肯德基在中国已经很难再回到过去的好时光了。
在中国，肯德基是百胜集团最重要的业务，在其中国6387家门店中，肯德基就占了78%。百胜旗下另外一个重要品牌是同样有着广泛影响力的必胜客，它的处境也不是很好，在三季度财报中，必胜客同店销售额下滑了11%。
这个公司曾经在中国拿到多项第一，肯德基在中国拥有大约5000家店，餐饮企业排名中多年排名第一，它的最重要竞争对手麦当劳虽然名气更响亮，截止今年4月，在中国也只拥有2000家店。早年刚刚进入中国的时候，肯德基作为潮流象征，还曾经吸引过年轻人在这里举办婚宴。必胜客更是以中国西餐启蒙者的形象出现，一线城市里相当多的80后、90后的人曾经有过在必胜客过生日的经历。但现在，当你提起必胜客的时候，很多人的记忆还停留在“沙拉塔”(如何能在一个碟子里盛上更大一份自助沙拉)的技巧攻略里，实际上这个很欢乐的自助项目早在2009年就已经被取消了。
1.为什么说百胜公司看起来更像是一个中国公司
对于一个全球性的公司来说，当它的日子不好过的时候，“去打开中国市场吧”，似乎就可以找到一个新的发展引擎。百胜会告诉它们两个道理：一是这样做确实是个非常管用的好办法，二是如果指望着就此一劳永逸那可能会输得更惨，就像它现在这个样子。
有种说法是，投资者购买百胜的股票，不是因为美国，而是因为一直以来快速增长的中国市场。
但与此同时，它在中国市场上也遭遇到越来越多的中国式餐饮公司的麻烦——因为发展快，而在产品质量问题上失去控制。
这个被寄予厚望的市场最近一两年麻烦不断，在过去的2013年，因为2012年底被爆出的“速成鸡”和2013年春节爆发的禽流感，百胜中国四个财季同店销售连续下滑，前两个季度下滑幅度都高达20%，第三和第四季度分别为11%和4%。
这些还没有结束，2014年7月20日媒体爆出麦当劳、肯德基等快餐在上海的一家供应商福喜公司使用过期肉，业绩再次下滑基本上是在意料之中。
百胜为中国食品安全事件所付出的成本越来越大，实际上最近10年里百胜始终没有摆脱食品质量问题。
2005年初，肯德基被爆出新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调味料中发现苏丹红，这是自1987年进入中国市场的肯德基第一次面临食品安全事件，5种被牵扯进苏丹红事件的肯德基产品被停售，根据《肯德基：中国式进化》这本书中提供的数据，按照营业额计算，当时中国肯德基的1200家门店在5天内的损失累计超过3000万人民币。
不过这次危机并没有影响到财报，2004年在全球爆发的禽流感对中国肯德基的影响，也只是接下来一个月的业绩仅下滑了1%。而速成鸡和此次的禽流感却导致了百胜中国过去一整年的糟糕业绩，对于福喜事件，百胜的预计是当前财季仍将下滑。
过去百胜在危机事件中的快速回复主要受益于正赶上中国市场的快速发展——这让百胜可以以更好的成绩面对它的投资者。但随着消费者选择性变多，收入的提高、以及对食品安全和健康意识增强，中国市场正在发生更多的变化，此刻最大问题就在于，它显然还没有准备好“认真”地做一个中国公司。
2.为什么说百胜集团最终销售的是餐饮店，而不是炸鸡和披萨
跟中国经济所获得巨大的成功一样，人口红利差不多也是所有公司得以飞速增长的根本。百胜前20几年的成功就来自于它们看准了这一点。扩张，开店，增长
间。现在，肯德基在中国的门店超过5000家，必胜客的这个数字为1000多家。
据2004年8月《经济学家》披露的统计数字：百胜在全球运营的餐饮连锁店已经上升到了34000家，比麦当劳多了2000多家，中国百胜成为百胜全球餐饮集团赢得全局的关键。
从2004年开始，百胜在中国市场保持了20%的开店增长率，即使是在最糟糕的2013年，百胜还是以平均每天2.19家店的速度进行着扩张。
苏敬轼对此功不可没，百胜全球集团餐饮集团董事局主席、首席执行官大卫·诺瓦克曾说，“在苏敬轼的领导下，中国团队制造了一部发展机器。”
与其说百胜卖的是炸鸡和披萨，不如说它最终的产品是餐饮店——这就是连锁经营所创造的价值。
但这种模式正在遭遇瓶颈。2013年底，肯德基中国门店数量达到4600家，销售额达到502亿元。虽然其门店数量增长了15.4%，但同时其销售额却下滑了3.8%，而同期麦当劳门店数增长了16.7%，销售额也增长了14.4%。必胜客在门店数量增长25%的情况下，同店销售额也只增长了4%。
