编辑导语：在平时的工作中，有很多分析的工作要做，比如竞品分析、企业分析、业务分析等。那么，如何利用产品思维快速分析一家企业呢？本文作者引用了“赛道”这个词，从宏观背景、所处行业、公司情况、公司的管理层和制度这几个方面进行了阐述，希望能给你带来帮助。
我们在平时的工作中，有很多分析性的工作要做，比如竞品分析、新品调研、企业分析、业务分析等，甚至当你准备换工作时也要分析一下目标公司的情况。本文将和大家聊聊如何利用产品思维快速去分析一家企业，当然这个方法不限于分析对象，包括行业分析、产品分析、业务分析等。本文将引用一个投资界时髦的词语作为分析的基石——赛道。
一、宏观背景分析
长期时代趋势宏观经济周期1.把握长期时代趋势
明确长期的时代趋势能帮助我们更好的理解公司的地位和价值。我们常说的风口，其实很大程度上就是大的时代趋势背景。任何行业本质上都是时代的产物，不可避免地要跟时代的大趋势发生关系。
2.理解公司对经济周期的敏感度
像房地产、汽车、资源品类的公司，它们都属于周期性行业，对宏观经济特别敏感，会随着宏观经济周期的波动而波动，研究这类公司，宏观经济就显得非常重要。另外，我们的生活必需品，像大米、食品，不管经济好坏，人们风雨无阻地都要吃饭，这就是对经济环境不敏感的行业。
我们判断目标公司对宏观经济是否敏感可以从公司提供的产品出发，如果这家公司提供的是原材料或者是工业品，并且产品价格在历史上存在周期性的大幅波动，那么就认为它是对宏观敏感的。如果公司提供的产品是消费品，那就看它是必需品还是非必需品。像大米这样的必需品是对宏观不敏感的，而非必需品，就是对宏观相对敏感的。而对于对宏观经济不敏感的公司，我们就可以直接去分析公司所处行业和企业特性即可。
二、所处行业分析
在分析了宏观经济背景后，我们就要进入到企业所处行业的分析了。行业有很多，比如消费品行业、工业生产品行业、服务行业等等，各个行业就像是一条条赛道，而行业中的公司就好比是赛道上的赛车。只有赛道够宽才能不拥挤，赛道够长才能开的长久，赛道路况平坦才能开得稳定。
我们接下来将分别按照赛道的宽度（行业空间）、赛道的长度（行业所处阶段）、赛道的路况（竞争情况）进行行业的分析。
1.分析行业的发展空间（赛道宽度）
我们首先要明确，这个行业提供的是怎样的产品，解决了什么问题？这是最根本的问题，回答它就是回答了市场在哪里，市场是否有痛点。同时，这个问题也是后面我们回答市场规模大小的基础。
比如咖啡行业，如果把咖啡行业的从业者定义为“卖咖啡的”，它能获取的市场，是有多少人认可其咖啡的口味并愿意接受这个价格。但如果是星巴克呢？情况就完全不一样了。星巴克所贩卖的是以咖啡为载体的社区空间，是打造出一个除了家庭和工作之外的第三空间。
所以当你对星巴克的定义是提供“第三空间”，它能获取多大的市场，就不再单纯的是看多少人要来喝咖啡，而是解决了多少第三空间的需求。这也就增高了星巴克的市场规模天花板。
在看一个新行业时，我们应该能分清是延续性创新还是颠覆性创新。比如滴滴，在滴滴之前，出租车行业是已存的，滴滴利用了移动互联网技术将司机和乘客放到了双边市场上，这就属于延续性创新，延续性创新同样可以增加市场规模的天花板，因为技术的进步创造了更多的用户需求。颠覆性创新则更是将规模天花板推到了无限高，比如iPhone的出现。
供给创造需求的行业，往往体现出特别强的爆发力，一旦挖掘到合适的需求，就看有多少有效供给，行业前景无限；但需求推动的行业，则要踏踏实实的，根据潜在的需求，来测算行业的天花板。
接下来我们就可以分析一下行业规模，也就是赛道宽度。同样我们可以从供给侧和需求侧两方面进行测算，最简单的算法就是销量乘以单价（市场规模=需求量*需求价值）。
