如家不是中国第一家经济型酒店，而是第一家使用连锁**商业模式打造的经济型酒店品牌。如家建设的连锁店意味着规模经济、快速扩张带来的市场份额和标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客户销售网络和管理体系。
与传统商业地产理念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产战略租赁经营，引入风险投资和上市融资，实现年收入和经营利润翻倍的奇迹。自2002年6月成立以来，第100家连锁酒店拥有1.1万多间客房，如家只花了4年2个月。
截至2006年底，如家已投入使用94家租赁酒店，正在建设48家租赁酒店；还有40家特许经营酒店，加上48家特许经营酒店的发展，连锁网络覆盖了中国50家人口超过100万GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织了一个500家门店的大网络。
与开店数量相对应，如家酒店2002年营业额为2000万元，截至2006年底，如家总收入已达到5.8851亿元，运营利润7460万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是成为中国最著名的住宿品牌。2006年1月，如家荣获中国自主创新经济连锁酒店最具影响力的第一品牌称号。在中国乃至亚洲最引人注目的商务度假酒店评选活动金枕头奖中，如家品牌以最高分获得中国最佳经济连锁酒店品牌CEO孙健先生还获得了年度酒店经理奖。与此同时，如佳中国连锁经营协会授予2005-2006年中国特许奖，成为酒店业唯一获得该奖项的品牌。
在清晰的商业模式的基础上，如家不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济连锁酒店业最具影响力的领先品牌。
一、定位
任何成功的企业都从一个好的定位开始：什么样的市场，什么样的客户服务，提供什么样的产品，追求什么样的价值需求等等。事实上，这些内容并不是分散和抽象的概念组合，而是遵循某种逻辑的有机组合。
市场定位是第一步，它决定了企业的目标，就像选择目标一样。几乎所有对如家的赞扬都集中在经济型酒店运营的成功上，但经济型酒店作为一种商业形式和模式，只是射击靶心的子弹——如家早在选择目标时就建立了成功的起点。
1、市场定位：中低端市场，供应过剩，质量不足
无论是市场细分还是蓝海，都是为了寻找供需不对称——不对称意味着商机，回报往往是巨大的。
然而，在如家成立之初，中国酒店业面临着分散而激烈的竞争，呈现出供过于求的趋势，主要表现为整个行业的入住率不足（平均60%）。星级酒店很难走，五星级以下的综合亏损。
看似唯一盈利的策略就是进入高端市场。但如家选择了中低端市场——原因很简单，供不应求。一个市场的亏损可能有两个原因，一个是供过于求，消费者往往是盈利的渔民，另一个是输给可替代品，也就是说，供给质量的不足迫使消费者转移选择。当一个行业需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时，无疑是有问题的。当时携程创始人季琦注意到一位网友抱怨携程酒店预订价格太贵。(如果有很大的选择空间，自然不会有这样的抱怨。)因此，他分析了携程网上预订的数据，发现高端酒店干净豪华，但不经济，经济型酒店，甚至很多三星级酒店，都是不安全不卫生的。这是大量消费者对这个市场基本需求的差距。如果家庭透过数量供过于求的表面，就可以看到质量供不足的本质，从而将自己的经济方式引入相对价格的中低端市场，这是相对经济敏感的。因此，并不是引入二三星级酒店的经济方式。
2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客
酒店的财力在于流动人群。据国家旅游局统计，休闲旅游和商务活动占城市居民出行目的的绝大多数。
随着中小企业的蓬勃发展，如家看到了广阔的市场：由于企业预算的限制，这些人更喜欢经济价格，但也需要方便、卫生的住宿、一致的产品和周到的服务。随着国内自助旅游和休闲市场的升温，需求重叠的客户群体和日益庞大的休闲游客群体（自2000年以来，中国国内旅游总人口已超过60%，基本达到大众旅游标准）到目前为止，中小企业占如家客户的75%，而中国经济型酒店的平均水平为37%。如家的青睐得益于其产品的客户导向和品牌忠诚度的建设。
经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外发展成为一种成熟的商业形式，占酒店业总数的70%。中心概念是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除其他不必要的服务，大大降低了成本。在国外，经济型酒店被称为B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，会议、休闲娱乐等功能应尽可能压缩或避免。
放弃传统行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。价值曲线描述了公司相对于行业关键成功因素的表现。（价值创新：快速增长的战略概念——W.詹金，雷尼.莫博涅）
通过调查，客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强客房卫生标准，提供二星价格、三星棉织物、四星床。
为了实施适度生活、自然、舒适的品牌理念，如家在房间的细节上做了很多努力。如客房墙面以浅粉色、浅黄色为主色调，搭配碎花床单、枕套、装饰简单精致的现代家具，可折叠行李架节省空间，淋浴间使用滑动门而不是简单的塑料布，卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为了服务目标客户，如家一般位于经济贸易、旅游发达的城市，城市选址注重交通便利，如靠近地铁站、公交车站、贸易、居住区、成本相对较低的商业区边缘等，为客人外出提供便利。相比之下，国内经济型酒店的先驱锦江之星。锦江之星早年只利用锦江品牌，但缺乏明确的消费群体定位和品牌和沟通定位，优先控制成本，大部分占据郊区交界处，实施让路，占据掀背战略，导致2004年发展缓慢-7年开设20家分公司。
