对于烘焙连锁企业而言，竞争的本质就是规模，而简单复制单店模式的同质化竞争并不能聚集品牌的规模效应。面对已经到来的管理红利时代，如何在提速布局全国市场的同时，规避规模扩张造成的运营困境，寻求价值增长的突破点，味多美亟待一次完美的管理蜕变，关键词便是信息化。
规模化扩张亟需管理红利
经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷软件作为战略合作伙伴，借助易成商贸流通企业整体解决方案所蕴含的科学管理理念，实现直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。
确保单店盈利
拯救“店铺模式”
习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然而这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。
味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。
另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。
集团化管控
连锁门店“进化论”
同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。
另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过鼎捷易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。
轻资产化
全新经营模式挑战
当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。
依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。
――某零售商老总感言
“我要求主管定期做经营分析。可是我发现他们平常太忙，根本不能按时提交报告；更头疼的是，即使报告交给我了，各部门的数据却核对不上，不但不能给经营决策提供依据，反而给我造成困扰!”
――某大型连锁企业总裁感言以上言谈代表了相当一部分中国零售商的现状。
一方面，混乱的运营使他们明白了：定期、持续的全面经营分析和业务管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售业固有的繁、杂、累，使得上至老总，下至主管和员工，整天都忙得不可开交，不知不觉中，逐渐忽视了这项工作。
零售商不能永远这么忙下去!只陷在一堆琐事中，对企业的稳健运行十分不利，从中远期看更是致命的!企业必须进行精细化管理，其重要标志就是数据化管理，从报表中找问题。
那么，《企业经营分析报告》都应该有哪些内容呢它是由哪些数据报表汇总而成的呢让我们择其主要的作个说明，从中可以看到，优秀零售商使用的有效工具并不复杂。
原始销售数据报表
销售数据是所有经营分析报告的基础，针对商品分类的最小单位“单品”进行报告(见表1)。
该数据一般以月度提交最适合。如果有电脑系统，或门店单品数量不多，提交很简单。
基于单品的销售数据分析是良好运营的根本。如果细致考察门店销售高手的本事，无外乎熟悉各个单品的特性和销售情况，然后把主要精力放在好销的商品上，迅速汰换滞销商品。
同时，销售高手也会定期分析单品销售趋势的性质：这个单品销得好，为什么好有什么促动原因哪些原因在下一个销售期还能利用如果销得不好，又是什么原因是不是不符合当地顾客需求……
计划指标数掘
这是评估现有商品销售现状的依据之一，以商品分类中的“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表2)。
这个表一般在年初由领导层制定并确定下来。中小型零售商定到“商品部类”即可，中大型零售商定到“商品品类”，并指定专门的采购或销售人员负责该数据。该表定的品类范围越小，表明这一年中的管理深度越深，但也预示其管理投入将增大。
计划指标数据其实是“目标管理”的有机组成部门。优秀零售商的高层会在该数据基础上做两件事：一是与执行者讨论每年的计划增长额，二是帮助执行者制订月度计划甚至星期计划。之所以这样做，是为了让执行者自己认同这个目标数据，产生完成计划的动力。
另外，要让执行者按月、甚至按星期找出影响完成计划额的难点，便于高层有针对性地研究解决――这就是和目标管理相结合的过程管理。很多零售商有计划，但没人指导一线人员去完成，让他们感觉到是在孤零零作战，工作兴趣缺缺。
去年实际销售数据
这是纵向比较分析目前销售状况的依据。它也是以“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表3)。
有些销售问题，单凭本年度的数据难以发现。比如某个品类或部门的销售额近几个星期也在增长，但增长率却低于去年同期的增长率。这必须与上年数据对比才能发现。毛利率、营业外收入、损耗、库存额等同样如此。
营业外收入、库存等数据的同期对比，还可以帮助高层发现采购人员的腐败问题或其他运营流程问题。
门店实际损益数据
这是由门店店长主持制定，并由企业老总审核通过的计划性数据。它可以用来制定门店的实际运营标准，还是衡量店长经营水平的重要参考指标(见表4)。
门店损益预算数据相当于店长所立的“军令状”。它还能帮助总部发现优秀的门店管理人才。
这是由门店财务部门出具，并由上一级财务审核部门审计并确认的实际数据，是对门店实际运营现状的准确反映，应提供的主要数据信息与损益预算表相同，报表格式也一样。
有了以上基本数据报表，就可以提升和转换处理数据了。比如，可以进行门店销售和毛利走势、门店的销售业绩排名、门店异常数据的筛选和原因分析、门店销售业绩的计划与实际对比、现状与去年同期水平的纵向比较、门店零销售商品的现状分析、重点品类业绩分析等等。
应有的经营数据都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是编制《企业的经营分析报告》。
关于星巴克为什么成功的书不少，但是0到1这个过程才是最关键的。今天我们就来探究下星巴克从1987年业务步入正轨，到上市前期约10年的发展历程。
深扎基地市场，大胆扩张
零售企业的扩张，不像互联网公司的扩张那么“轻”。在星巴克的发展初期，它究竟做对了什么，奠定其今日成为连锁行业王者的基础？
1992年星巴克上市时，它拥有165家连锁店，仅覆盖美国和加拿大两国的8个城市。彼时，星巴克在美国的门店主要分布在4个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。
星巴克仍然是一个“区域”企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国最大的城市纽约都还没进入，更别提广阔的中西部地区。
CEO舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略，即用大量门店“侵略性”地覆盖一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。
从需求端来看，“密集型”扩张战略与消费者对星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”（也被称为城市第三空间，区别于住家和公司，是生活中的缓冲地带。咖啡馆是最典型的第三空间），是星巴克的发展动力。
“第三空间”强调星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所，其重要特征之一就是“高度接触性”，最好是人们只需要步行就可以到达的场所。便利性能够使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌黏性――20世纪90年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业难以企及的。
