2005年，这一年我国放开了外资企业独资经营。刚刚收回上海地区50%股份、华南地区51%股份的星巴克开始扩张步伐，计划“趁着中国市场不成熟抢下更多份额”。
也是在这一年，星巴克开出了全球第10000家门店。而这家新店被特地选择开设在八达岭长城脚下，在开店仪式上，星巴克还请来了当时因《卧虎藏龙》，在全球都颇具人气的章子怡，为品牌站台。
星巴克用这样的方式，大张旗鼓地在全世界面前表白：加码中国市场，志在必得。
那些年网络文学方兴未艾，星巴克、咖啡馆高频地出现在都市文学中。安妮宝贝早年曾写过一篇关于星巴克的爱情小说。女主每天坐在固定的位置，心猿意马地炫耀自己手中被翻得泛黄的书和笔记本，以标榜自己与众不同的精致品味。她成功地引起了一位俊俏的、穿白衬衫系着绿围裙的星巴克咖啡师的注意。
「星巴克里无数东方的面孔匆忙地拿起外带的咖啡袋子推开玻璃扬而去，一半拿出咖啡匆忙喝掉，一半小心拎着赶往老板的办公室。与之相对的是坐在里面的悠闲的方面孔，眯着眼睛看着《ShanghaiDaily》，或者拿着手机大声地笑道『Whataboutyourholiday』」在《小时代》里，郭敬明将星巴克作为上海这个大都市的符号，写在了小说的开篇。
咖啡，是构建都市白领生活想象的一个重要符号。
对消费者来说，餐饮可以是很简单的快乐，被“逼格”氛围和社交空间勾起的咖啡需求组成了“消费升级”必不可缺的一环。在中国，咖啡馆延续了西方最初的体验，成为信息交换场所和商业交流中心的一面。
身处咖啡市场绝对的第一名，人们甚至相信这个开创“第三社交空间”概念的咖啡品牌会一直霸榜。在长达２０年里，星巴克还看不到有威胁的对手：上岛咖啡在00年代经历短暂风光后，陷入了漫长的沉寂；２００６年刚进入中国市场的Costa以半自动咖啡机为核心卖点，拖累了其开店速度，；２０１０年华润收购太平洋咖啡，刚刚进入一线市场；那个叫“瑞幸咖啡”的创业公司直到２０１８年才成立，那几年如火如荼的新式茶饮还没有向咖啡品类拓展。
然而，让星巴克中国意想不到的是，进入中国市场２５年后，星巴克最轻松的年华都留在了“瑞幸们”诞生前。
在这个过程中，年轻的对手来了：瑞幸横空出世，以黑马之姿划出陡峭的增长曲线，２０２３年，瑞幸开出15,000家门店，一年新增门店超过6,000家；库迪硬刚瑞幸，创立1年门店突破6000家，目标3年两万家；幸运咖2,000家、Manner直营1,000家、沪咖、挪瓦咖啡、MStand等紧随其后，咖啡赛道被９.９元优惠券卷出新高度。
消费环境也变了。降级的中产面对不确定，每一分钱都要用在刀刃上。星巴克里挤满了中年失业的场景从另一个角度映射当下谨慎的消费心理画像。
“宏观和竞争环境”使星巴克在中国的销售停滞不前。这家美国咖啡连锁店报告称，最近一个季度，其第二大市场中国同店销售额下降了14%。
星巴克报告称，截至9月底的第四财季，公司营收90.7亿美元，同比下降3.2%；股东应占利润9.093亿美元，同比下降25.5%。
全球同店销售额下滑7%，中国及美国两大市场都在放缓，美国市场下滑6%，中国市场下滑14%。这差不多是公司在疫情之后最差的状态了。
随着规模下滑，星巴克在全球咖啡市场的定价话语权将被逐步削弱。多位行业人士发问，一家有着５４年历史、穿越过行业多轮周期调整的全球一流咖啡大哥，是否风光不再？
面对下行漩涡，星巴克是否具备逃离这一负循环效应的可能性和逻辑性？在这一过程中，其当下的动作和策略是基于哪些考量？
如果能够读懂过去，也许才能够看清当下，或许还有机会预见将来。
１、“黄金２０年”
从1999年入驻中国近２５年，星巴克鲜有对它造成威胁的对手。