同店销售额带来的收入在下降。同时，利润率也在降低。2013年百胜餐饮全球范围内餐厅利润率由18.9%降至17.6%，中国业务利润率降幅最大。2011年，百胜的毛利润率为22.1%。
之所以说这种模式失效的另外一个原因是百胜中国继续扩张的空间已经很有限了，最主要的品牌肯德基目前已经下探到了四五线城市，甚至是乡镇。必胜客虽然还只是开到二线城市，并且目前来说活的还算滋润，但它在一线城市渐失的吸引力很快也会成为二线城市的问题，如果没有什么真正动作的话，它还会重复肯德基的老路——现在看起来很有可能是这样，作为旗下系列品牌中的高端品牌，它本来应该更多地在一线城市实现更多的肯德基的替代功能，我们至今没有看到这样的可能性。实际上在披萨品类的竞争中，竞争已经相当激烈了。
1997年，达美乐进入中国市场;2003年，棒!约翰进入中国，同时巴贝拉、好伦哥等本土品牌都以平价西式休闲餐厅的姿态进入了这个市场。虽然它们在门店数量上都还无法和必胜客相比，但确实都在蚕食必胜客的市场份额。同时，7月12日，联想控股旗下PE机构弘毅投资，斥资约9亿英镑(折合人民币约95.5亿元)，全资收购英国著名休闲餐饮品牌PizzaExpress，势必让这个市场的竞争变得更加激烈。
百胜曾经在2007年第三季度财报中，对必胜客所面临的挑战描述为“NoSignificantCompetition”(没有明显市场竞争)，到当时为止，可能是百胜所经历的最好的时光。门店数量所向披靡，市场认知高涨。
但是这其中隐藏着一个可能是越来越广泛的中国市场难题：市场扩张不能解决所有问题。当人口红利即将结束的时候，跨国公司有什么更好的针对中国市场的办法吗
3.营销，营销，营销，所有问题都以营销来解决，其实问题早就不在这上面了
营销解决所有问题的思路，通常来自于总部的考核思路。尽管贡献利润巨大，但更多的还是一个执行机构，从上到下的经理人的首要职责是完成销售额，所以先解决眼下的问题的思路决定了它们战略上的短视。而注重短期效益的表现会渗透到更多环节，成为一个公司的性格。
4.连锁经营和营销导向，让百胜忽略了消费者的变化
毋庸置疑，肯德基和必胜客都曾经是“高档”餐厅的代表，但它们已经失去了品牌号召力，最有说服力的一点可能是“现在谁还去肯德基和必胜客谈恋爱啊”——更不要提去那里结婚了。
已经工作了的年轻一代——他们以80后为主，大都曾经是肯德基和必胜客的忠实用户，现在可能更倾向于星巴克;如果是为了吃一点东西，便利店的快餐便当可能是更方便、也可能是更健康的选择。
某种意义上它盯错了竞争对手。当麦当劳推出麦咖啡努力去适应与星巴克的竞争的时候，或者它们通过不断潮流化的装修和装饰风格留住年轻人的时候，肯德基并没有深入地研究竞争对手，传统的麦当劳、从二线城市起家的同样卖炸鸡的德克士，当开店作为战略，它的注意力会集中在与它争夺最佳位置、争夺新进入市场这些问题上，因而忽略了它对消费者的深入研究。
5.在中国市场，百胜遇到的最大问题，看起来是产品质量问题，最核心的还是产品创新问题
人们不愿意吃或者忌惮吃炸鸡了。
哪怕是在2004年，肯德基出现产品质量问题的时候，消费者可能还是会觉得它有不可替代性，但现在人们不这么看了。
肯德基基本每年都有25%的菜单更新，也就是说它供应链体系的采购成本在提高，它现在主要通过季节性的采购来控制这方面的成本。一位业内知情者告诉《好奇心日报》，这些频繁更换的新品“大多都是“龙套”产品，在菜单上留不下来的货色。”，比如黄金美帽虾、油炸海星、法风烧饼、嫩牛五方等。
这些新品虽然能够在短期内产生促销的效果，但无法带动长期的增长。一位在肯德基工作了14年的前员工对《好奇心日报》说，“肯德基的新品策略的初衷就是为了短期内吸引客流，而不是让它永远待在菜单上，除非是一些特别受欢迎的产品。”但这些产品往往少之又少，你也由此可以猜到，肯德基在这方面花费的功夫不会太大。
肯德基也缺乏运营创新，肯德基的6元早餐、15元午餐、24小时营业模式、更高质量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麦当劳先运营，肯德基采取跟进策略。“肯德基在运营上的创新只提出过下午茶概念，但效果并不好。”上述知情人士说，肯德基没有办法在经营策略上引领趋势，而经营成长的指标压力又很大，注重短期效益也就在情理之中。