对于传统星级酒店的过度服务，如家将被削减甚至完全放弃。
为了评估星级，酒店需要满足相应的标准，如房间设施、公共场所、客房服务、食品和饮料供应。如今，越来越多的商务旅行者和自助游客更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济价格。对于这些客户，如佳取消了传统星级酒店的过度豪华装饰，取消了门童，放弃了投资巨大、利用率低的娱乐中心、桑拿、KTV、酒吧和其他娱乐设施。他们认为，虽然他们会失去一些客户，但提高成本效益可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键环节也尽可能少。
简单而突出的产品策略给家庭带来了巨大的成本优势：每个房间的投资基本控制在5万左右（不包括租金），劳动力成本比银行间节省了三分之二到六分之五。更重要的是，它为目标客户提供了更合适和满意的服务。
二、业务系统
如果锦江之星在市场上领先一步，商业模式的设计和商业体系的建设将使如家落后。如家分公司系统采用自建直销和特许经营两种方式。从2002年改建4家样板酒店到2006年底134家分公司，如家实现了连锁行业的精髓——快速扩张，但直销和特许经营的比例一直严格控制在3:1左右。
1、自建直营店
当国内酒店仍将房地产升值作为经营的重要任务时，如家果断采取轻资产战略——租赁直销。通过租赁和改造旧学校和工厂，如家大大缩短了酒店的建设周期（通常可以在6个月内租用，星级酒店可以在2-3年内租用），减轻了快速扩张带来的财务压力。如家采取区域发展战略，首先在经济热点地区和城市进行强有力的分配。在获得认可和建立基础后，扩大酒店网络布局，提高酒店规模经济。因此，自建直销是如家强化品牌、建设网络的重要手段。
如果酒店战略布置在城市交通便利场所，可以方便客户乘坐地铁或出租，到达主要商业区、购物中心、大学等。在选择新店时，开发部直接向示范项目报告CEO，CEO到现场判断后，将项目输入一套完整的投资分析计算模板，直接向投资委员会报告。一两天后，项目可以签署。
2、特许加盟店
也许麦当劳对这种商业模式的最终发挥让我们觉得，特许经营几乎已经成为连锁店的代名词——成本很低，为什么不呢？如家对此非常谨慎，直到2006年才开发了40家特许经营店，通常只在现有直销店的城市布局。此外，它对特许经营店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方面，严格按照统一的标准执行，甚至经理的任命也是权力。因此，从本质上讲，如家只是借助受许人的财务力量来经营，最大限度地保证了品牌的连续性和战略的一致性。
锦江之星的运营不同。经过多年的精耕细作，它开始改变模式，加速扩张。目前，直销店的数量与加盟店基本相同，但不参与加盟店的日常管理，只收取加盟费。
如家CEO孙健认为，未来几年，当市场更加成熟，企业品牌更具影响力时，有必要加强特许经营的发展模式。在国际上，经济型酒店的扩张主要取决于特许经营，美国的速度8在中国也很大**加盟店。
在典型的特许经营合同下，受许人需要向如家支付：
加盟费20-30万(一次性)100-150间）
特许经营保证金(一次性)10万元(五年后无息退还)
特许品牌使用费：特许酒店总收入的3%
特许经营服务支持费%
如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费5000元，维护费1万元/年
项目筹备期管理支持费：1万元（一般为4个月）
特许经营店负责酒店的初步改造和运营期间的维护成本，并需要满足家庭制定的指标。特许经营店可以获得家庭品牌、统一标准、共享客户平台和营销计划，总部还将协助特许经营店的设计、施工、系统安装、人员培训，并在运营中提供战略支持。
以120间客房、5年加盟期的加盟酒店为例，假设入住率为85%，平均房价为180元(这是比2006年182元平均房价和90%更保守的估计)。如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入47万元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技术人员的工资几乎没有其他的费用发生。因此，特许加盟不仅是一种高速扩张的重要方式，也是提高企业利润率的有效手段。
对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量对于酒店装修材料和日常损耗品。
3、客源销售系统
此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。
三、关键资源和能力
在企业发展的不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同的，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成。
1、标准化的**能力
质量标准化
2004年以前的如家，可能更多的是“时势造英雄”，找到市场的缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的发展过程中，5家店、50家店、以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。要运作一个成功的连锁企业，标准化的**是关键也是挑战。**，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁的意义。
为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。
目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。
此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循的。
为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作。
管理标准化