星巴克于1996年开始全球性的扩张。日本是北美市场以外的首家门店，随后进入新加坡、菲律宾、英国、马来西亚、新西兰、中国台湾和泰国等市场，1999年1月11日，星巴克（Starbucks）在中国大陆开出第一家店——国贸店（至今仍在营业）。
2000年5月，星巴克先后进入香港和上海，分别位于香港中环交易广场、上海淮海路力宝广场——30多元一杯的咖啡还稍显奢侈，光顾星巴克喝咖啡还是城市小资、精英们的消遣【特权】。
在当时的中国，北京的房价还停留在每平米2000元，中国人在外的餐饮开销平均下来每人每年还不到300元，而一杯卡布奇诺最低售价就要19元——要让习惯喝茶的中国消费者心甘情愿地为此掏钱实在太难了。
那个时候的咖啡市场，中国人对咖啡的认知还停留在雀巢的速溶咖啡，价格便宜、口感不佳，咖啡店被“岛系咖啡”占领，现磨咖啡已经有发展苗头但没有大型企业出现。
这些都成为星巴克的阻碍，事实上从1999年在北京开出第一家店起，星巴克整整亏损了九年。
然而，之后20年中国的变化显然超出了所有人的想象。在进入中国的同时，星巴克将“第三空间”的概念一并带了进来：即打造家和公司以外的另一个空间。消费者在星巴克不只是喝咖啡，还可以等人、聊天、工作、谈生意。
一个阶层在成长过程中，需要通过经济、文化确定自己的身份，并与其他阶层区隔开来。至于城市中产，文化区隔是他们偏爱的。他们希望通过品位、消费来明确自己的阶层边界，咖啡就曾扮演着这个角色。
星巴克商业模式的成功，投射了中国消费能力和中产阶级的爆发。
2008－2017年，是中国经济崛起的黄金十年。“城镇化进程”“消费升级”、“重仓中国”、“中产崛起”成为发展关键词。
1999年中国城镇人口只有4.36亿人，到2017年，这个数字达到了8.17亿。也就说，有3.7亿中国人在过去20年里搬去城市工作生活————更大、商业更密集的城市，这是任何餐饮消费的基础。
经济总量增长了2.5倍，人民币总规模增长了3.26倍，汽车消费增长了3倍，电商总额增加了13倍，高铁里程增加了183倍。
除此之外，中国出现了购物中心，出现了商业综合体，出现了越来越多的办公楼，咖啡店随着这些新的商业形态，开遍了中国各地。
而对星巴克来说，最重要的一股趋势，是中国白领阶层和新中产阶层的崛起。星巴克中国门店最早的顾客即为在中国工作的外国人，接着扩展到外企在中国的员工。外企数量自1990年开始快速增长，很好地驱动了星巴克消费者数量的增多。
1999年，和星巴克入华同一年，中国高校开始扩招，80后作为一个整体，赶上了高校扩招的浪潮。大学毕业生数量从当年的90万增长到2021年的900万。
而这批大学生们，后来大量步入私企、外企、国企。于是，中国的白领阶层逐渐崛起。其中，尤其是外企数量，在2005年达到高峰。
在当时，外企意味着不错的薪水，体面的工作，以及大都市先进的消费方式。这些合在一起，构成了所谓的白领文化。
当星巴克逐步把自己在中国顾客中的品牌形象直接与高端划上等号——变成白领、商务人士谈事的地方，或是追求生活品质的人才去消费的地方，加之线下门店的逐步扩张——很大程度上刺激了人们的消费。
“我的生活完全局限在CBD：上班在国贸A座，购物在国贸地下，健身在中体倍力，娱乐在三里屯，交际就在现代城里的星巴克。”《经济观察报》2002年一篇报道中一位“金领”的自述是当时白领阶层的生活缩影。
从此，人们对小资生活的幻想有了归宿，对浪漫情调的需求有了依托，白领找到了身份的标签，中产找到了消费的圣地。
不仅星巴克很多欧美企业的中国区一号位紧盯扩展步伐，那是最好的黄金时代——赢得中国市场，几乎就等于赢得全球市场很大一部分比例地确定性增长。
