导语：如何才能写好一篇小微企业绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
当前，中国经济发展已进入新常态，规模扩张、粗放型、高消耗的传统经济增长模式难以持续，经济发展模式亟待转型。商业银行的公司银行业务发展与宏观经济联系紧密，同时受到宏观经济转型和监管政策变化的影响。如何适应外部经营环境剧烈变化，确立正确的转型方向，寻找适当的转型路径，制定切实可行的转型策略，顺利实现公司银行业务的战略转型，是当前中国银行业必须思考和解决的重大问题。
当前我国商业银行业务面临的主要挑战
资本监管压力凸显
利率市场化不断深化
随着我国利率市场化的完成，我国银行业整体净息差将逐步缩小，不同客户的差别化议价能力会成为银行选择客户的一个重要的考量指标。一般而言，大中型公司客户的议价能力较强，其直接贡献的利差低于小微客户和个人客户。因此，在利率市场化完成之前的那种“垒大户”现象将不可维持，大客户容易上规模，但是利差贡献小，单纯依靠大客户将拉低银行整体资本回报率，银行将被迫调整客户结构，更加重视中小微客户的拓展。
金融脱媒持续加速
随着资本市场的快速发展，原有的大型优质公司客户加速脱媒，更有一些大型客户通过建立财务公司、参股金融机构和应用互联网金融等手段，实现其金融目标，银行大客户的投融资业务逐步脱媒，只留下支付结算等中间业务。而中小微客户仍将主要依靠银行开展投融资活动，客观上使银行对公客户结构日益呈现零售化趋势。
技术脱媒带来冲击
金融脱媒还只是大客户投融资业务脱离银行间接金融中介转移到直接金融中介，银行可以通过理财、资管等业务帮助其实现主动脱媒，一定程度上化解金融脱媒带来的冲击。但是随着互联网金融的兴起，一些并非传统金融机构的科技企业和电商企业通过互联网平台，为小微企业和个人客户提供零售金融服务，这种服务不仅渗透到投融资业务，更深入到支付结算等中间业务领域。预计2025年，颠覆创新式金融科技企业可能使银行收入在消费金融领域降低40%，支付领域降低30%，中小企业贷款领域降低25%，财富管理、房贷等领域也将受到显著影响。
公司银行业务战略转型路径
公司银行业务必须通过客户和业务结构的调整，以及经营方式的转变，来积极应对挑战，降低经营成本，控制经营风险，实现资本回报率的稳定增长，这就是传统公司银行业务战略转型的任务和目标。
公司银行业务战略转型方向
为实现战略转型目标，传统公司银行业务战略转型必须明确转型方向，保持方向与目标的高度契合。本文提出公司银行业务三大转型方向，即轻资本、零售化和互联网。
随着金融监管变化和市场的发展，传统公司银行面临的首要挑战就是资本约束，此次危机的一个重大产物就是新资本协议，对银行资本充足率提出了更高更严的要求，而传统公司银行业务资本消耗比较大，所以轻资本是公司银行业务转型的第一个重大方向。怎么才能做到轻资本呢？就是要做轻资本的客户和轻资本的业务。轻资本的客户就是小微企业客户，其资本耗用比较低。再加上利率市场化，大中型客户议价能力强，压缩了银行的净息差空间，而小微企业相对可以贡献更大的利差，因此银行就会逐步重视小微企业这些零售化的客户。轻资本的业务则是表外业务或不占用风险资产的中间业务外，除了传统的支付结算等中间业务，重点是如何通过对接资本市场和金融机构的理财资管和同业投资业务将传统的表内业务表外化。
银行通过调整客户结构来实现轻型化发展，但是在做零售客户过程中会遇到两个主要问题，第一个问题管理和服务成本太高；第二个问题风险成本太高。怎么破解？互联网提供了解决问题的可能，通过互联网技术，可以更低成本更高效率地开展小微企业和碎片化融资业务，同时可以深入到企业交易过程中，获取实时可信的交易数据，并通过其他物流和信息流数据，实现对小微企业风险的有效管控。
按照轻资本、零售化和互联网的三大转型方向，公司银行的战略转型路径主要有以下四个方面：
业务表外化。以“轻资本、轻资产”为方向，加强各类产品的资源整合，打通信贷市场、货币市场和资本市场，主动应对金融脱媒，实现业务表外化。为减少传统公司银行业务对风险资产的占用，提高资本回报率，需要将已经形成的表内资产作为基础资产，通过理财资管计划、ABS或信贷资产转让等手段，实现表内资产出表，腾挪风险资产。同时，对于一些新增的信贷需求，也可以直接对接理财资金或同业资金，直接将业务表外化。这样的业务处理是为了加快资产流转速度，减少风险资产占用，提高中间收入占比和资本回报率。
另一方面，要大力发展现金管理、资产管理、投资银行等新兴服务，通过融智实现客户融资服务，实现从资金中介到服务中介的转型。
客户零售化。在资本约束、金融脱媒和利率市场化等多重压力下，银行必须逐步加大中小微客户占比，主动实现客户结构下沉，通过获取、经营中小微客户来提高整体资产定价能力和资本回报率。
要围绕大型企业客户、供应链核心企业和机构类客户，批量拓展其上下游客户和关联客户。这些客户往往依托大型企业生存，形成供应链或生态圈，对这些链上或圈中的客户进行集群开发和批量授信，既可以节约营销成本，也可以依托核心企业的信用，更加有效地控制企业的风险。
渠道电子化。对于大量的小微客户，如果依靠传统的物理网点来提供服务，将产生巨大的成本，甚至使这个客户群变得没有经营价值。小微客户的金融需求相对简单和标准化，可以通过网上银行和手机银行，为他们提供大部分标准化的产品和服务。通过大力发展电子银行渠道来服务小微客户，可以显著降低服务成本，提高服务效率。同时，通过电子银行渠道实现对客户交易行为数据的获取，为强化风险控制手段提供支持。
服务方案化。针对大型客户日益复杂的金融服务需求，要通过银行内部专业团队的协同和对外部机构的合作，整合y行和合作伙伴的产品，为客户贴身定制不止于存贷业务的一站式综合化金融服务解决方案。银行很难依靠一两项产品就能成为一个大型客户的主流合作银行，必须以客户为中心，全面满足客户在投资、融资、结算和资产管理等各个方面的复杂需求。
公司银行业务战略转型策略