如果能把一个行业拆解成销售有多少，单价是多高，然后两者相乘，就是这个行业的规模。这个时候能找到权威机构的数字是最方便的，包括行业监管机构等等。在一个成熟的、竞争格局比较稳定、市场集中度高的市场，市场规模=前几大企业的营收总和/其市场集中度。
头部企业数据的通常获取方法是企业发布的财务报表或专家访谈，市场集中度，通常在一个成熟的企业，前几大企业的市场集中度在行业里基本上都形成了共识，即使不知道这个数据，从各大咨询公司、券商公司的研究报告中，就可以获取这个数据。
了解行业的空间（赛道的宽度），和行业增长的驱动要素，是接下来理解公司的基础。因为不同的行业空间，决定了公司天花板的高度。
2.分析行业的所处阶段（赛道长度）
判断行业所处阶段这里，我引用下网络上比较流行的两个框架：创新扩散过程曲线和技术成熟度曲线。
根据一种产品的市场渗透率，来判断这个行业处在什么发展阶段，判断它未来是会扩张得更快，还是已经过了最快的那个阶段了。我们引入创新扩散曲线图，横坐标是行业发展阶段，依次是引入期、增长期、成熟期、衰退期，纵坐标就是渗透率。图中这条曲线我们把它叫做创新扩散曲线。图中的起飞点就是从早期使用者到早期大众过度的关键点，这也正是杰弗里·摩尔所提到的重要鸿沟的跨越。
但是现实生活中，我们往往发现有的新事物一开始就来得快，去得也快。比如说共享充电宝、共享健身仓之类，似乎一夜之间就遍布大街小巷，但很快又退出人们的视线，往往看起来还没成熟就进入衰退期了。这样的现象单纯用创新扩散曲线并不能很好地解释了。
针对这种来得快去得快的现象，会用“技术成熟度曲线”来解释，这个理论是由一家叫做Gartner的咨询公司提出的，可以很好地描述新技术发展的过程。新技术的发展的这个过程，体现在图形上，就是一条“N”形曲线，经历一个小高峰后进入低谷，再慢慢走出低谷，这条曲线就是技术成熟度曲线。
当我们能找准要分析的公司处在什么样的位置上，就能更好地预判接下来的走向。
3.分析行业的竞争格局（赛道路况）
搞懂竞争格局，我们才能明白眼前行业的这块大蛋糕，到底有多少是属于公司的。
商业有它内在的逻辑，规模越大的市场，一定会吸引众多的玩家，竞争也会随之激烈。遇到很多竞争对手的时候，至少也说明路走对了；反而没有对手一骑绝尘的时候，虽然有可能是太领先了，但也有可能是这个领域本身蛋糕太小了。
如果行业还处在高速增长期，即使是一些实力一般的玩家，都有可能冲到市场上分一杯羹；而如果行业增长渐趋稳定，行业的产能开始过剩，要比拼精细化的运营，低效率的玩家就没有竞争力，多余的产能就会被淘汰掉了。
竞争最终会出现三种情况。
1）强马太效应导致的一家独大
比如腾讯在社交领域所有需求几乎都能被满足，没有太大动力选择第二家的产品。
2）双寡头或者多寡头的平衡
比如外卖行业的格局。最初有上百家外卖网站，最后只有饿了么和美团晋级。这种行业通常有一定的规模效应，领先者有一定优势，但也需要靠不停地投入资源来确保地位。
3）相对分散的行业
比较典型的就是内容生产行业，如游戏、影视剧等等。这种行业本身门槛未必很高，也通常没有梅特卡夫效应或是规模效应。
我们在分析竞争格局时，可以从以下几方面入手：
市场的规模决定了能吸引多少玩家，如果现实的竞争激烈程度与此不符，那竞争者是不是肯定会来，或者说为什么不来这个行业已经进展到了什么阶段，是供不应求？还是供过于求？以及行业的增速是不是太快，是否会导致现有的竞争格局出现变化行业将来更可能向垄断、寡头还是完全竞争的平衡状态演变这个行业如果竞争态势已经相对平衡，潜在的打破现有平衡的因素会有什么当前竞争格局中直接竞争者、潜在进入者、替代者、供应商和购买者分别是哪些三、公司情况分析
前面分析完了赛道的宽度、长度和路况，现在要具体分析一下目标公司了。把公司比作在赛道上疾驰的赛车，那么我们要分析赛车的性能，即公司的商业模式和护城河。
