到海底捞学习了。
黄铁鹰找到创始人张勇，张勇犹豫说：海底捞现在已经名声在外，再出一本书，怕吹过了。
当黄铁鹰第二次再找张勇，张勇同意了，但提出三个条件：
第一、要写就写真实的海底捞，把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来。
第二、海底捞不给钱写书。
第三、书写完了不审稿。
在写书过程，张勇如承诺所言，把海底捞向黄铁鹰全面敞开，让黄铁鹰采访了海底捞的高管、员工、亲威等所有想要采访的人。完稿之后，张勇也兑现了“不审稿”的承诺。
2011年4月《海底捞你学不会》一书出版，被业界疯传（点图片可直接当当网查看）
曾经，很多风投想投海底捞，而张勇却设法躲避风投，因为怕被风投牵着走。
这么多年一直没融资的海底捞，终于2018年5月17日在香港递交上市申请。
一、海底捞的业绩
根据沙利文报告，2017年海底捞的收入在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，也是中国及全球增长最快的主要中式餐饮品牌。
海底捞2017年的收入为106.37亿元，2015年为57.57亿元，复合年增长率达到35.9%。
海底捞2017年的利润为11.94亿元，2015年为4.1亿元，复合年增长率达到70.5%。
2017年分红7.52亿元，2018年5月再分红5.98亿元，平均股本回报率由2016年的87.8%增至2017年的110.4%。
海底捞的餐厅数，2015年底为146家、2016年底为176家、至2017年底增加至273家，申请上市时餐厅总数已达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅，年服务顾客超过1亿人次。
并计划于2018年开设180家至220家新餐厅。
运营效率方面
2017年海底捞的整体翻台率达到每天5次，根据沙利文报告，此水平远高于中国主要中餐品牌的水平。
海底捞的新餐厅一般于约1至3个月内达到首月盈亏平衡，在2015年和2016年，大多数新餐厅在6至13个月内可收回投资。
而根据沙利文报告，主要的中餐品牌通常在约1至6个月实现首月盈亏平衡，15至20个月内收回投资。
海底捞的年均坪效约为2.5万元/坪，高于多家上市的中餐品牌。
二、海底捞的定位
市场上流传海底捞服务的各种传说，比如有朋友在网上留言说：
前天去海底捞，服务员看到我老婆是孕妇，直接在入座后送了她一个小礼包，里面是玩具和一张可爱的婴儿的图画。
我跟服务员询问嫩牛肉能不能给病人吃的时候，对方仔细询问了病情，知道是手术后直接告知腌制牛肉时放了辣椒，不适合术后恢复病人。过了一会儿服务员提过来一个打包盒，说是炖了一个枸杞猪脚汤，可以送给病人吃，祝早日康复。
这让人惊喜的服务，我不得不服，怎么好意思让人打折，怎么可能不重复去消费！
类似的故事，网上还可以查到很多。
根据沙利文调查，海底捞的服务态度在中国中餐品牌中排名第一，海底捞的服务成为极致服务和就餐体验的代名词，被同行所追随和模仿。
张勇曾说：做企业不是每一个点都要做好，只要找到那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。
海底捞提供超越客户期望的服务，味道上不能满足所有人的口味，只能尽量满足大多数人的。
海底捞的招股书说，海底捞的竞争优势包括：良好的就餐体验和管理理念，高瞻远瞩的创始人和经验丰富的团队、对食品质量和安全的不妥协。
张勇曾说：我们的核心竞争力从来都不是服务，人力资源体系至关重要，把人力资源体系打造好将成为海底捞的核心竞争力之一。
如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。
而有的管理者掩耳盗铃，连最基本的东西都故意不看，包括海底捞在内的很多高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果与竞争对手相比愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。
张勇也表示：他很少管具体的业务，投入最多精力的是研究机制。把流程制度简化到只有18个，而这18个当中，重中之重的是海底捞的各级干部升迁管理办法。
企业要发展还是软实力的问题，软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。
所以海底捞多年来坚持打造基础体系，现在才开始谋求上市和加速扩张。
另外，海底捞认为食品安全乃业务的重中之重，对其有毫不妥协的高标准。
三、海底捞的人力资源管理体系
3.1扁平化的管理架构
2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。
总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。
教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。
门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。
餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。
店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。
邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。
抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。
目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。
3.2把权力下放到最接近客户的员工
在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。