为实现传统公司银行的战略转型，必须在各方面做出相应的调整和提升，以下几方面是具体的转型策略。
组织架构
组织架构的调整是实现公司银行业务战略转型的起点。目前，银行组织架构由小到大分为部门内设机构、独立部门、事业部和独立法人子公司等几种类型。为了适应战略转型，银行需要培育一些新的业务增长点，如交易银行、投资银行、资产管理或小微金融，这些业务单元可以根据业务量和未来增长潜力，采取不同的组织架构，一些重要的业务单元甚至会独立成为子公司。
随着市场细分的深入，银行前台客户部门正在不断分化，从原来的公司银行部逐步分离出机构客户部、同业客户部、集团客户部和小微企业部等更加专注于某一细分市场的客户部门。同时，随着产品的精细化和创新产品的出现，也会建立投资银行部、交易银行部、金融市场部、资产管理部等产品部门。
组织架构的调整要适应银行的战略转型方向，也要符合银行的发展阶段，既不可削足适履，也不可拔苗助长，应该结合每家银行自身的现状和未来发展战略来调整架构，避免简单照搬别人的架构。架构调整也不是一蹴而就的事情，需要长时期的不断调整。当然，架构的调整也会带来人事和业务的震荡，因此一定要稳妥慎重。
客户管理
客户管理的精细化是实现公司银行战略转型的基础。公司银行客户管理精细化要在客户细分的基础上，通过分类、分层、分群经营来实现。首先将客户按照企业、机构和同业的分类进行管理，然后再在每类客户当中进行分层管理，如把企业客户再分为大、中、小、微客户，或者分为战略客户、一般客户和小微客户。在单一客户基础上，逐步深入到按照集团、供应链和商圈等生态圈的分群管理。对客户的集群营销、集群授信和集群风控正在兴起。
客户管理日益精细化，管理手段也逐步从以客户经理为主发展到依托客户关系管理系统CRM（customerrelationshipmanagement）依靠团队来管理。CRM系统会完整持续地收集和记录客户的信息，包括客户的基本信息、关联信息、风险信息、营销信息、合作信息和价值信息，会对客户进行全生命周期管理。CRM有助于把大客户变成银行的客户，而非客户经理个人的资源，在一定程度上杜绝客户私有化现象。同时，CRM也是对客户进行交叉销售和价值挖掘的有力武器，依托CRM还可以进一步开展客户经理管理、绩效考核和客户定价等工作。
团队建设
专业化团队是实现公司银行战略转型的保障。随着组织架构的细化和调整，银行专业团队也在朝着专业化方向演变，各种新的岗位不断涌现。以公司银行业务的营销团队为例，会逐步形成由客户经理（relationshipmanager）、销售经理（salesmanager）、产品经理（productmanager）和营销经理（marketingmanager）等专业队伍。客户经理主要负责建立和维护客户关系，了解客户的需求，为客户提供日常服务。销售经理负责针对客户需求，为客户设计综合服务方案。产品经理则是专门负责一类或几类专业化产品的营销支持。营销经理负责市场研究、品牌推广和营销过程管理。
针对不同的团队，需要建立相应的管理制度，包括岗位职责描述、等级序列、准入管理、考核激励等内容。以考核为例，考核激励主要以其负责的客户形成的业绩为依据。销售经理业绩是对其负责的客户和产品进行双重影子考核，产品经理是对其负责的产品进行影子考核，营销经理则是以其负责的区域的业绩为依据。
针对不同的团队，要建立体系化常态化的培训体系，培训内容包括理念培训、技能培训、营销培训、产品培训等，还可以结合岗位准入和等级调整进行培训，有些培训可以逐步标准化，成为证书培训。培训的形式包括集中培训、视频培训和网络在线培训等。
产品创新
产品创新是实现公司银行战略转型的关键，也是保持银行竞争力和客户忠诚度的关键。首先公司银行产品在原原有存款、贷款、票据、结算的基础上，更加精细化，每一类产品都出现了更多更有针对性的产品。以贷款为例，原来的流动资金贷款逐步向贸易融资方向转化，涌现出保理融资、存货质押融资、保兑仓、商票保贴等新产品。而原来的固定资产贷款领域则出现了项目贷款、并购贷款、银团贷款等投资银行性质的新产品。投资银行、交易银行和资产管理是公司银行产品创新的主要领域，在这几个领域当中，出现了很多横跨货币市场、资本市场、票据市场的业务模式，产品结构日益复杂化，也更加注重与外部机构的合作。
另一个趋势就是很多产品逐步打包成综合金融服务，如供应链金融、现金管理和交易银行等。银行进一步扩大产品服务范围，通过整合银行内部产品和合作伙伴产品，为客户提供一站式综合金融服务方案，产品的交叉销售和横向整合成为服务大型客户的主要手段，y行逐步从卖产品到卖服务再到卖解决方案，成为大型客户的综合金融服务商。
考核体系
考核体系是实现公司银行业务转型的机制。要通过建立适应转型需要的指标体系来引导银行各业务条线和经营机构实现转型。公司银行业务的考核体系可以分为预算考核、主线考核、竞赛考核和通报等几个层次。预算考核是把公司银行业务最主要的指标，如存款规模、营业收入和客户增长等指标纳入全行KPI（keyperformanceindicator）考核部分，强化对经营机构的刚性约束。主线考核则是把更多的具体业务指标纳入对经营机构相应部门的考核，是作用于部门的约束性指标。竞赛指标是把阶段性的业务重点，特别是一些创新产品，通过竞赛指标进行推动。竞赛指标不是约束性指标，而是通过配置一定的营销推广费用，来发挥引导作用的。通报指标更加细化和全面，可以更加深入地展示业务过程，可以涵盖客户数、交易量、替代率、收入、存款等多维度数据，帮助经营单位了解经营过程，及时调整业务重点和资源配置。
除了对经营单位考核外，还可以将对经营单位的考核指标进一步分解细化到营销团队和客户经理个人，发挥考核的激励约束作用。考核也是对客户经理进行绩效管理和等级升降的依据。
考核指标设计一定要体现简单、明确、清晰和可操作的原则，不能一味地做加法，使考核体系日趋复杂化，耗费不必要的管理资源。各层次指标最好不要重复，以发挥其差异化的作用。指标要体现明确清晰的导向，与银行战略目标和阶段性工作重点契合。指标取数简便且精确，最好不要手工统计。