1.公司的商业模式分析
之前我们分析了公司所处的赛道情况，我们大体可以勾勒出一个公司理论上能拿到多少蛋糕。接下来，就要分析它是怎样拿到的，以及它具备什么样的能力，来确保成功。
商业模式最核心的三个组成部分：
创造价值传递价值获取价值
这是三个环环相扣的闭环，三者缺一不可，少了任何一个，都不能形成完整的商业模式。商业模式描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。再用通俗的话来描述，就是我有什么样的有价值的产品，怎样找到我的客户，并将有价值的产品卖出去。
商业模式的分析涉及以下几个方面的内容：
1）定位
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
2）业务范围
3）关键资源能力
是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
4）盈利模式
5）自由现金流结构
是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
6）企业价值
即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。是评判企业商业模式优劣的标准。
因为公司创造的价值，最终会以数字的形式体现在公司的营业收入上，所以可以去尝试把公司的收入公式写出来，这样就更能看清楚它商业模式里核心驱动指标是什么。公司的收入，往往是几个指标的相乘，所以公司的成长也就可以拆解为这几个关键指标的增长。通常可以在公司的财务报表中找到这些关键指标。
如果是非上市公司，或者说有一些财报不大友好的公司，可能他们报表里没有关键的财务指标可寻。这种情况就需要结合更多第三方的资料，或者根据行业水平来估算、根据上下游客户推算等等方式，来尽可能靠近各项指标的真相。
在大部分行业里，同质化的竞争靠的是比拼运营、执行、资本和一点点运气。所以没必要把每一个公司的成功，都归结于商业模式上的胜利。看似同质化的竞争里，看似同样的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略的执行中，放大这种不同，这是我们分析公司不能忽略的一个方面。
2.公司护城河分析
一家优秀的公司，一定是有某种护城河存在的，这是企业建立的竞争优势，可以保护企业抵抗住外部的竞争。
护城河是巴菲特最重要的投资理论之一，他曾多次提到“一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的护城河，从而保护企业享有很高的投入资本收益率”。企业要想持续不断地取得成功，至关重要的是要拥有一个让竞争对手非常畏惧的、难以攻克的竞争堡垒。
1）无形资产
无形资产可细分为有定价权的品牌、专利技术和监管牌照。
①品牌
这里要注意的是知名度高的未必有用。只有有定价权的品牌才能拥有强大的护城河，这具体表现为，这个品牌可以提高消费者的购买意愿或者消费者有动力单纯为这个品牌支付更高的价格。典型案例就是，贵州茅台。
②专利技术
专利技术可以保护公司在专利期内独家经营某项利润丰厚的业务，但必须要正视以下几点：
因此，具备多元产品技术专利矩阵且拥有持续创新企业文化的公司，才可能具备长期的护城河，这里面典型的例子就是各类医药巨头，比如说强生、辉瑞等。
③监管牌照
很多生意利润丰厚，但要是做这业务，则需要政府部门颁发牌照，这就是特许经营权，很多公用事业公司就属于此类，此类护城河虽然坚固，但公司对终端产品却并没有太多的议价空间，产品价格受管制，比如说机场、高速公路等。
2）用户转换成本
