我说我最深刻的体会还是任正非先生对华为成功的总结：方向大致正确，组织充满活力。
这句话背后其实是他思想智慧的集结。
万变不离其宗的智慧
他一直在保持着组织方向正确。很多人认为这个“方向”就是业务战略的方向，这是误解。这个“方向”也包括整个企业的管理方向，整个班子的思想方向，《华为基本法》的诞生就是解决方向问题。
组织充满活力是说竞争，它非常简单，你能不能比别人快一步？万变不离其宗，物竞天择，自然的规律。
当然了，这句话也可以用其他的方式去表达：
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判，这也是一种总结；
如果你还有另外一种语言去解释它，也可以是任总的原话。他说一个组织取得成功要3个条件，华为过去取得成功是这3件事，未来取得成功也还要坚持这3件事情。
第一：要有一大批奋斗的群体。
什么叫一大批？一个1万人的企业只有1千人奋斗够不够？显然竞争力有限。
任总曾说，华为过去就是一群傻子捏合在一起，形成一股强大的力量，朝着一个城墙口持续冲锋了二三十年。
第二：要有一个强有力的领导班子。
创始人回归力挽狂澜的例子想必大家都听过：
1996年苹果公司经营陷入困局，其市场份额也由16%直接跌到4%，乔布斯回来大刀阔斧改革，经历了两年的巨额亏损后，转亏为盈；
星巴克创始人舒尔茨在隐退后，星巴克于2008年濒临倒闭，他重返CEO岗位，才力挽狂澜，他写的《一路向前》正是讲述了这段历史；
联想创始人柳传志60岁交棒退休，都打算颐养天年了，联想遭巨亏，再度出山解救了联想的财务危机；
我们隔壁的携程，创始人梁建章也曾力挽狂澜拯救携程于水火，在他离开携程去读书期间，携程股价从30美元跌到10美元，艺龙、去哪儿都发起了猛烈的攻击，艺龙订单增长速度更是连续7个季度领先携程，他回归后火速调整公司策略，最终将艺龙、去哪儿都收入囊中，携程再度成为中国OTA行业无可争议的王者。
当然以上都是阶段性的现象，并不是永久的结果。
看多了世界企业的兴衰，你会发现一个规律，一个有强有力的领导班子，一个稳定的领袖精神，直接决定了企业的生死。
对于华为来讲也是这样，强有力的竞争方式是一种长期的精神状态。
第三：要有一套规则，用规则的确定性来应对结果的不确定性。
管理一定不是扑朔迷离的，一定是有道可循的，否则华为就不会学习IBM、学习美军了。如果企业管理没有章法可循的话，它也不会走向未来。
我们一定要用规则的确定性、用技术的确定性、用思想理念的确定性，来应对市场、客户和人性的不确定性。
乔诺商学院即将出版的《规则》一书将用全部篇幅谈这个问题。
我们再谈谈华为的变革历程
首先有一点，我们不得不承认，华为的成功有它绝对的偶然性在里面：
华为成功最大的偶然性是任总的领导力，这个人独一无二，这是华为走向成功的一个根本保障。
这个偶然性我们很难学，我们只能去花10年甚至20年年去受他价值观的影响，当然每个人都有自己的价值观与自己的沉淀，你也可以坚持自己。
我们今天不谈价值观，只谈怎么通过变革让一个组织从偶然性成功走向长期必然的成功。
首先任总的创业动机，是源自于他的女儿，有一天女儿对他说了一句话：爸爸，你要对我负责。正是这句话激励了他去深圳打工，几经波折，最后只能选择创业。
1988年，当时他找到了一个净利润有90%的产品，他赶上了这个机遇。
直到1992年，第一个转折来了，任总发现华为要活下去，就必须得自己做产品，没有产品就没有竞争力。这个道理很朴素，所有的代理商到了一定竞争程度，厂商绝对不会允许代理商挣太多钱，他会自己来做这个事情。
这之后，任总觉得华为想在21世纪活下去，在未来活下去，必须得向美国企业学习，这一年他真正理解了管理。
在开始第一场变革之前，1995年，任总就决定做一件事：统一员工的思想，统一文化价值观，这奠定了华为公司的基础和灵魂。
当时华为的管理开始变得超出他想象的复杂，各个区域的总经理和财务形成结盟，卷走公司的钱，甚至有些区域根本不听总部的指挥。所以他请了中国人民大学后来赫赫有名的人大六君子，来帮他起草《华为基本法》。
有一个很有意思的插曲，当年人大教授把基本法写出来的时候，任老板拿着说，这是哪家公司如此完美？这不是华为。之后任总就一条一条地探讨，这件事情持续三年，一直到1998年，基本法才逐字逐条地讨论清楚。
最后很经典的一个故事就在1998年，《华为基本法》完稿的时候，任总把它放进抽屉里，关起来，跟给顾们说了一句话：基本法的使命结束了。大家很惊讶，刚出来就说它结束了？
所以，后来很多企业学华为错在哪里？因为他们问：能不能够一个月搞个基本法出来？直接把《华为基本法》改成《某某企业法》，一个月能搞出来好几个。每个人去读一遍，结束就行了吗？有意义吗？没有深入员工内心，没有在讨论中形成文化价值观。
要讨论什么？要交流、要复盘、要反思、要开会、要争论，更要自我批判，然后总结，全员参与才是真正的价值观。
华为第一场世界级的变革在1999年，IPD集成产品开发。这之前任总第二次去了美国，这一次参访了一家伟大的企业IBM。