风险管理
风险管理是实现公司银行业务战略转型的前提。客户零售化会使银行客户结构下沉，加大风险管理难度。大型客户的需求越来越复杂，业务表外化和服务方案化会使银行承受横跨货币市场、资本市场、票据市场的交叉风险。渠道电子化使银行的操作风险和声誉风险管理难度加大，对系统的安全性和稳定性提出更高要求。如果在转型期间不能很好地管控各类风险，转型就有可能被迫中断，甚至使银行置于危险的境地。因此，必须全面深入地识别和评估转型可能带来的各类风险，并制定相应的风险管控措施，特别是要针对客户零售化趋势，建立大数据风控体系。
系统建设
系统建设是实现公司银行业务战略转型的依托。现代商业银行的经营管理离不开信息系统的支持，系统是银行开展业务、管理和客户服务活动的依托，也是银行生产力和竞争力的体现。目前，银行在信息科技的投入是巨大的，但是仍然面临着金融科技企业的严峻挑战。银行系统开发的效率、质量和易用性都有待提高。
为满足公司银行业务战略转型需要和服务客户的互联网转型需求，银行需要在交易银行等业务系统投入大量资源，并且要通过构建云架构的服务平台，实现与客户和合作伙伴的系统对接。要通过加大与第三方IT厂商的合作，解决大量的客户个性化需求，实现敏捷开发和快速部署。
品牌管理
关键词：大数据背景；管理会计；发展
一、大数据背景下对管理会计进行应用的意义
（一）提升企业预测能力，便于抢占市场
（二）提升企业决策能力，强化企业竞争力
在传统的营销模式下，企业难以及时根据客户的需求对自身经营策略进行调整，但是在大数据背景下，以网络为渠道，企业可以实时获取客户浏览商品的信息，并根据客户的需求以及潜在需求对经营策略进行调整，从而紧随市场需求进行发展，也就强化了企业的竞争力。
（三）加强规划和控制，促使运营管理效率的提高
二、大数据背景下管理会计的发展问题
（一）企业对大数据在管理会计中的意义认识不充分
（二）管理会计缺乏足够的信息存储空间
当前我们处于大数据时代背景下，每天都会产生大量的数据，如果企业想要持续地对数据进行全面收集，现有的设备及储存空间无法满足相应的需求，所以企业必须对数据产生的规律进行分析，并采用相应的设备通过管理会计的专业方式对数据进行分析和总结，才能够真正地实现对有效数据进行科学的收集和分析。
（三）管理会计缺乏信息安全保障机制
每天产生的大量数据中，有部分是可以公开的数据，还有一部分则是涉及企业或个人隐私的数据，这些数据一旦泄露，并经过互联网的高速传播，则可能导致企业出现大量的损失，也可能给个人带来诸多的麻烦，所以在大数据背景下，如何创建良好的信息安全保障机制也是管理会计必须面临的一个重要挑战。
三、大数据时代管理会计发展的对策
（一）充分认识大数据在管理会计中的重要性
（二）加强大数据背景下管理会计建设的分析
在大数据背景下，管理会计是企业管理过程中的核心内容，对于企业管理来说具有一定的特殊性，所以在大数据的背景下管理会计应该加强相应的建设、分析，以促使对于数据的管理和分析更加科学可靠，从而对企业的财务以及风险起到有效的控制作用，并保障企业管理会计的水平得到进一步提高，有利于保障企业得到健康和可持续的发展。
结束语
通过上文我们可以了解到，在大数据背景下，管理会计的发展具有重要的意义，所以企业方面应该充分认识到管理会计的重要性，并能够对大数据的产生、收集和应用进行正确认识，以提高管理会计的工作水平和工作效率。
参考文献：
[1]毛娟,吴仁群.大数据时代下管理会计面临的问题及对策分析[J].北京印刷学院学报,2017,25(3):56-58.
【关键词】哈尔滨银行额信贷技术输出
黑龙江省由于其独特的地理特点和历史原因，发展情况一直不尽人意。但近些年来，黑龙江省的经济则保持着较高的增长速度，这其中除了城市建设的大力发展外更离不开金融机构对农村的金融支持。一直以来黑龙江省依靠国家或其他经融机构的大力支持，但哈尔滨银行的出现，让黑龙江省首次实现了小额信贷业务为中小企业服务的技术输出。
一、哈尔滨银行小额信贷业务技术输出现状
二、哈尔滨银行小额信贷业务技术输出的优势
1、本土化的技术输出
目前，我国小额信贷的技术输出无论从理论研究上还是实际操作上都主要借鉴国外银行的发展模式，其中主要包括孟加拉的格莱珉银行、印尼人民银行，还有一些国家的非盈利性组织。对于中国金融机构的小额信贷发展而言，单单依靠国外的小额信贷业务支持是远远不够的，不同国家有着不同的历史背景、人文环境、经济问题。想要用外国的经验解决我国的问题，还存在更大的困难。与此同时，哈尔滨银行的小额信贷技术输出的出现则给我国小额信贷业务的发展起到了强大的推动作用。对于中国的金融行业而言，其不仅要与历史、文化、法律等大环境相吻合，还要与信贷条件、国家支持等经济环境相吻合。在这样的发展背景下，哈尔滨银行小额信贷业务的技术输出也就更有意义。
2、专业的技术输出团队
在与其他同样经营小额信贷业务的金融企业进行对比时可以看出，哈尔滨银行在人才配备上有着绝对的优势。目前哈尔滨银行拥有多于600人的专业小额信贷队伍，其中包括30余名专家型小企业贷款人才、20余名小微贷培训师、25名农贷培训师、10余名双语国际交流人才。在2013年与黑龙江外国语学院进行直接合作，即利用外语教学优势为社会提供免费实习培训的机会，同时为哈行提供长久的人才支持。这样的人才配比与投入不仅对本行的业务发展有着强有力地支持，更能对有需要的金融机构进行更专业的技术指导。
3、全面的技术输出服务
随着国家小额信贷政策的支持，越来越多的机融机构都输入到小额信贷领域。但最大的困难就是没有一套全面先进的小额信贷的技术。
哈尔滨银行面向金融机构进行全部业务参与、全部流程跟进的小额信贷业务战略性技术输出。业务种类涵盖了农户、农村、农民小额贷款技术输出；小微企业租金贷款、投资贷款、信用贷款等技术输出、小贷IT系统技术输等。输出内容主要包含十个方面：该地区小额信贷业务的市场调研；针对该地区的小额信贷产品研发与相应的产品组合设计；组建该金融机构自己的小额信贷团队；对小额信贷风险的管理；对小额信贷营销的管理；小额信贷信息的判定与识别；小额信贷业务绩效的考核与管理；小额信贷运作整体模式的设计；针对小额信贷的技术支持；对小额信贷品牌管理与维护。在实践过程中，技术输出主要涉及到产品设计与研发、流程设计与监控、审批模式审计、培养小带团队，直到帮助合作方把信贷资金投放给客户。