3）网络效应
这涉及到三方面，层层递进。
一般的规模效应，就是规模越大，效率越高。比如生产类企业，加工一个产品的成本会远高于规模化生产的成本，在经济学中叫边际成本递减。双边市场模型，像打车行业就是，它有司机的需求，也有乘客的需求，更多的司机会带来更多的乘客，更多的乘客也会带来更多的司机。梅特卡夫效应，这应该是最强大的护城河，这在互联网行业中表现得淋漓尽致。它核心特征是产品的用户之间可以互相发生联系，并在联系中创造价值。
这类护城河可以让公司实现自我强化，也就是用户越多公司的竞争力就越强，公司的竞争力越强用户也就越多。像社交类公司的梅特卡夫效应是最强的，这也是一般社交类创新公司的估值一般都很高的原因。
4）提供产品的成本
这是决定毛利的重要因素之一。在面临同样的产业环境时，成本领先一直是竞争的有效手段之一。成本领先可能来自于规模效应、可能来自于先进的技术，当然，也可能来自于这家公司精益求精、步步为营的长期建设。
我们在判断公司护城河的时候，一定要从财务数据出发，从财务报告中找到支撑企业护城河的依据。
如果认为一家公司的护城河是无形资产，那就要看跟同类产品相比，这家公司的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用如果认为一家公司有规模效应，那么就要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是会随着销量的增加而增加如果一家公司的产品有梅特卡夫效应，那通常它会有快于同行业的客户数增长和边际递减的成本如果觉得用户转换成本是一家公司的护城河，那就看它是不是有较高的复购率和较低的营销费用如果判断一家公司有成本优势，那它应该相比竞争对手有更高的毛利率和更低的费用率四、公司的管理层和制度分析
最后我们要了解赛车上的赛车手，也就是经营企业的管理层以及管理制度。在靠人还是靠制度的问题上，新兴的行业和公司，人的作用举足轻重，而成熟的行业和公司，则更有赖于制度。
对于管理者，我们可以从他在各个公开场合的发言、媒体报道，以及财报中对于管理层方面的描述中找到一些端倪。可以从两个方面进行分析：
第一，管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的，分为三类，引领行业型、积极应对型、停滞不前型。
引领行业型一般是行业龙头的管理者，对于行业现状、发展趋势都有很深入的洞察，具有创新精神和领袖气质、积极应对型能够对趋势和热点积极响应，查漏补缺。而停滞不前型则是沉浸于已有的成绩中，对行业理解不深。
第二，对风险的预判能力。看管理层洞察到的风险是否领先于市场，如果是，那这个风险往往就不再是风险，而如果管理层对风险的洞察还达不到市场平均水平，那才是最大的风险。
对于企业制度，公司的管理制度，看起来是比较抽象的概念，也不大容易量化，作为外部的观察者，更像是看着一个黑匣子在运行。我们可以尝试从公司的企业文化入手，企业文化是公司管理经验的最好凝结，是一个公司的价值观，我们时常听到某公司特别有野性、某公司执行力特别强，这些都是侧面衡量公司管理水平的定性标准。
五、总结
以产品思维去分析一家公司，包含了从宏观环境，到以赛道为基石的公司分析，涉及到了赛道宽度（行业规模）、赛道长度（行业所处阶段）、赛道路况（竞争格局）、赛车情况（商业模式和护城河）、赛车手情况（管理者和制度）的全方面。这个过程可以作为一个分析公司的思路，可以应用到分析行业、产品、业务模式等方面。
#专栏作家#
流年，人人都是产品经理专栏作家。互联网产品设计师，6年互联网产品设计经验。擅长用户体验设计，喜欢钻研需求功能背后的技术实现方式；在成为综合型产品设计师的道路上不断努力前进！