当时郭士纳向任总讲解了许多IBM伟大变革的真实案例，很多案例在他后来写的《谁说大象不能跳舞》也有描述，任总决定向IBM学习。
当时任总只有一个很朴素的观点，IBM活了一百多年，我就坚定不移地学，我也希望我能活得很久，就这么简单。
但当时的IBM显然不会把华为看在眼里，就开了一个天价4800万美元试图吓退华为。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”
所以对于IBM的报价，任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”“能！”
于是任正非当场拍板。
这些投入的背后，优秀的老板都会有基本判断，一定是有足够权威的亲历者来做咨询。
用一年的净利润来投入到一个合同上面，我们的客户如今净利润有两亿的，能做到吗？所以这是很值得敬佩的。
到2001年的时候，有一件著名的事情发生了。当年华为一位天才研发离开了华为，他说对这场变革非常失望，他认为西方公司用那么多复杂的一套体系，得出的结论跟我自己很早之前作出的结论是一模一样的。为什么要用西方公司？
而这个时候任老板提出了削足适履，把这种反对声音全部都给压了回去。
更伟大的事情发生了，2002年华为业绩有所下滑，任总继续坚定不移地“穿美国鞋”，直到2004年左右，才开始真正地靠IPD规模化地复制出优秀的产品出来，发挥出这套的系统力量，这是一套跟欧美公司无缝对接的管理语言。
1999年，华为启动了第二场变革，集成供应链转型。
华为第三场很重要的变革，是很多人容易忽视的。2002年，华为被英国电信批判没有战略，只有十大年度重点工作，开始启动了战略的变革。
当时是美世来做的战略咨询，VDBD价值驱动的业务设计，到2009年全面引入用BLM方法做战略规划，2011年跟人力资源全面打通，变成了DSTE从战略到执行的业务流，2013年引进战略解码方法BEM，这就是战略的变革。
1998年的时候，另外一场财务变革也在进行，启动了四统一财务转型。
因为要做IPD，如果没有财务数据统一的编码，没有数据支撑非常混乱。
经过这几个变革，就这个时候公司已经很顺了，一直在很稳定地往上走。直到2006年发现了一个严重的问题。
当时发展顺利，大家都不太会做很大的变革，但是因为任总见微知著，发现了问题。
当时一个项目，负责人做预算的时候一个亿，但对最后是亏3000万还是赚5000万都搞不清楚，公司不就完蛋了吗？到底问题出在哪里呢？整个管理过程从订单到回款，又是财务问题，又是业务流问题。
怎么办？这个时候任总就找他的老师父IBM，给当时IBM的CEO彭明盛写了一封信求教。
这个问题也是IBM曾经面临并解决了的问题，正是用IFS解决的，这不仅仅是财务部门的变革，也是业务的变革。所以当时抽调了277个业务管理者来到变革小组里面担任全职的变革人员。这个变革也是很浩瀚的，持续到2014年。
到现在2018年很著名的人力资源管理2.0，这个互相穿插的变革，也代表了企业文化一直在进化。
变革背后的规律
从这个变革历程中，我们发现背后是有规律的。
1、所有的变革都是围绕着成为行业领导者，围绕着所遇到的瓶颈而展开。
任总有原文记载，2003年写的《在理性与平实中存活》，特别起到企业管理的目标是实现流程型组织运作，一直在建规则以突破瓶颈。就是解决先做什么后做什么，主要矛盾在哪里。
今天中国大量企业的主要矛盾还处在很早期的阶段，激励问题还没解决，人力资源问题没解决，活力问题没解决，所以要从人力资源层面抓起；另一部分企业战略方向不清楚，还要从战略开始。华为后来也反思，IPD变革在战略变革之前对吗？IBM传输过来的也不是都正确的，所以华为最开始IPD生产的很多产品并不是人们需要的，华为直到2002年才补上这堂课。
2、华为往往是用十年的耐心，来开展一场不计较成本、有足够精力投入的变革。
很多企业急功近利，动不动就换方法，怎么能有远大的成效？
3、使用已被验证成功的方法。
4、借助变革亲历者的力量。
华为花费了几百亿引入IBM的老专家做变革咨询。当年IBM派来的第一批顾问70位，按级别每小时收取的费用在300美元到680美元之间。
后来任总说，那些顾问把几十年的变革经验教给我们，我们只给他这么一点钱，我们换到的是人家一辈子的智慧，我们是亏了还是赚了？
所以任正非是选择了亲历过变革的老专家、老顾问，用他们的智慧帮自己提升。
我们发现在九几年加入华为、在华为呆过20年以上的干部，对整个管理变革的理解是高度一致的，他们现在对中国的很多企业来说，也是宝贵的财富。很庆幸，乔诺商学院平台上的专家都是这样的专家。
这些规律背后有一个很共通的规律，就是发扬企业家精神。
说到底，一个企业的变革历程，就是一个企业家心灵觉醒的历程。
这么多年下来，乔诺商学院的咨询和课程之所以得到肯定，本质上也是遵循了这4个规律。那么变革的起点，就应该是从战略到执行。
像华为一样在变革中增长，4月19-21日《从战略到执行·企业家班》：
1.真正打通从战略规划到执行的关键流程：战略规划、战略解码、责任中心划分、全面预算、组织绩效及奖金包设计；