4、自助研发小微金融系统
“钱到家”是哈尔滨银行独立研发的小额信贷业务评级模型，并已在小额信贷的业务流程、产品设计、风险监控上完成了一套自己的经营模式。举例来说，在风险管控方面的风险计量子项上，与其他按产同公司业务计量的风险评级相比，哈尔滨银行独立研发了小企业客户的独立记分卡，通过测算计量出相对的风险度给予评级结果并预授信额度。
5、独特的制度建设
三、哈尔滨银行小额信贷业务存在的问题
哈尔滨银行小额信贷业务虽然在国际国内都得到了认可，但是就其自身业务发展来说还是存在一些问题。
1、技术输出服务网点区域及数量有限
纵观哈行技术输出的服务网点，大多针对于某省的一家或几家金融机构。就其对四川省技术输出来看，虽有10余个技术输出项目已完成，但仅仅对农信联社和泰安市商业银行等几家金融机构进行了技术输出。至2013年6月末，四川共有小额贷款机构259家，从业人员4608名，实收资本391.72亿元，贷款余额432.73亿元，平均每家机构贷款余额1.67亿元。相对于四川省农贷缺口或急需改革的四川金融机构来说还远远不够。就其对陕西省技术输出来看，截止到2013年3月，山西省拥有500余家小额贷款机构，贷款余额已经达到247.43亿元。然而哈尔滨银行的技术输出则只对于运城商行做出了技术输出。
2、互联网及国外小贷公司对哈行小贷业务的冲击
在2014年新年开始之日，日本投资在武汉设立的小额贷款公司普罗米修斯正式宣布成立。面对着中国屡受小微企业钱荒困扰的局势，一些境外财团已经开始行动。日本SMBC消费金融有限公司是一家在日本有着50年历史的消费金融公司，普罗米修斯也是其在中国内地设置的第六家小额贷款公司。其中包括深圳、沈阳、天津等国内一线城市。据不完全统计，目前已有新加坡淡马锡、法国美兴集团、国际金融公司、香港亚洲联合财务、日本永旺集团等数10家外资企业在中国内地设立小额贷款公司。同时，截至去年年底，已有超过100家包括境外央行、财富基金、国际金融机构、境外参加行、港澳清算行、RQFII和境外保险机构等境外机构获得准入权。
综上所述，互联网拥有大量的数据资源、有着便捷的信息传导条件；国外小额信贷公司有着悠久的历史、宝贵的技术经验。这些无疑给哈行小额信贷业务及其技术的输出带来了相当大的考验。
3、国家政策措施对小微企业支持力度不够
哈尔滨银行作为中小企业来说，无论是从其经营方面还是从其技术输出方面都离不开国家政策的大力支持。
从立法上来说，2003年开始实施的《中小企业促进法》是我国迄今为止唯一一部专项立法；美国出台了《中小企业法》、《中小企业经济政策法》、《中小企业技术革新法》等支持中小企业健康发展、维护市场秩序的法律法规；英国出台了十余项有关中小企业的法案，内容主要包括鼓励研究中小企业发展、保护中小企业发明专利、公平竞争等维护中小企业发展的办法；日本早于1953年就出台了《中小企业金融公库法》，并在此基础之上设立了一系列的法律法规，旨在保护小企业的健康发展。由此可以看出，我国不仅在法律法规的数量上，而且在其涵盖的内容上都与国外有着较大的差距。
四、哈尔滨银行小额信贷业务技术输出的启示
1、加大对技术输出的创新研究
小额信贷业务的技术输出无疑是哈尔滨银行作为中小城镇银行快速发展的最大推动力。作为小微企业，在谋取自身发展的同时更要加大对技术输出的研究，不能仅停留在技术支持层面，在接触到越来越多的小微企业之后，哈行更容易彻底了解我国当前信贷业务发展的状况和大多数小微企业在运用技术方面存在的问题，在处理小额贷款上也就更容易形成自己的体系，这种良性循环才能不断的促进其在小额信贷技术上的发展。经济大环境在改变，金融体系也在不断完善，不能仅仅停留在现有的技术支持层面，还要不断地学习，努力实现区域性的技术支持。
2、自身优势运用
相对于国外金融机构对于哈行小额信贷业务的冲击，哈行有着自身的优势。一方面，外国优秀企业的介入对我国的金融业来说有着很好的指导与引领作用。另一方面，在东北的十余家银行中哈行是首家具有外汇经营权的银行，也是首批人民币对卢布的做市商。2014年1月中俄双边贸易额达到85.3亿美元，较2013年1月增长了10.8%。商务部在2013年上半年就曾表示，预计2015年中俄双边贸易额将达到1000亿美元。这对哈尔滨银行来说是很大的机遇。在学习国外小贷公司经营经验的同时，利用独特的地理位置、经济环境使得其能承受一定的竞争压力。只有在完善自身企业自身价值不断提升的过程中我们才能对其他企业进行技术支持，也才能使我们的技术支持更有说服力。
中国目前关于促进中小企业发展的法律法规仅有《中小企业促进法》一部，需在此基础上，建立完善为中小企业公平竞争、发展指导等一系列法律体系，不同省市、地区、直辖市的经济发展不同、人文历史不同，相应的修改《中小企业促进法》使之具备更强的时效性和可操作性。这其中就离不开哈行的参与，哈行自身也有一套相对独特的机制体系，可以给国家宏观大环境提供意见参考。同时，在国家政策的支持下哈行应该建立存款保险制度，尽快建立征信平台，完善对如哈尔滨银行在内的一系列中小企业的金融支持。国家帮助合理设置贷款审批权限、帮助调整审批环节，并完善哈行在内的大中型银行小微企业金融服务体系，以国家为基础对信用担保、资金担保等进行业务创新，为各个成长阶段的小微企业提供理财、融资、咨询、财务管理等一揽子金融服务；在技术输出上给予技术指导与帮助，推进民间金融阳光化、规范化发展，努力推进普惠制金融的完成。
（注：黑龙江省哲学社科项目《黑龙江省新型农村金融机构有效支农研究》，项目编号：12D058。）
【参考文献】
[1]孟杨：哈尔滨银行：“我们为什么要输出小额信贷技术”[N].金融时报，2013-01-21.