在肯德基在其传统优势的鸡肉品类上，也有失利的地方，比如麦当劳推出的板烧鸡腿堡，在鸡肉品类上抢了不少肯德基的份额，而这个产品因为麦当劳独有的双面煎机设备，致使肯德基也无法推出类似的产品。另外，倒是也没见肯德基的嫩牛五方抢了多少麦当劳的份额，这个产品也早就已经下架。
产品创新的核心问题在于，它的利润贡献的最大部门还是传统的炸鸡业务，这造成公司的整体业务为这个核心业务所绑架——创新者尽管意识到问题所在，决策者可能也明白未来趋势在哪里，但如果公司是以销售额为终极目标，经理人就不会放开手脚来解决最根本的发展问题，因为解决每年的KPI考核可能是最迫切的工作。
百胜在中国，尽管以适应中国本土口味赢得了一个好的开始，但这个优势却只是得益于它在北美市场的既有业务，并非来自于超强适应力的创新基因。
6.百胜成功受益于中国人的饮食习惯，这让它战胜了麦当劳，但“本土化”并没有因此上升为战略
百胜在中国能够获得成功的一个普遍共识是本土化策略，这在很大程度上也被认为是打败麦当劳的唯一利器。这个在美国市场根本都不被麦当劳放在眼里的炸鸡品牌估计当初万万没想到，会如此合了中国人的胃口。比起牛肉，中国人更喜欢吃鸡。
无法佐证百胜的本土化策略是否源起于此，但一定从中受到了启发。2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，为中国而改变”。也是在这一年，肯德基推出了油条、豆浆等产品，并在2年后，推出米饭套餐。
但如果细究起来，你会发现所谓的本土化实际上是一种营销手段，并非真正为中国而改变。
“肯德基有一个‘同心圆’产品政策，也就是说炸鸡是所有产品的核心，鸡肉卷、各种汉堡处于第二环，咖啡等在更外面一环，最外层是那些频繁推出又大多会消失不见的新品。”一位业内知情者表示，“肯德基基本没有任何一款新品是可以进入到核心环的，像老北京鸡肉卷这么畅销的单品能够进入到第二环就不错了。”从这个角度来说，那些所谓的“为中国而改变”的产品全都被放在了最不重要的位置上。这么说来，卖牛肉的麦当劳进入中国市场后卖起了麦乐鸡，反而要比肯德基在本土化上显得更有诚意。
2007年，百胜在上海徐家汇美罗城正式开出了第一家中式快餐店“东方既白”，这一度被看做是百胜本土化的极致表现，甚至被认为会成为百胜继肯德基、必胜客之外的又一个增长点。但7年过去了，东方既白在中国只开出了17家门店，其中有12家在上海。
小肥羊同样是个失败的案例。2010年百胜开始收购小肥羊是为了抢占更大的中餐市场份额，但小肥羊属于传统火锅，从价格上不如呷哺呷哺这样的快餐式火锅，在服务上，又比不上海底捞这样的火锅品牌。这样可以用“百胜的强项是开店，而非产品创新”来解释。
未必说本土化就一定会在餐饮业竞争中有更多胜算，但以百胜对连锁经营的控制力和管理经验，在面对这么多不利影响之下，百胜的步子本来可以在中式快餐业态中迈得更大，实际的结果是蜻蜓点水一样浅尝辄止。
所以，不论是禽流感还是速成鸡导致的对鸡肉产品不安全问题的质疑，还是因为越来越多的人认为油炸食品不健康，百胜都没有目光长远的应对措施，它们的解决方案始终是在解决眼下最迫切的营销数字的下滑问题上，而不是在更长远的未来怎么办。它们现在最缺少的是一种叫“战略”的东西。
7.公司不可避免地老化，对于决策者远在美国的公司来说，是件更可怕的事
多个与百胜打过多年交道的人会感慨百胜集团这样的一个事实——它们的人员流动率很低，在某个岗位上已经多年没有人员变化了。
这并非是一个致命问题。但对于一个快销类公司来说，它是危险的;对于一个决策者远在美国的跨国公司来说，更加可怕。
所有这些决定了公司发展颓势的出现。
从1990年代到大约2005年，百胜基本处于在中国市场发展的黄金时期，不可否认的是，中国餐饮业也受益于它所带来的就餐环境和服务理念。但就像苏敬轼曾经在2007年说过的话，“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握住这些变化，并做出创新。”这句话放在今天，同样适用。只是现在，百胜面对的是一个更加不确定性的市场，他们需要从另一个角度重新思考创新。