经过前期耐心的市场教育，星巴克终于等到了“这个世界上经济增长最快的主要经济体”带来的未来：2014年星巴克中国市场收入12.9亿美元，占比国际市场超50%并保持增长至2018年的80.5%，达到44.7亿美元；在这个没有咖啡消费习惯的国家，它居然开了3600家店，连续十年的财报会议上，中国市场都是CEO要拿出来反复提的亮点。
正如我们看到的，星巴克是这场比赛中的胜出者，也正是因为这十几年的拼杀，星巴克坐稳了咖啡一哥的位子。
２、365天不断的低价战争
进入中国市场２５年，星巴克最轻松的年华都留在了“瑞幸们”诞生前。在这个过程中，年轻的对手来了，消费环境也变了。
在疫情刚开始的2020年Q1，星巴克中国同店销售同比下降50%；疫情封锁严重的2022年，星巴克中国同店销售同比增长始终为负，降了30%。2022年Q2，营收大幅下滑40%。
２０１７年１０月底，一个白色鹿头蓝色背景的logo悄然出现在北京银河soho的一个二楼不起眼的位置，并没有引起多少人的注意，却掀起了之后长达６年的"咖啡大战"。
2018年1月1日，瑞幸咖啡正式开始试营业，以283杯的销量进场，随后开启其令人惊奇的黑马征程。为了让消费者”爱上这一杯”，瑞幸以巨大优惠力度的买赠规则打响亿元补贴，直接占领星巴克和韩式咖啡都尚未重投入的低线、低价市场。
由于瑞幸咖啡等新型零售咖啡竞争对手的冲击，2018年Q3星巴克首次出现同店负增长，2018财年第三季度财报显示，星巴克在中国/亚太区营运利润率已经从26.6%下降到19%，下降达7.6%。同时，中国区门店同店销售同比下降2%。
这是星巴克中国市场九年以来首次下滑，是当季全球表现最差的市场之一。
瑞幸的强势竞争让星巴克不得不启动新的策略。同年8月起，星巴克进行了入华以来最大的战术调整：开始探索数字化转型，顺应消费者习惯，主动应对本地市场的竞争。比如，联手阿里巴巴发力线上，9月，星巴克通过饿了么试点外卖服务，并进驻盒马的品牌外送厨房，落户上海和杭州部分盒马门店，延展星巴克外送体验和覆盖范围。
对于整个中国的商业环境来说，互联网电商在中国的发展深入程度远远高于全球其他任何一个国家，线上点餐、移动支付、物流配送，这一系列高度配套并且高度成熟的体系，催生了无论国际巨头还是本土企业，不得不开启全新的零售模式。
2020年，伴随线下的攻城略地，瑞幸正式成立电商部门，用９.９折扣券的方式争夺线上份额。
到2022年，瑞幸咖啡在中国的门店数量已超过星巴克门店数量。然后在2023年，瑞幸咖啡报告年收入为249亿元人民币（34.8亿美元），超过星巴克在中国约31.6亿美元的收入。（瑞幸咖啡的收入包括新加坡的30家门店。）
紧随瑞幸之后的是另一家折扣咖啡连锁店库迪咖啡。Cotti的创始人是陆正耀和钱治亚，两人也是瑞幸咖啡的创始人，但在会计丑闻爆发后被赶下台。Cotti在全球扩张方面更为积极，其门店遍布韩国、印度尼西亚和香港等28个国家和地区。
瑞幸咖啡和库迪咖啡的收益就是星巴克的损失。另外，这些年，“精品速溶咖啡”已经完成了品类教育的阶段，随着更多创业公司、咖啡品牌的入场，对高度嗜好咖啡但对消费场景要求不高的目标人群来说具有吸引力，也构成了对星巴克的市场分流。
为了挽救中国市场的同店销售额，舒尔茨第三次再度出山，试图解决星巴克的内外交困外。
星巴克在过去两年做了不少促销动作。而这些促销并未产生预期效果。时至今日，瑞幸先后在总门店数、单季营收、年营收上超过星巴克，成为中国咖啡市场的带头大哥。瑞幸的低价战术和开店策略也成为了现制饮品的参考教材。
反观星巴克，“宏观和竞争环境”使星巴克在中国的销售却停滞不前。这家美国咖啡连锁店报告称，最近一个季度，其第二大市场中国同店销售额下降了14%。
阶层变动里总有新的经济机会。