（一）战略采购的内涵
（二）战略采购的必要性
随着近几年的原材料、劳动力等成本的上升，面对企业外界市场的激烈竞争情况下，如何使得企业能够从各个方面保持竞争优势越来越受到企业的重视。而采购不仅仅影响到企业的成本支出，甚至还将影响到企业产品的上市交付的灵活性、产品的质量，并最终影响到企业的盈利情况。之所以需要企业应用战略采购，根本还是在于企业认识到采购对于企业的经营影响极其深远。
三、中小企业与传统企业在采购上的不同
（一）什么是中小企业
按照2011年国家工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》的规定，所谓的中小企业对于工业企业来讲，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
（二）中小企业在采购方面的优劣性分析
一般讲来，中小企业相对于大型企业具有自身的优势，但同时也具有其一些劣势。相对于大企业来讲，其在组织建设的完善程度、人才配置情况、资金实力以及技术力量有一些相对的不足。这都是中小企业其自身发展的产业规模相对小、竞争力相对弱的情况所决定的。具体从采购方面来讲，中小企业往往其人员相对配置有限，自身的技术力量也决定了其在进行比如电子采购方面往往不具有相应的优势。此外，从与供应商的谈价议价能力上讲，其自身的规模小使得其与供应商的谈判力度没有大型企业有力度。但从另一方面来讲，中小企业却有着大型企业所不具有的一些优势，比如管理费用低、经营灵活、以及由于组织相对简单而执行效率高等。具体从采购方面来讲，中小企业从采购的组织管理上来讲，其相对于大型企业要相对简单，同时执行力度要相对强一些，而且也相对易于调整些。
四、中小企业战略采购的可行性方案设计与应用
（一）更应强化在企业管理层培养战略采购意识
（二）强化与建立良好的采购流程
（三）强化价值工程分析
1、在产品设计阶段进行合理的材料设计工作。通过在产品设计阶段的合理材料供应设计，从根本上进行材料成本的节约。这里需要从产品的设计到加工工艺进行一定的规划设计，从而在达成同样的产品功能时，能够选择价格便宜的材料进行补充替代，甚至充分地利用新兴材料等，而这对于材料的选购工作，往往可以通过前期建立的良好供应商关系，通过供应商对供应材料更加专业的了解来提供可行的材料等，也进行一定的设计。
2、进行市场信息的收集，甚至通过强化分析进行市场替代品的选用工作。进行定期的市场信息收集工作，将可以在材料采购工作中做到“知已知彼”，从而利于进行采购谈判工作。此外通过市场信息的收集工作，从而及时地发现能够降低成本的材料，最终通过选用试用工作的完成，降低材料成本。这里以作者所在公司的两件事来说明，其中一件就是对印刷中所需辅料即润版液的选用，通过市场的反复调查、发现和试用，最终采用深圳JS润版液，虽然其单价高，但是其使用量非常小，最终比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2万元。此外，对于从事本公司进行的书刊印刷业务来讲，通过定期的市场走访工作，也能够及时地对于销售经营部门进行平张纸价格的及时提供，极大地利于销售经营的对外报价订合同。
（四）供应商管理工作依旧可做
对于中小型企业来讲，由于其材料的需求量等相对于大型企业，或许没有后者的需求量以及需求金额大，从而不太利于中小企业进行采购管理工作中做好供应商管理工作，但这并不表示中小企业就始终无法进行适度的供应商管理工作。其中，供应商管理工作包括几个方面：一是对于供应商信息方式的收集，从而增进和开发新的供应商。对于当前的企业来讲，其中一个最有效的方式就是可以通过行业网站进行供应商材料收集，此外，还可在专业的材料市场以及博览会等渠道进行供应商的资料收集。二是对于现有的供应商进行材料供应工作进行一定的评价管理，特别是明确哪一些材料供应商所供材料按时按质以及价格相对便宜等，这些工作，对于任何企业来讲，都是需要进行处理和进行的工作。三是通过建立良好的业绩与货款支付能力，从客观上形成供应商的价格影响力。事实上，对于发展健康以及付款及时的采购方企业，供应商往往都能够在材料的整体价格以及供应及时保证性上给以一定的让步与支持，而这同样是中小企业能够做的工作。
（五）电子采购的适度应用
（六）加强绩效考核与采购人才的培养
人们经常有一句话叫做“买家没有卖家精”，就从客观上讲明了，既使是从业较长的专业采购人士，其也未必有卖家在材料供应中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人来执行的。这一切再次说明了，对于采购管理工作必须要转变过去的那种采购就是频繁地换人才能控制材料价格与成本的意识。对于采购工作，需要进行一定的绩效考核工作，通过如采购的效果、采购任务完成及时性等工作，可以考量出当前的采购工作能否完成生产经营的需要，比如进行年度材料成本同比变化表等考核工作，也可以认识到材料在成本供应上的执行情况，进一步地讲，通过绩效考核工作，将利于对采购人员的工作成绩进行认可，也利于采购人才的培养。而通过加强采购绩效考核工作，以及对于采购人才的培养，对于作者所在公司来讲，从2013年执行以来，最大的改变是提高了采购部门的工作士气，也让采购工作通过及时有效获得了公司的销售经营部门与生产加工部门的赞赏。
五、结论
作为新型农业金融机构的主要代表，村镇银行自试点以来，在市场需求和国家政策支持下得到了快速发展，对于填补农村金融市场空白，解决我国农村金融服务不足问题发挥了重要的作用。现阶段我国的村镇银行已基本建立了合理的内部管理系统，但由于起步晚、发展经验不足等因素的限制，现阶段村镇银行内部管理中尚存在一定的问题，需要进一步加强内部管理工作，以促进村镇银行的良好可持续发展。本文即结合新设村镇银行发展实际，对如何加强村镇银行内部管理工作提出几点看法。
一、坚持差异定位，树立品牌意识
村镇银行与邮政、信用社等银行相比，在风险抵御能力、业务开展能力等方面均有着较大的差距，因此，要发展就必须坚持差异化的定位，明确以“差异化、个性化、简单化”为主要内容的特色经营发展思路，坚持以客户为中心，从满足客户基本需求着眼，努力探索产品与服务创新，建设“便民”、“惠民”的银行，增强自身的品牌知名度和美誉度。
其次，还应当紧扣县域发展实际，找准信贷投放与支持地方经济发展的结合点，建设符合县域发展实际、发展特色和市场需求的银行。应不断地创新服务，站在客户的角度思考问题，为客户着想。针对村镇银行客户特点，实施差异化的定价策略，如对风险小、贡献度大的客户，实行差别化的利率优惠，减轻额小、讲信用的三农及小微客户的利息负担，让利于客户；积极探索创新多样化的服务模式，满足特殊用户的需求；同时不断创新个性化的服务产品，为客户打造个性化的服务。
二、完善管理制度，夯实管理基础
