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4月8日，南开大学教授李晓林老师通过线上直播的方式为亚商学员主讲了《企业战略管理》这门课程。在课程中，李老师通过大量案例与学员进行了充分的互动，通过一来一往的交流，学员不仅能更深刻地理解战略，也能够认识到优秀的战略管理对于企业的基业长青发挥的不可替代的作用。
课程主要是围绕三方面的主题展开：战略认识、战略决策管理、战略创新。
战略认识
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？为什么短命的企业多，长命的少？为什么“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？
优秀的战略管理能力左右着一家企业的发展活力。有的企业高层不重视战略管理，想到哪，企业就发展到哪，他们认为战略就是画大饼，喊口号，对于企业发展没有什么实质意义。
而实际上，没有战略的企业就如同没有舵的船一样，没有方向和目标。对于一艘没有目标的船，任何方向吹来的风都不是顺风。
李老师告诉我们一家企业战略的核心目标是：打造企业可持续核心竞争力，赢得高于行业的平均回报。
战略的核心，在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势。
战略思维之于企业，相当于基地之于房子，根须之于大树。
战略三大问题
我们现在在哪里？
我们要往哪里去？
我们怎样到达那里？
企业战略有八大特征：
1
总体性
企业战略它表明的是企业的发展蓝图，这个发展蓝图制约着企业的其他一切行为。从这个意义上而言它是总体性的。
2
长远性
企业战略不仅要考虑现在企业需要做什么，还必须要考虑未来要走向何方，未来要做什么。从这个意义而言它具有长远性。
3
指导性
4
现实性
企业战略不是凭空想象的，它必须建立在客观现实的基础上，立足于企业的内外客观条件上。
5
竞争性
因为企业战略的目标是为了在未来的激烈的竞争环境中求生存、求发展，因此它就必然具有竞争性。企业战略的目的是要在激烈的竞争环境中战胜对手。
6
风险性
因为外部环境是不断变化的，特别是在今天科学技术突飞猛进的时代，任何战略都伴随着风险。
7
创新性
企业战略源于对内外环境变化的反应，所以它必须创新才能够战胜内外环境的变化，在内外环境的变化中求发展。
8
稳定性
虽然外部环境激烈变化要求企业战略随之而变化，但是企业战略也不是说变就变的，它具有着内在的稳定性。
战略决策管理
战略决策管理的整体过程如下图所示：
确定愿景、使命和目标
战略决策的起点要有大局观和内外环境观。大局观包含了使命、愿景、价值观、主要目标这些要素。
一家企业的使命和愿景这些要素在整个的战略决策过程中起着贯穿作用。
使命愿景发挥的作用？
它可以使公司的高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；
降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；
低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；
激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。
问：使命、愿景、价值观的内涵
答：战略使命指的是面向核心竞争力的业务说明，即告诉客户企业存在的目的是什么。
答：战略愿景指的是面向核心竞争力的业务说明，即告诉员工企业存在的根本目的是什么。
所以企业在战略决策中，要保持战略定力，做长期正确的事情。不要紧盯着对手，而是始终对标内心的方向坚守价值观和底线。如任正非、曹德旺等企业家，靠的是踏踏实实做大做强主业，不做金融，不炒房地产，只向一个城墙口冲锋。
内外部环境分析
环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
环境分析方法工具——SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
SWOT分析的内容
优势一机会分析
将企业的内部优势与外部的机会组合进行分析。任何企业都希望利用自己的内部优势抓住和利用外部发展趋势与事件所提供的机会。这方面的分析为制定进攻型战略提供了依据。
劣势一机会分析
将企业内部劣势与外部机会组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。适合这一战略的基本情况是，外部市场存在机会，但企业有一些内部劣势妨碍它利用这些外部机会。
优势一威胁分析
将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用企业优势回避或减轻外部威胁的影响。
劣势一威胁分析
将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境的威胁。这是为制定防御型战略而进行的分析。
环境分析方法工具——PEST分析法
PEST分析法主要用于分析企业的外部环境。任何企业都处在复杂的经济、政治、技术、文化、社会等环境之中，环境变化对某一企业的影响比对任何企业的影响都更为复杂。所以，了解环境对企业的影响对于战略分析来说是至关重要的。
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。
技术方面：重大技术成果的影响。
环境分析方法工具——波特五力模型
波特的五种竞争力产业环境模型
一、潜在进入者与进入障碍分析
进入障碍指的是产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。
进入障碍的构成因素有：
1.规模经济：产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
2.差异化程度：差异化程度越高，进入障碍越大。
3.转换成本：顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
4.技术障碍：专利技术、专有技术。
5.对销售渠道的控制：企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等。
6.政策与法律：国家政策对某些产业进行保护。
二、识别替代威胁
能够满足同一顾客同一种需求的不同产品之间彼此形成替代关系。
替代产品限定了原产品价格性能的变化范围，并由可能从根本上取代原产品。
三、买方议价力
影响买方议价力的因素主要有企业的产业集中程度、买方转换成本、产品差异化程度、买方的价格敏感性等。
四、供应商的议价能力
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位。
五、产业内竞争
产业内竞争一般包含这些因素：市场需求及波动性、产业集中度、成本结构、产业差异性和转换成本、退出障碍。
其中产业退出障碍指的是企业从一个产业撤出时要付出的代价。
它包含了以下几个方面：
1.专用性资产
2.退出产业的固定成本
3.战略牵连
4.感情障碍
5.政府和社会的约束
战略选择
当分析完了企业的内外部环境之后，企业要选择自己的发展战略。
一个完整的企业战略分为三个层次：公司总体战略、经营单位（业务层）战略、职能战略。
其中业务层有三种通用的竞争战略：
01
成本领先：通过比竞争对手更低的成本生成经济价值，如格兰仕微波炉、长虹电视机。
02
产品差异化：通过向顾客提供比竞争对手产品更喜欢的产品方式生成经济价值，如爱马仕、劳斯莱斯、劳力士。
03
集中化（聚焦）策略：根据特定消费群体的需要，集中行业内某一细分市场，并集中满足的战略，如星巴克咖啡、哈根达斯。
战略创新
战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。
战略管理创新可以从以下几个方面进行：
1.蓝海战略；
2.产业链价值链创新；
3.产品设计创新；
4.多品牌策略创新；
5.人力资源管理创新。
蓝海战略是企业战略创新方式的其中一种。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
蓝海战略价值创新的思考：
增加：哪些因素应拉高到远高于产业标准？
减少：哪些因素应降低至远低于产业标准？
创造：应创造哪些产业从未提供的因素？
剔除：产业内习以为常的因素有哪些应予消除？
艾克（Accor）的价值创新
法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出了新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。
艾克的F1新型经营模式——经济型旅店获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店。
企业战略的核心目标是创造持续的核心竞争能力，获取高于行业平均水平的超额回报。
企业的核心竞争能力是一种扎根于企业组织内部的，能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。
核心竞争能力具体来说包含了四种能力：
1.有价值的能力：核心竞争力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加；
2.稀有能力：指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力；
3.难于模仿的能力：是其他企业不能轻易建立的能力；
4.不可替代的能力：指那些不具有战略对等资源的能力。
一家企业的核心竞争力是说不出，学不会、买不到的。
最后李老师告诉我们，一个人要培养自己的战略思维，就要拥有强大的想象力。想象力是贯穿战略思维始终的人的决策动力，是打开未知世界窗口的钥匙。
END
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