·耐克品牌商城：耐克500多个品牌商城位于全球中心城市的繁华购物中心，陈列耐克最新流行款式的全套产品。每个产品都包括一系列单个小店，出售鞋子、服装、不同的运动器材（如网球、慢跑、骑车或水上运动器材），甚至同一运动项目也有不同的商店（例如，有三家篮球店和两家网球店）。各小店纷纷通过灯光、音乐、温度及独特的多媒体展示自己的理念。耐克同时也在开发针对顾客和体育活动（如加利福尼亚州帕罗奥图的跑步商城、英国曼彻斯特的足球商城等）的更加新颖、规模更小的商城。
·Nike.com:消费者可以在耐克公司的电子商务网站订购其任何产品，或者通过NIKEID自行设计部分产品，2010年顾客自行设计产品的销售额突破1亿美元。
·折扣专卖店：公司还通过折扣店形式销售耐克产品。
·零售：耐克的零售点包括鞋子专卖店、体育用品商店、百货公司及服装店。
·目录零售：耐克的产品出现在许多鞋类、体育用品和服装的销售目录中。
·专卖店：耐克的配套产品如耐克高尔夫球主要是通过专卖店销售，如高尔夫专卖店或者曲棍球设备专卖店。
许多研究还注意到通过不同渠道出售产品的利弊。尽管渠道的最终选择需要在各种方案之间的比较其获利性，但还是有一些选择渠道的具体原则。例如，一项对工业品的研究表明，如果下列条件成立，则选择直销渠道为宜：对产品的需求高、对产品定制化程度的要求高、产品质量保证很重要、采购的批量大小很重要，同时物流也很重要。另一方面，这项研究还表明间接渠道比较可行的场合是：品类丰富很重要、方便购买很关键、售后服务十分重要。此外，细分市场对渠道的选择也很重要。
从顾客购买和消费行为的角度来看，有三个关键因素影响渠道选择，即信息、娱乐和体验。
·消费者也许知晓某品牌，并且知道该品牌是什么及其独特之处在哪里。
·消费者也许同时对该品牌的销售渠道方式饶有兴致，并促使消费和购买。
·消费者也许能参与并体验渠道的活动。
很少有哪个公司只单纯地使用一种渠道，更多的情况是选择多种渠道类型的复合模式。营销者必须仔细管理好这些渠道，特百惠公司对此深有体会。
特百惠(Tupperware)
设计复合渠道系统的风险在于：要么渠道过多，要么渠道过少。前者将导致渠道成员之间的冲突或者相互缺乏支持，后者会使市场机会被忽视。渠道设计的目标是：渠道覆盖率和渠道效率最大化，将渠道成本和渠道冲突最小化。
由于直接渠道和间接渠道的使用都很频繁，所以有必要讨论一下这两种主要的渠道类型及其对品牌资产的影响。
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间接渠道
间接渠道包括各种不同类型的中间商，我们在此仅着重讨论零售商，零售商一般对客户有着最直观、最直接的影响，因而对品牌资产的影响也是最大的。在产品搭配、定价和信贷政策、服务质量及其他因素的影响下，消费者会对任一零售商形成联想。零售商通过自己储存的产品和品牌以及销售手段等，建立起自己的品牌认知和强有力的、偏好的、独特的品牌联想，进而创建自己的品牌资产。
推动与拉动策略
尽管不同的人对于购物者营销有不同的定义，但其核心定义在于强调生产商和零售商在店内营销活动方面的协作，这些店内的营销活动包括品牌建立的展示、样品促销以及其他突出零售商和及其他突出零售商和顾客能力的店内活动设计等。
Vlasic
虽然很多家庭都会在冰箱留用一罐泡菜，然而通常的结果是，泡菜只是放在冰箱里任其冰冻。当夏季—烧烤的季节悄然而至时，泡菜的消费随之增加，尽管不像该市场的领导者Vlasic增长那么多。公司调查表明，美国家庭大约80%的泡菜消费，是伴随汉堡包或其他三明治一起，但是，只有3%的三明治消费是与泡菜一起。综合这种消费现象，会成为购物的难题。泡菜通常摆放在商场通道的中心位置，此处只有大约20%的顾客会光临，而商场周边食品区的顾客比例高达60%。
尽管生产商和零售商之间的协作能更大地提升销售额，但是与此同时，近年来生产者和零售商之间在建立分销渠道的问题上产生了很多分歧。由于货架空间的竞争愈演愈烈，而争夺这些空间的各个品牌对许多零售商来说也越来越没有差别，零售商已经占有主动权，并且在和厂家制定商业条款方面处于有利位置。权力的增加，意味着零售商可以要求生产者更频繁地举行对零售商更有利的促销活动。