和消费升级塑造了星巴克１５年高光时刻类似，经济衰退大环境下，与星巴克30元以上客单价相比，瑞幸让你花9.9元喝一杯咖啡，manner让你花15元喝一杯精品咖啡，“幸运咖”让你花5元就能喝上一杯咖啡，恰好迎合了下沉市场“消费降级需求”，分流走星巴克的市场和用户，让星巴克腹背受敌。。
在这个过程中，线上小程序这个关键变量帮助现制饮品扩张的同时，进一步改变了消费者对咖啡的消费习惯。把咖啡变成饮料，是坐在门店里喝还是带到办公室喝，决定了“第三空间”的叙事能否成立。
在中国定位高端的星巴克，目前来看主要还是集中在一二线城市。咖啡平价时代到来，
在激烈竞争下，想要做回“第三空间”的星巴克选择继续下沉扩张，但据第三方统计，三线以下店铺占比不超过10%；最主要的是，抢先一步的“瑞幸们”在下沉市场继续承担“咖啡饮料”的平价教育下，均价30元一杯的星巴克，还是挑战着不少县城用户的消费能力。
实际上，并不是所有的市场都适合星巴克。比如，越南和巴西是咖啡产地，咖啡豆成本低，相较于星巴克的高定价，本土咖啡店以非常高的性价比占领了较大市场，再加上巴西等南美国家文化和星巴克“第三空间”理念冲突，导致星巴克在巴西、越南等地发展并不好。
最近星巴克罢免了首席执行官拉克斯曼·纳拉辛汉，由Chipotle前首席执行官布莱恩·尼科尔接任。尼科尔表示，星巴克要从根本上改变战略，包括精简菜单、减少折扣、更慢但更有序的创新、缩减下一财年的新店数量以释放资金支持转型。
上任后不久，尼科尔就提拔了星巴克中国区联席首席执行官刘茉莉，让她担任该部门的唯一首席执行官。另一位联席首席执行官王静瑛则被提拔为董事长，此前她曾担任星巴克中国区业务负责人13年。
这些调整透露出，星巴克不得面对已经发生变化的宏观和消费环境－再次“本土化”，试图用中国人自己的方式“再赢一局”。
３、价格战背后
偏爱喝咖啡的作家程乃珊曾发出疑问：在欧美，咖啡和上海人的豆浆一样大众化，不知为什么，一到中国，就被贴上上流、优雅，十分布尔乔亚的标签，成了“象牙塔里的文化”。
二十年前，咖啡是彰显身份和品位的消费符号。如今，这种情形正在发生变化。
人们开始需要咖啡了，就像吃顿饭那么简单。在一些写字楼和工业园区的咖啡馆，「真的是有人推进来，就点一杯美式」。
咖啡市场呈现出一个有意思的「双线」发展现象：：一方面，咖啡越来越廉价，咖啡的「平民化」趋势以更快的速度加剧，成为格子间打工人的“续命神器”－咖啡因成了我们对抗疲惫的日常；另一方面，咖啡仍是城市／县域的“第三生活空间”，有一些人去咖啡馆既不是为了喝咖啡，也不是为了「情调」，而是因为咖啡馆提供了一个工作和家之外的第三空间——一个既公共又私密的空间。
也就说，咖啡是续命神器，也是社交货币——这给了瑞幸们［咖啡饮品］和星巴克［空间］各自的发展机会。只是，咖啡的逐渐普及逐渐削弱了附着的“小资”标签。
从最新的财报数据来看，瑞幸咖啡在营收增长、门店扩张和用户规模等方面均表现出了明显的优势。尤其是在中国市场，瑞幸咖啡的门店数量已经超过了星巴克，并且凭借其在门店扩张、用户规模增长和新品推出等方面的优势，其营收增长速度也远超后者。
然而，在利润表现方面，瑞幸咖啡仍需努力追赶星巴克。尽管瑞幸咖啡在二季度成功实现了扭亏为盈，但其营业利润率和归母净利润均出现了同比下滑。相比之下，星巴克在利润方面的表现则相对稳定。
据《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》统计，我国咖啡消费正在以每年15%-20%的速度增长，远远高于全球2%的平均增速，预计到2025年，我国将成为万亿级的咖啡消费超级大国。
对于失去榜一大哥的星巴克来说，面对用户规模的减少和未来仍然焦灼的竞争压力，如何做出一款更懂国人口味的咖啡？回归“第三空间”的星巴克还需要补齐产品和营销的短板。