科学合理的管理制度是保证管理工作顺利开展和管理效果的重要基础，因此，要加强内部管理，必须不断健全完善内部管理制度，按照“有序、严格、简单”原则，加快内部制度的建设。
村镇银行内部管理制度建设主要包括公司治理、人力资源管理、行政后勤保障、财务预算管理、金融服务和内部监督几个方面。在公司治理层面，根据银行发展实际，建立内部规章及制度管理办法，明确制度建设草拟、审批、执行检查、评估修订等内容；在人力资源管理方面，探索员工考核评价标准，建立员工分类管理及聘用、培训制度，完善以绩效、岗位为导向的薪酬体系；在行政后勤保障方面，加强文件管理工作，完善安全保卫工作制度，提高员工的安全防范意识，并不断完善银行内部固定资产管理制度，做好固定资产的维护管理，以为银行各项业务的顺利开展奠定良好的基础；在财务预算方面，健全完善财务预算管理制度，实施全面预算管理，充分发挥好预算的指导作用；在金融服务方面，规范金融服务礼仪，提高服务人员综合素质，探索开展“星级柜员”评选工作，加强金融服务的延展性，提倡具备人性和质量的品牌服务；在内部监督方面，完善内部审计体系，立足于银行实际，合理设置内审、合规岗位，从简到繁、从易到难，开展专项业务检查审计，真正发挥内部监管职能。
三、强化风险管控，推进内控管理
四、打造企业文化，加强队伍建设
企业的发展离不开员工的努力和付出，员工是企业的血液，承载着企业发展与改革的动力，因此村镇银行在发展过程中必须重视员工的重要性，加强员工队伍的建设，积极为员工搭建能够施展才华、实现抱负的舞台，并通过企业文化建设，促使员工认同银行的发展目标，熟知银行的发展方向，增强银行的凝聚力和核心竞争力。
不同的企业由于公司背景、运营状况等的不同，企业文化也有所不同，在建设企业文化时，应根据企业的现状、发展前景、发展目标制定适合本企业发展的企业文化，根据彭水民泰村镇银行的发展情况，借鉴吸纳主发起行企业文化精髓，在企业文化建设中应以“用心”统领企业文化建设，通过多种多样的学习、教育与实践活动，切实加强对干部员工队伍的教育引导，加强对全行员工的职业道德和职业操守教育，让用心成为员工普遍认同并积极践行的核心价值理念，真正做到“用心干工作，用心待客户”。
在企业文化和员工队伍建设中，除了坚持教育引导外，也应当注重发挥监督管理的作用，重点围绕工作态度、工作能力与工作业绩，区分不同岗位性质，制定员工考核指引，并与干部选拔聘用、绩效考核奖励与人员清理清退挂钩，坚持态度、能力、业绩“三位一体”的用人导向，进一步完善干部选拔聘用制度和人才储备库建设，为员工搭建成长的平台；完善薪酬绩效管理及福利慰问制度，建立员工工资增涨机制，落实员工保护措施，真正体现劳有所保、劳有所得、多劳多得。针对当前员工队伍中存在的工作态度不端正、思想懈怠、得过且过等不良现象，全面推进实施并贯彻落实“三法四禁”，组织力量开展常规监督及检查，对于存在不良工作行为的员工，督促其及时改正，对于严重违规者给予严肃处理，通过赏罚并用的手段，提高员工的重视度，杜绝工作中的不良行为及违规现象，切实提高员工专业技能水平和综合素质，从而为企业发展提供源动力。
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3、****活动情况（****就是活动名称）
4、客户最关心什么
6、工作分配
关键词：新常态；城商行；利率市场化；改革；转型
自2010年起中国经济增速连续四年放缓，经济发展进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段，“三期叠加”对城商行造成一定外部冲击。同时，受不对称降息、利率市场化加快、金融脱媒深化、同业跨业竞争加剧以及监管规范增强等多重因素的影响，2010年以来城商行规模及盈利增速明显放缓，尤其是2014年，资产总额及税后利润增速分别跌至19.15%和13.48%，创近8年来新低，城商行可持续发展面临严峻挑战。
面对复杂多变的经济金融环境，城商行积极应对新常态，主动加快战略转型和创新驱动步伐，将发展从“规模速度型”转向“质量内涵型”。实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。
一、经济金融改革深化背景下的格局与挑战
（一）经济新常态重塑城商行发展格局
城商行的快速发展得益于中国经济上行周期以及银行业的整体繁荣。然而，随着中国经济进入“三期叠加”的新阶段，经济实际增速显著下行，限制了城商行规模扩张能力，同时，实体经济去杠杆化及企业信用风险的持续暴露进一步加大城商行资产质量压力。加之城商行经营的地域特性，在经济下行周期中面临更大的持续盈利及风险管理的挑战。如图1所示，2009年以来，城商行规模扩张及盈利增长与中国经济增长之间呈现极强的一致性，2014年成为中国经济及城商行近年来发展新低。
具体来看：一是规模扩张速度创10年来新低。19.15%的整体资产总额增速仅为2010年的一半，也是近10年来（2005―2014年）首次降至20%以下。从个体来看，前几年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛阳银行、桂林银行、青海银行等资产增速均明显放缓，其中，青海银行增速仅为8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及资产利润率明显下滑。资产扩张能力受限、存贷利差收窄、不良核销及拨备增提，三个因素共同作用使城商行利润增速降至13.48%，比2007―2014年平均增长率低近20个百分点。同期资产利润率由2013年的1.19%降至1.12%。三是资产质量承压，不良贷款明显上升。受经济“三期叠加”等因素影响，城商行资产质量延续近年来下行态势，且幅度也有所扩大，2014年不良贷款余额较上年度增加56%，不良贷款率创5年来（2010―2014年）新高，达到1.16%，较上年度增加0.26个百分点，自2012年第4季度以来连续9个季度不良贷款余额及不良贷款率保持“双升”。
（二）金融市场化加速城商行深化改革
2014年11月21日，央行宣布非对称降息并扩大存款利率上浮区间上限至20%。2014年11月30日，国务院就《存款保险条例》向社会公开征求意见，进一步释放了深化金融改革的信号，利率市场化已成为不可逆转的趋势。随着存款理财化及同业之间竞争的加剧，城商行依靠价格等传统手段进行竞争迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。与此同时，金融脱媒形势加快。一方面，直接融资特别是债券资本市场的快速发展使传统银行信贷受到明显挤压，央行的社会融资规模统计表明，我国社会融资总量中人民币贷款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融资市场上的竞争愈来愈激烈，社会融资结构正在发生显著的变化。而这对依靠传统存贷业务、综合金融服务能力不高的城商行带来的影响更加深刻。另一方面，互联网金融的发展使技术脱媒趋势更加明显，由此带来的第三方支付（以支付宝等为代表）①模式对商业银行零售业务产生的脱媒作用也更为明显，这对信息科技支撑本就较为薄弱的城商行而言会带来客户资源及存款流失的风险。金融市场化的加剧要求城商行进一步深化改革、全面加快业务转型步伐。