有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么控制成本？
张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应权力的。
只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。
比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。
给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。
比如餐厅要有小金库，店长才能奖励员工，才能快速处理突发事故。
如果都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件不知道会演变成什么后果。
3.3人才培养
海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。
海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。
海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。
新店长的培养采用师徒制
由店长推荐至少从事10个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。
如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。
而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。
另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
员工的培养
员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。
至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。
3.3员工的考核与激励
关于考核，在2017年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。
比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。
海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…
然后就闹笑话了：
来一个客人就送眼镜布。
客户说豆浆我不喝了，不用加了；不行，必须给你加上。
最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！
曾经，海底捞虽不考核利润但考核翻台率，因为翻台率高就意味着赚钱多呀。
结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。
所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。
张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。
对门店的考核
海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。
另外，干部培养和食品安全也会影响店长的升迁和收益。
海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正重要的是考核指标背后的逻辑。
考核结果会决定门店的排名，以及店长的徒弟能否被选中管理其他餐厅。
门店考核结果分成A，B，C三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。
A级店是要表彰的，A级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。
B级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。
C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。
如果C级店在过去一年曾被评为C级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。
店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。
店长的薪酬
店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。
店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。
餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：
选项A：店长自己管理的餐厅利润的2.8%；
选项B：店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与经营指标、徒弟的培养挂钩。
所以，不用专门考核利润，店长也会重视利润。
对员工的考核与激励
张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。
而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。
在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。
实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。
实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。