生产者如果把营销的努力聚焦于最终消费者，它采取的就是拉动策略，其思路为：消费者用他们的购买力对零售商施加影响，从而在营销渠道上“拉动”产品。此外，营销者也可以将自己的销售努力定位在渠道成员本身，给予直接的刺激，使他们乐意储存产品并出售给最终消费者。这种方式称为推动策略，因为生产者试图在分销链上一步步地“推动”产品，使其最终到达消费者手中。
虽然某些品牌往往强调一种策略胜过另一种策略—“推动策略”通常是结合较窄的分销渠道，而“拉动策略”则使用更宽的分销渠道，但是总的来说，最成功创建品牌的方案，常常是将“推动策略”和“拉动策略”巧妙的结合起来。这方面比较成功的品牌案例包括苹果、可口可乐以及耐克等。
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渠道支持
渠道成员所提供的服务
营销调研：手机必要信息，以筹划、推动与顾客之间地互动联系
传播：设计并执行有关产品和服务地传播方案
联系：寻找潜在顾客并与之交流
匹配：根据顾客要求，优化产品和服务
谈判：就价格和其他交易条件最后达成一致
运送：运输并储存货物（库存）
融资：提供信贷或紫金以促成交易
风险承担：承担产品或服务从公司到顾客地有关风险
服务：建立并维护和客户之间的各种关系，包括维修和保养
厂商需要做出许多努力，以保持和经销商合作愉快，并防止供应链断裂。零售商通常需要投入大量资金，以维持运转并支付员工薪水。为了对此做出补偿，厂商应该为经销商提供新产品或新品牌的独家经销权，下面会详细论述。专家还提出建议，如果产品直接面向消费者，公司应该固定价格。如果给予产品较大折扣，应该在商场提供，这样不会让消费者觉得混乱。
零售细分零售商也是“顾客”。由于零售商的营销能力和需求并不相同，所以应当对零售商进行细分，甚至个别对待，这样才能给零售商提供必要的品牌支持。以下包装食品公司对其零售商采取了个性化的营销方案。
·菲多利食品公司在玉米薯片市场采用了精细的供应链系统，建立了快速而广泛的分销体系，零售商很少出现库存中断的情况，商品陈列也很好。
·庄臣公司充分发挥了定制化市场深度研究的作用，对公司战略性零售商制定了独特的品类管理方案。
·ScottsMiracle-Gro将公司产品线、营销事件以及供应链进行定制化。
不同零售商也需要不同的产品组合、专门的配送系统、定制化的促销手段，甚至包括产品的自有品牌“版本”。
品牌元素变量是指那些不能与带有同样品牌名称的其他产品直接进行比较的品牌元素。品牌元素变量可以出现在一组不同的耐用品和半耐用品风格、色泽、主题、特性和布局。例如，以便携式立体音响为例，索尼、松下、东芝等品牌的变量就很多，如音响大小、重量、音频控制端、录音特性以及SKU数量等。
品牌元素变量是减少零售价格竞争的一种手段，因为它使得消费者难以直接比较价格。因此，对于不同零售商，也许应当让其出售同一品牌下不同的产品或型号。产品的生产者提供的品牌元素变量越多，就会有越多的商店购买该产品，而且这些商店会为这些产品提供越高质量的零售服务。
在渠道支持中，生产者必须创造性地制定针对销售或任何其他渠道成员的商业营销计划。厂商应该考虑如何使渠道方案鼓励实用性购买，以及如何宣传、展示产品信息，从而建立品牌认知和品牌形象，并树立正面的品牌响应。
由于以上提及的部分原因，生产者可能会选择直接向消费者销售的方式。下面我们讨论一下直接渠道销售中有关品牌资产的一些注意点。
公司自营商店
厂商为了控制销售过程、与顾客建立更良好的关系，建立自己的零售商店，并辅之以其他各种手段，把商品直接出售给消费者。直接渠道可以有不同的形式，从厂商的角度来说，最复杂的便是公司自营商店。贺曼、固特异以及其他一些公司，多年来都在其自营商店里出售自己的产品。最终还是有很多其他公司参与其产品销售，包括全球一些最大的商家。
例如，1994年12月，在联邦贸易委员会修改了16年来禁止牛仔服制造商出售自己产品的规定后，李维斯公司开始在国内外开设自营店铺，这些店铺大多坐落于城镇中心和具有一定规模的郊区大商场中。虽然在2001年才推出，但苹果公司现在20%的营业收入来自其实体店，并且实体店每平方英尺一年产生的销售大约是4000美元。苹果自营实体店的成功，主要原因是该公司强大的顾客服务、产品的人性化设计，以及通过体验中心的环境增强了顾客的零售体验。