二、适应“新常态”加快模式再造和业务转型
经济增长红利的消失以及金融市场化改革的深化，使国内城商行传统的主要依靠资本增加、信贷扩张以及增加人员和网点投入拉动的外延式增长模式不可持续。面对2014年以来息差收窄、负债成本上升、收费业务监管从严以及不良贷款加速暴露等多方面的压力和挑战，越来越多的城商行启动新一轮经营管理改革。一方面，随着业务模式的转变，积极推进以提高管理效率为重点的体制机制改革；另一方面，契合混业经营及金融信息化发展趋势，不断加快布局非银行业金融领域及互联网金融。
（一）以组织架构改革红利激发经营活力
尽管过去十余年决策链条短、经营机制灵活的组织架构模式显著提升了城商行的决策效率并使之在激烈的银行业竞争中占据一席之地。但是，随着横向推动跨区域经营、纵向推进支行网点建设，城商行逐步确立了相当的市场份额，无论是资产规模还是组织规模都逐步壮大，原先的组织架构及管控模式难以为继。因此，组织架构调整成为国内城商行应对经营挑战、提升竞争灵活性的重要战略选择。
（二）以精细化管理改革突出内涵式发展
随着城商行股份制改造和利率市场化的深入推进，全面实施精细化管理、转换经营机制和效益增长方式迫在眉睫。精细化管理的实质在于探索新型经营模式和增长方式，提高城商行资产盈利能力和资本积累能力，增强核心竞争力和外部资本吸引力，进而建立有效的资本补充长效机制，从根本上改变城商行外延式、粗放式的增长模式，实现向现代银行的转变。
2014年，面对利率市场化对城商行盈利和发展空间的强大挤压，城商行更加重视通过低成本、高效益的精细化管理去拓展市场空间，按照投入产出效益最大化、交易成本最低的原则设计、优化流程和管理模式，提高经营效益。一方面，深化资金转移定价体系的运用，搭建起适应利率市场化的产品定价体系。重点推进资金转移定价体系在绩效考核、利率风险管理以及资产负债结构配置等领域的应用，完善市场化价格运用价制，以内部资金转移定价对业绩进行科学评价，并有效引导资金运营部门及分支机构资金投向，真正发挥政策传导效应推动业务转型，为城商行适应利率市场化发展、提升在市场化背景下的竞争力奠定基础。另一方面，建立健全成本管控体系，增强成本控制能力。随着资产规模的不断扩张、网点和人员数量的不断增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已经不能适应当前的盈利管理需要，强化成本管控意识、精细化成本管理迫在眉睫。因此，国内城商行积极推进管理会计工具应用与全面预算管理，坚持费用资源与效益相结合，坚持机构、条线、产品等多维度的目标任务分解及预算控制与分析，将成本管控及降本增效的意识有效传递到每个部门、分支机构及个人，以有限资源实现最大化收益。
以德阳银行为例，2014年按照“复杂力求遵循简单化，简单力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精细化管理总体要求，全面实施精细化管理，通过清晰量化业务操作流程将成本收益控制管理渗透到经营各个环节，并通过与财务管理系统对接进行业务成本收益计价，精确成本管理。与此同时，夯实精细化管理的制度体系。德阳银行对绩效管理体系进行重大改革，以经济利润为导向，辅以KPI（关键绩效指标）和PBC（个人事业承诺）两大考核工具，实现战略目标的层层分解和考核评价，增强员工激励，进一步强化“以利润为中心”的经营意识。围绕新的考核激励机制，德阳银行分别制订了“财务评价管理办法”、“成本分摊管理办法”、“内部资金转移定价管理办法”及“经济资本管理暂行办法”，初步建立了一套适应精细化管理要求的新的财务评价体系。通过加快建立符合现代商业银行要求的管理体系，推动精细化管理迈出实质性步伐。
（三）涉足非银行金融业加快综合化经营
伴随金融脱媒趋势的加快，商业银行资产负债端产品对客户的吸引力不断下降，国有银行及全国性股份制商业银行通过控股保险、基金、信托、金融租赁、消费金融公司，获得金融脱媒所引起的流向非银行金融领域的收入，对冲金融脱媒造成的不利影响。加快推动单一银行服务模式向差别化综合金融服务模式转型成为商业银行近年战略转型的重要方向②。然而，受自身规模、业务经验和风险管理能力等资源禀赋限制，除北京银行外，国内绝大多数城商行与综合化经营尚有较大的差距。但在综合化经营的大趋势不可逆转以及监管层的培育推动下③，2014年，越来越多城商行涉足非银行金融领域，加入综合化经营方阵。
从市场规模、增长潜力、盈利能力以及与银行业务之间的协同效应来看，信托、基金、寿险、融资租赁成为商业银行涉及最多的几大领域。然而，综合考虑进入难度，融资租赁、消费金融及基金是准入门槛相对较低的三个金融牌照，适合作为城商行综合化经营的切入口，而近两年的实践也表明了这一点。继2013年北京银行、南京银行、宁波银行及上海银行获批建立基金管理公司之后，2014年，金融租赁及消费金融再次成为城商行综合化经营的突破口。
2014年2月，由北京银行独家发起设立的北银金融租赁公司正式开业，成为国内首家由城商行发起设立的金融租赁公司，由此也拉开了2014年城商行加快综合化经营的大幕。2014年6月，由哈尔滨银行发起设立的东北地区第一家金融租赁公司――哈银金融租赁有限责任公司正式开业；2014年12月，由洛阳银行作为主发起人发起设立的以农机租赁业务为基础业务和特色业务的洛银金融租赁公司正式成立；除此之外，徽商银行、宁波银行先后获批设立金融租赁公司，至此，具备银行背景的金融租赁公司将增至17家，而城商行占据5个席位。
除融资租赁这一与银行业务协同效应较高的非银行金融领域外，消费金融在2014年也成为城商行综合化经营的重要突破领域。特别是2013年9月，银监会进一步扩大消费金融公司试点城市，增加武汉、重庆、青岛、南京等10个城市参与消费金融公司试点工作，上述试点城市城商行便开始积极申请筹建消费金融公司。2014年12月，湖北银行主发起设立的湖北消费金融公司、重庆银行战略投资的马上消费金融公司分别获银监会批复筹建，标志着继北京银行、成都银行之后，消费金融领域再添城商行新军。与此同时，徽商银行与合肥百货联合发起设立的消费金融公司、杭州银行与生意宝等公司联合发起设立的杭银消费金融公司也正在积极筹备当中。