在20世纪90年代，一家新开的星巴克门店抢走临近星巴克门店30%销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同门店之间的竞争，但能迅速加深当地消费者对星巴克的品牌印象。
从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。
因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。
在区域扩张模型跑通后，配合1992年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。20世纪90年代是星巴克在美国市场的快速成长期。
不仅开店提速，星巴克进入一个区域的起势也越来越快――星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能实现跨地区传播。1995年，每家星巴克新门店在其设立的第一年，平均贡献的营业收入高达70万美元，相较于1990年平均增长了60%。
有趣的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大概一致，1997年星巴克在美国的总门店数和2014年中国的总门店数也基本相同。
体验如何铸就？
除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。
优化培训，标准化流程
星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。
针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。
然而，在1997年的年报中，特许经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占12.2%。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，壁垒也更深。
要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。
每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。
星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生。
此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植”企业文化。
除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。
据统计，20世纪90年代80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。
星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。
普通的咖啡师需要接受课时总计24个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过20分钟等。
在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从1991年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。
因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。
考究选址，提供最便捷服务
一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。但开店之前，很大程度上选址已经奠定了这家店成功（或失败）的基础。星巴克的选址能力，可以归结为两个关键因素：一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。
80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，外带比例高，店面小，后者比前者在选址和店面设计需要考虑的因素更多。
基于美国城市结构的特性，星巴克初期在购物区域的选址集中在社区购物中心，而舍弃大型购物商场。
根据行业智库对美国购物场所的分类，大型购物商场多建设在高速公路边，以商店从外部不可见、停车场围绕在外为主要特征；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，商店以带状排列、彼此紧邻为主要特征，大致排列成“L”或“U”型。
除了专业的地产团队外，星巴克灵活运用GIS（地理信息系统）数据化分析来决定开店位置和营销手段。如果要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队则会使用这个平台定位一个最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量如何等。
1994年后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口，在超市开设了售货亭，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，服务于更广泛的需求。
优秀的选址能力保证了星巴克开店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有2家门店关闭。
万店掌是针对连锁企业运营管理高效运营系统的品牌，属于苏州万店掌网络科技有限公司，旗下产品包括基于视频分析的门店运营管理平台、高效协同平台、客流分析系统、基于图像识别的智能补货系统、基于人脸识别的精准导购和互动营销等云服务。2021年3月15日，央视3·15晚会曝光科勒卫浴、宝马、MaxMara商店安装人脸识别摄像头，海量人脸信息被搜集，摄像头上标注着“万店掌”字样。
万店掌：
万店掌是一个线下零售场景智能管理和数据分析服务商，致力于为线下零售场景提供智能管理和数据分析服务，帮助客户提升管理效率和营销效果。公司旗下产品有基于视频分析的门店运营管理平台、高效协同平台、客流分析系统、基于图像识别的智能补货系统、基于人脸识别的精准导购和互动营销等云服务。
特色：有身份、能领养的“熊宝宝”
与其他毛绒玩具店不同的是，记者在店里看到了可以“领养”的泰迪熊，每个将它抱回家的顾客都会拿到一个“领养证”，就像领养一个孩子一样。来领养“熊宝宝”的顾客以情侣居多，他们也可以要求个性定制T恤衫套在“熊宝宝”身上，作为他们爱的印证。
除了“领养”，“拥抱即送欢乐照”是这里的另一个活动。每一位进店的顾客，无论是否消费，只要拥抱任何一个毛绒玩具，就能免费获得一张和毛绒玩具的合影照片。
注：该毛绒玩具店主要销售的都是以泰迪熊为造型的毛绒玩具，既有体积庞大的毛绒泰迪熊，也有售价几元的泰迪熊手链。
模式：商场和院线成为主战场
据项目方负责人介绍，这种以泰迪熊为主要产品的毛绒玩具店，选址重点是商场和院线。
为何将街边店转为商场和院线店？该负责人解释说：十年前，大家都不太讲究品牌，但现在大家买东西都以品牌为重，这种新模式与整个市场环境有关。而且街边店主要服务于附近居民，消费群体比较狭窄。而商场、院线的门店服务的消费群体更加广泛，同时这些场所也是情侣主要的消费场所之一。另外，商场、院线等门店的客流量也很大，即使一些非主流的院线，日均客流量也能达到数百人，这是街边门店难以企及的数据。像郑州某院线的门店，虽然面积只有六七平方米，但是每月盈利均在万元以上。
分析：两类顾客就能保证店面运营
投资：最低8万元起步，门店不宜过大
据项目方负责人介绍，因各个地区加盟费用略有不同，因此投资额也不尽相同，以三线城市为例，投资者最低投入约8万元，其中加盟费约0.98万元，首批进货费约3万元，违约保证金1万元，各种物料、装修等杂费约1.5万元，其余为流动资金。
同时该项目负责人介绍，对于从业经验较少，或者资金实力一般的投资者没有必要投资大门店，租赁一个20平方米左右的门店就可以。一来门店面积小，租金压力小，运营成本低，二来门店面积小，堆放货物多，会让顾客有应接不暇的感觉，更容易促成交易。