其他一些品牌也建立了自己的商店，例如，Bang&Olufsen公司的音响器材商店，OshKoshB'Gosh公司的儿童服装商店、Dr.Martens皮靴和鞋子，以及华纳兄弟公司的娱乐产品商店等。当然，不是所有公司的自有商店都是结构庞大和库存充裕的。最近的一个趋势是快闪店的出现，它是零售和事件营销综合起来的临时性商场。
快闪店
公司自营商店有许多优势。首先，它们展示了品牌及所有不同产品的门类，而这是很难通过普通的零售渠道实现的。例如，耐克公司可能发现，它们的产品广泛出现在百货商店和体育用品商店里，但产品并没有以合理、协调的方式摆设，有的产品甚至缺货。在开设了专卖店以后，耐克公司展示了其品牌产品的深度、广度和花色，有效地“前进了一步”。同时，公司自营商店还具有“市场实验室”的功能，能测试消费者对不同的产品设计、内涵和价格等的反应，使公司能随时追踪消费者的购物习惯。
公司自营商店的劣势在于，有些公司因缺乏能力、资源，无法高效扮演好零售商的角色。例如，开办于1987年的迪士尼商店，专营“迪士尼”品牌的商品，包括玩具、音像制品、收藏品以及服装等，价格从3美元到3000美元不等。和其主题公园一样，迪士尼公司将这些商场作为“体验迪士尼”的延伸，视顾客为“上帝”、职员为“演员”。然而，迪士尼公司几乎是在“挣扎”中经历多年摸索合适的零售模式，甚至在最终购回之前，曾将日本、南美的迪士尼连锁商店出售给了多个公司。
公司自营商店另一个问题是，与现存的零售渠道和分销商产生潜在冲突。然而，在许多情况下，这类自营商店与其被看作一个直接销售点，不如说是提高品牌形象和创建品牌资产的一种途径和手段。例如，耐克公司将其自营商店的宣传及吸引游客注意的功能与零售的功能等同起来。该公司报告说：调查显示，耐克城商场通过全化了耐克的品牌形象。他们的调查还显示，尽管只有约25%的游客真正在耐克城里购买，但那些没有在游览中购买的顾客中，却有40%的人在其他的零售点购买了耐克的产品。
公司自营商店也是对那些持续推销自己品牌的零售商的一种防范手段。身为李维斯公司主要经销商之一，JCPenney却在推销自己的Arzona牛仔品牌，李维斯公司通过自建分销渠道，在一定程度上保护了自己的品牌。然而，零售商和厂商都在此尤其谨慎，强调公司自有商店绝非零售商的竞争威胁，而更主要的是“产品展示”的作用，帮助零售商实现销售。
固特异合伙的教训
然而，随后出现了许多问题。由于明显地怠慢销售其他产品的经销商，固特异几近自毁声誉。固特异公司的产品价格每月都不相同，并且在经销商订购轮胎时，只有50%的订单能得到满足。全国的经销商都抱怨说，很难和固特异做生意，并开始经销其他品牌的轮胎。
固特异宣布通过西尔斯进行分销，虽然公司以前曾对经销商承诺过不通过折扣零售商销售轮胎。紧接着，公司还与沃尔玛和山姆会员店进行同样的合作。为了增加销量，固特异公司为这些大的零售商提供了更大的价格折扣。结果，较小的个体零售商只能按其他零售店的价格出售轮胎。
店中店
除了建立自营商店，一些公司（如耐克、Polo、利维斯等）还试图在主要的百货商场里建立自己的专卖部。在亚洲这种情况尤其普遍，这种店中店的方式对零售商具有双重好处：一方面能从零售商的品牌形象中受益；另一方面在柜台销售点能对产品设计和产品展示等方面保留控制权。
在实际的租赁协作或启用品牌“迷你”店的非正式合作中，店中店的概念经常用到。对零售商而言，这种模式有助于快速提升人气和获取新的能力。对于较小的品牌而言，如Murr'sCheeseShop,它与Kroger的合作快速增加了分销。
零售商亦能通过与其他零售商的合作，获得类似益处。西尔斯公司通过与更具趋势的零售商Foreve21进行合作，不但升级了其品牌形象，而且和EdwinWattsGlofShops、统一外观的卖家WorN'kGear和WholeFoods有机食品等建立了店内租赁合作关系。梅西百货也和SunglassHutt、孕衣品牌DestinationModernity以及英国的化妆品Lush建立了合作关系。