从基金公司到金融租赁公司，乃至消费金融公司，城商行综合化经营的意愿在2014年显著增强。这既是城商行应对金融市场多元化新挑战的必然要求，也是自身深化战略转型、重塑发展模式的重要途径。国内城商行应在满足监管要求的前提下，积极稳妥推进综合化经营，力求走出一条符合城商行自身客户定位和地域特色的综合化经营之路。
（四）创新资本工具，拓宽资本补充渠道
在利润增长明显放缓、信贷资产扩张以及融资渠道有限等多重因素影响下，城商行面临长期资本补充的压力。2012年12月，中国银监会《关于商业银行资本工具创新的指导意见》，对合格资本工具明确做出界定，进一步推动和规范商业银行开展资本工具创新、拓宽资本补充渠道。包括发行优先股、创新二级资本工具等在内的新型资本工具成为国内城商行拓展有效资本补充渠道的重要方向。
而宁波银行的资本补充方式则更显综合化、立体化。2014年，宁波银行在10月份完成一笔定向增发后，为满足资本监管要求、支持业务持续平稳发展，计划通过发行优先股以及减记型合格二级资本债继续补充资本。其中，发行优先股0.5亿股、募集资金不超过50亿元，用于补充一级资本，发行不超过70亿元减记型合格二级资本债，用于补充二级资本。宁波银行通过上述三种渠道共可补充一级资本不超过80.76亿元、补充二级资本70亿元，能够有效支持新增网点业务发展及新型业务的增长。
伴随资本工具的不断创新与实践，国内城商行资本补充渠道不断拓展，一方面，可以根据监管规定和资本市场状况，合理选择普通股配股、公开增发（针对上市城商行）和非公开增发等方式融资补充核心一级资本，或者发行符合监管要求的资本工具补充其他一级资本；另一方面，通过发行合格二级资本债、混合资本债等资本工具补充二级资本，降低资本补充的融资成本，完善融资结构。
（五）探路直销银行，加快布局互联网金融
如果说2013年是互联网金融元年，2014年可谓是金融互联网的新起点。面对互联网金融的强大竞争压力，国内城商行积极转变思路、主动拥抱互联网，金融互联网化的步调大大加速。而建设直销银行成为多家城商行布局互联网金融的共同选择。所谓直销银行是指不通过传统营业网点和柜台，而是通过互联网和移动终端来提供银行服务的一种方式。直销银行最早出现在20世纪80年代末的欧美国家，伴随利率市场化、互联网技术的发展以及金融产业竞争的加剧而发展起来，尤其是21世纪以来，直销银行实现了快速发展。2013年9月18日，在与境外战略合作伙伴ING集团研发筹备多年后，北京银行直销银行服务模式在北京正式开通，标志着国内第一家直销银行破土萌芽。
由于突破了地域限制以及无网点成本，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格和更低的手续费率，因此，国内城商行期望抓住互联网大数据时代的机遇，通过网络技术提升个人客户服务能力来弥补自身短板。2014年，国内城商行密集布局直销银行即是佐证。包括上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、重庆银行、包商银行、珠海华润银行、广东南粤银行、兰州银行、台州银行、攀枝花商业银行在内的11家城商行纷纷于2014年上线直销银行，积极布局互联网金融。与此同时，各家城商行均重视打造自己的直销银行品牌。其中，北京银行打造“更惠存”（存款）、“更慧赚”（理财）、“更会贷”（贷款）、“更汇付”（支付）四大品牌；包商银行着力打造其独立研发的“小马bank”互联网金融理财平台；上海银行的“上行快线”直销银行在初期引进“智惠保宝”四个系列产品，涵盖存款、理财、基金和保险等诸多金融产品。除上述品牌外，还有广东南粤银行的“南粤e+”、南京银行的“你好银行”、攀枝花商业银行的“芒果银行”、兰州银行的“百合银行”。
然而，由于监管原因，目前国内直销银行还无法提供如国外直销银行那般丰富多样的金融服务，只能作为商业银行的一个业务补充渠道进行经营，而无法作为独立实体以市场化的利率和手段与传统商业银行进行竞争，因此还不能称为纯粹的直销银行。此外，多数城商行直销银行业务集中在储蓄、汇款、理财、基金以及日常缴费等几个方面，业务及产品趋于同质化。因此，未来如何立足自身定位，走差异化直销银行发展之路是城商行直销银行业务亟须解决的关键问题。
（六）深化改革转型，城商行布局“大零售”
一直以来，零售业务是国内城商行发展的一大短板。截至2013年末，国内城商行储蓄存款占比仅为29.24%，较银行业平均水平低近15个百分点。然而，相对国有银行及全国性股份制银行，城商行在客户资源、网点数量、资金成本以及品牌知名度等方面处于劣势，这就决定了城商行要想在零售业务方面有所突破，必须破除思维定式的困境，走差异化、特色化零售业务发展道路。2014年，城商行持续加大对零售业务的资源投入，从组织架构改革、网点转型、产品创新、品牌打造等多维度推进零售业务转型的各项工作落到实处。
三、城商行“第二季”的发展故事更精彩：反思与展望
2014年，城商行开始大规模启动发展模式再造、深化改革转型，无论是组织架构优化、精细化管理、资本补充机制创新，还是涉足非银行金融、布局直销银行、推进大零售转型，城商行都在为“第二季”的精彩蓄势。未来，城商行发展需要新的理念，需要进一步培育与“第二季”特征相适应的新动力。适应中国经济新常态及金融市场变革，以制度创新激发业务及经营活力，城商行应着力处理好以下三个关系：
一是要速度还是要质效。伴随经济金融新常态，城商行依靠规模增长一味做大资产的时代已经一去不返，从规模速度粗放型增长转向质量效益集约型增长是新常态的政策导向和发展要求。因此，城商行的业务扩张和盈利模式要遵从经济发展的总体规律和运行基调，不应集中于短期当期收益；理性设定发展预期，进一步细分市场、细化客户定位，为不同客户提供差异化金融解决方案，在结构调整中基于差别化竞争力形成特色溢价。
注：
①以支付宝等为代表。比如阿里巴巴已开始涉及担保、保理、信用贷款传统银行业务领域，这不仅分流了银行客户资源，也在加剧吞食银行的传统业务领域。
②据统计，截至2014年末，我国共有21家商业银行投资设立了14家基金管理公司、17家金融租赁公司、4家信托公司、7家保险公司、6家投资银行和4家消费金融公司，而其中五大行及全国性股份制商业银行占据了多数席位。
③《金融业发展和改革“十二五”规划》对金融机构综合化经营采取了一手抓落实、一手防风险的策略，而随着北京、上海、宁波、南京4家城商行获批基金管理公司，监管层对具备一定条件的城商行综合化经营采取了更为积极态度。
[2]尚福林.新常态下的银行业改革与发展[J].中国银行业，2015，（2）.
[3]陈一洪.城商行转型发展综合症及策略探讨――“新常态”下城商行发展辨析[J].金融发展研究，2015，（1）.
[4]阎庆民.以“创新驱动”助力经济新常态[N].金融时报，2014-12-10.