海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。
除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，员工如不遵守食品安全程序被扣除积分，可能会影响其薪酬及职业发展。
3.4员工福利
众所周知，海底捞的员工福利远优于同行。
比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包…
对夫妻员工提供夫妻房、为员工子女提供教育补助、女性优秀员工有13个月的带薪产假…
而海底捞的新员工培训，除了正常的工作知识外，还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。
张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。
早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月200元的补贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90后、00也许不再稀罕每月200元的补贴。
就对店长说：这是个好苗子啊，要提拔他。
结果我们店长说：不用提拔，他已经辞职走了。
因为他喜欢吧台的小姑娘，而吧台小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。
原来，他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。
张勇说：我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，可他想要的根本不是这些。
也许90后员工希望能有台电脑下班后可以打游戏，有WIFI跟女朋友上网聊天，所以海底捞也要根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。
四、海底捞的理念
4.1海底捞的免费逻辑
关于免费，张勇：做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱，可以在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家就不等了，不等的结果就是我们没有收入。
这种理念深入员工之心，比如：
一位顾客等位嗑瓜子，速度超快，嗑了一份又一份，问妹子：“瓜子免费吗？吃多少都行？”
妹子：瓜子免费的，吃完了我去给您拿，我给您倒杯水。
顾客：那我一会不吃饭走了咋办？瓜子白吃了。
妹子：你要有事走了，那就下次再来呗。
顾客：那我每次都在门口喝水吃瓜子，就不进去吃饭。
顾客说，一个迎宾都能明白这个道理，这火锅店不简单啊。
4.2张勇的透过现场看本质
比如，海底捞在组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一时发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，供应商说：我怎么办？我去退给海外？
张勇说，其实就是一块牛肉，哪怕扔了也只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成的成本有多少无法估量。
来自组织间的内耗，各部门之间责任推诿，管理成本是很高的，所以加强了海底捞进行组织变革的决心。
4.3张勇的利人利已
海底捞送好多管理人员去念商学院，而有的老板说不能送，送了就跑了。
张勇说：我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。
我不这样算，送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，选他是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。
所以海底捞继续送，事实证明也没人走。
4.4海底捞的公开透明逻辑
海底捞招股书披露了于2017年8月25日被媒体爆出的食品卫生事件，北京的两家分店营厨房出现老鼠、沾有油性食物残渣的洗碗机以及一名试图用汤勺修理下水道堵塞的员工等。
当时海底捞对此事件的处理就采取开放透明的态度，而在如此重要的招股书中也不加掩饰。
与很多公司的公关、删文、掩盖缺陷相比，海底捞更愿意把自己放在阳光下接受监督。
据说阳光是最好的杀虫剂，掩饰并不能解决问题，却能把问题养大、不断繁殖。
海底捞把问题公开化，让千千万万群众给海底捞做义务监督员，帮助公司提升管理水平。
花别人的力气，帮助提升自己的能力，这就是张勇与很多老板不一样的逻辑吧。
五、海底捞的股权架构
海底捞申请上市的主体为开曼群岛注册成立的海底捞国际控股有限公司。
1.张勇夫妇直接持股37.62%
2.张勇夫妇、施永宏夫妇四人成立的公司共持股36.96%，而张勇在这家公司持股51.778%+夫人共持股67.85%。
3.张勇夫妇直接+间接持股62.7%，控制海底捞74.58%的股份。
4.施永宏夫妇夫持股29.3%。
5.首席运营官杨利娟（杨小丽）持股4%。
6.管财务的苟轶群持股2%。
7.早期已出名的袁华强持股1.5%。
8.市场拓展部总经理陈勇持股0.06%。
9.杨宾持股0.04%。
没有外部投资人，除上述核心人员外也没有其他员工持股，市场风行的股权激励海底捞并没实行。
这个股权架构也许和大师们说的股权架构不一样？
因为他们是大师，我们是靠谱的股权道：）是根据招股书整理出来的股权架构。
而市场盛传的四川海底捞餐饮股份有限公司，不是上市主体，与上市主体间不存在股权关系。
不清楚原来是否打算用四川海底捞在国内上市？后来改另外成立新公司到香港上市？
已将把四川海底捞下的众多附属公司转让给上市公司的下属公司。
而张勇夫妇已是新加坡国籍，到香港上市不用再经证监会批准。
至于《海底捞你学不会》书中写的股权纷争，只是很早期的事情，与现在的上市公司没有太多关系。
六、海底捞的业务架构
海底捞的关联业务
