战略是公司的大政方针。要使每个岗位、员工的日常工作能有效支持公司战略，必须形成于能够支持战略的目标体系，这需要核心团队在理解战略的基础上进行战略解码。
而绩效管理是使公司战略执行落地的重要抓手，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。但在实际工作中，往往存在如下问题：
企业缺乏统一的战略描述语言，各部门管理者在不理解战略；
企业没有科学的战略解码方法，未进行战略解码；
未在战略解码的前提下制定目标系体系，绩效目标体系与战略脱节；
各部门管理认为绩效管理是人力资源部门的事，把其当成负担，而不是作为绩效改进的工具；
考核应用设计不合理，员工将其当成扣钱的工具（例：比如一个员工本来每月的工资是5000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为4000元固定部分和1000元浮动部分。从此，每月实际上的工资收入已经达不到5000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。这类似的操作使得绩效管理迷失了方向，失了应有的目的。）
评估系统设计不合理，很多公司通过针对每一项考核的工作，让上级进行打分，以最终的合计分作为绩效兑现的依据，表面上看起来公平公正。实则因很多工作难以精准量化，管理者很难说清为什么给下属A打85，而给下属B打87。这类方式，给管理者造成极大压力，同时让员工心存不满，不仅不利于团队绩效改进，反而挫伤了团队的积极性，对绩效造成损害。
管理者不具备绩效管理必须的技能，如绩效目标计划、辅导、面谈等，导致过程管理状况频出，阶段目标无法有效达成，最终无法把战略转化为结果。
THE END