招股书说，创始人认识到，中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供货商，尤其在底料生产、食材加工、仓储物流、门店施工及人力咨询等方面。
颐海国际于2016年在香港联交所主板上市，为海底捞的主要底料供货商，从成立之初是海底捞的火锅底料产品的独家内部供货商，到现在也向开始向第三方经销商及客户供应产品。
2017年，海底捞向颐海国际购买金额为9亿多元，占颐海国际年度销售收入的50%以上。
2016年6月上市前，张勇夫妇间接拥有颐海国际47.76%的权益，其股权架构如下：
蜀海集团为海底捞的商品食材提供加工、仓储及物流服务，2017年海底捞向蜀海集团购买金额为26亿元。
蜀海（北京）供应链管理有限责任公司于2014年6月成立，分别由苟轶群、北京蜀悦投资中心（有限合伙）、乐达海生、静海投资、永辉云创科技有限公司持有5%、5%、50%、约30.63%、约9.38%的股权。
张勇家族间接持股共52.18%，控制80.63%的股权，股权架构如下：
蜀韵东方为海底捞的餐厅提供室内装修及翻新服务，2017年海底捞向蜀韵东方购买的金额为12.9亿元。
北京蜀韵东方装饰工程有限公司是上海乐达海生企业管理咨询有限公司100%持股的全资子公司。
扎鲁特旗海底捞为海底捞供应羔羊肉，2017年海底捞的购买金额为约7100万元。
扎鲁特旗海底捞是四川海底捞餐饮股份有限公司100%持股的全资子公司。
四川海底捞分别由静远投资、张勇、舒萍、施永宏、李海燕、杨利娟、袁华强、苟轶群、陈勇、杨宾持股50%、25.5%、8%、8%、8%、0.20%、0.10%、0.10%、0.06%、0.04%。
张勇夫妇间接持股65.5%，控制83.5%的股权。
红火台为海底捞提供餐饮信息化云技术开发、安装、测试及维护服务，2017年海底捞向红火台购买服务金额约1800万元。
红火台由上海海悦（45%）与用友软件（55%）于2017年3月成立的合营企业，上海海悦由乐达海生100%持股。
讯飞至悦是由讯飞智元信息科技有限公司、上海海悦（乐达海生100%持股）、执行董事邵志东、其他三位个人于2017年成立的合营企业，各方分别持股51.7%、41.3%、1%、4%、1%、1%，为餐饮业务人工智能产品的研究与开发平台。
北京微海管理咨询有限公司，于2015年3月成立，给海底捞提供人力资源管理及咨询服务，2017年向微海咨询购买的金额约3600万元。
北京微海管理咨询有限公司分别由乐达海生、施永宏、杨利娟、邵志东、苟轶群、袁华强、陈勇、杨宾持股50%、45.27%、1.70%、1.50%、0.85%、约0.64%、约0.03%、约0.02%。
北京优鼎优餐饮股份有限公司于2012年7月成立，主要经营川式冒菜为主的川味快餐，公司于2017年4月在新三板挂牌。
优鼎优2017年向蜀海（北京）供应链管理有限责任公司购买金额达2441万元，占年度购买总额的52%。
至2014年8月，优鼎优的股东为杨利娟、苟轶群、袁华强3人，执行董事为袁华强，公司处于亏损状态。
2014年8月，与张勇一起创立海底捞的施永宏夫妇对公司进行增资，夫妇两人持股比例为63.82%，并于2014年底引入张硕轶（张勇的弟弟）和周亚钢作为管理层。
此后公司收入稳步增长，亏损减少、逐渐扭亏为盈。
2016年6月，原个人股东将股权平移进持股平台，股东变为静海优鼎和优鼎壹号。
2016年7月，优鼎优引入高瓴资本的投资，至今的股权结构为：北京静海优鼎创业咨询中心（海底捞主要人员投资）、北京优鼎壹号创业咨询中心（海底捞员工+高瓴资本）、珠海高瓴天成股权投资基金，持股比例约45.90%、10%、44.10%，公司的实际控制人为张硕轶（张勇的弟弟）。
海底捞的核心人员成立了多家公司经营海底捞上下游的业务，可谓肥水不流外人田，不只赚了餐饮的钱，把关联业务的钱都赚了。
七、股权道点滴思考
1.相马还是赛马？
张勇：我们招人没有标准，因为招不到人，只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。
海底捞人不选人，但花大力气设计激励机制，让众多就算是基础很差的人也能发挥其应有的价值。
与海底捞什么人都招相比，很多企业只选优秀人才，好些企业不惜重金挖人。
海底捞的工作以体力劳动为主，准入门槛较低，可以不挑人，而花大力气设计机制激发人的潜力。
但对于许多脑力劳动为主的企业而言，准入门槛较高，选对人+合适的机制也许效果更好。
2.要不要实行股权激励？
近年来股权激励疯传市场，各种服务机构也热闹非凡，但是倍受管理界追捧的海底捞并没实行股权激励，5万多员工的海底捞，只有不足10人持有公司股份。
但是，最近却有A股上市的凯迪生态的员工持股计划爆仓，数百名员工的过亿元资金打水漂了。
而碧桂园的老板说，股权激励是大锅饭，不能很好的激励员工，所以碧桂园实行的是项目跟投（实际上是跟投员工在项目公司持股而非总公司持股）。
到底要不要做股权激励？对不同的企业、不同的员工，适用的方式不同。
股权激励或奖金或项目跟投，都是主要用钱来激励员工，而股权激励与其他方式相比更长效。
也许两种类型的企业更适合做股权激励：
一种是能持续保持盈利和高分红的企业，比如华为或海底捞，就算不上市也能年年分红让员工收获股权的回报，股权激励效果能看得见。
二种是风口上的企业，比如互联网公司或者高科技公司，虽然短期时不盈利无法分红，但预期未来上市的可能性较高，持股员工可期待未来上市获得超额回报。
除了考虑企业是否合适做股权激励外，还要考虑员工是否合适：
对于有一定经济基础、着眼长远利益的员工更适合提供股权激励。
而对于经济基础较弱，需要拿工资来解决生活需要的，或员工看重快速回报、稳定性较差的，并不一定适合做股权激励。
比如海底捞，公司盈利水平可做到持续分红，但公司合适员工却不一定合适用股权激励。而海底捞的店长按餐厅的利润提奖金，和股权激励的意义差不多，只是表现方式不同而已。
股权激励是员工激励的一种手段，而员工激励的手段不只有一种，采用哪种方式更合适，还要结合企业和员工的情况考虑，不要为了手段而忘了目的。