创业初期，如家的管理风格比较柔和，可能会依赖店主的个人英雄主义，主张结果导向。事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达90%，这在中国酒店行业年平均率54%的背景下，显然是骄人战绩。
从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。
针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察和**，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。
2、统一的客源平台
在如家以前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。如家在建立之初之所以能打开市场，与携程的网络营销优势密不可分。此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。这样的合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险的压力，因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。
如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已；关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。
管理分销渠道
整合空房信息
提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90％的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。
3、动态的管理系统
如家虽然一直秉承统一的标准，可**的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。
对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。
对分店而言,总部每日通过P**监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。
此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家店制定详细的年预算以及营销计划他们之间的有效沟通就是通过“管理报告系统(ManagementReportingSystem.)”实现的。由此可见，如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。
如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所望其项背的，也是如家不可**的能力和决胜未来的关键。
四、盈利模式
1、收入构成
如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。
而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。
从经营模式来看（表4），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。（图2为2003至2006年各项费用占总收入的百分比）
直营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式建造经营，会积累大量的固定资产，从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。
但从前四年的数据看来，如家的物业成本态势比较平稳。
图2费用占收入百分比
需要注意的是，“其他”项费用在2003年之后有明显的下降。其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。在建立之初，如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。
关于特许加盟店，财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述，我们也可看出，这必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。
3、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平（2003约60%）的入住率，甚至逐年上升（见表5）。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。
如家的经营利润率除2003年受佣金影响外，一直比较稳定，2006年略有上升。（见图3）这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟，加盟店发展加速，经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销，自建直营店的利润在28%左右，说明如家对迅速增加的分店消化良好，经营效率在2006年还有小幅上升。
图3利润率
总的来说，如家以每年翻倍的节奏高速扩张，企业的财务表现却非常稳定、健康。可见，迄今为之，如家的成长是理性而集约的。
五、现金流结构
1、CFO,CFI,CFF
2、运营效率
负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上：经营资本回报率。有效率的增长才能给企业创造价值，否则只是毁灭价值。
经营资本回报率即NOPLAT（调整所得税后净经营利润）与投资资本之比，可分解为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有阐述。下面分析如家的资产周转率。从图5中可以看出，如家前三年的运营资本均处于负值，第四年有巨大的跃升，主要是上市筹集的资金所致。也就是说，如家非但没有运营资本的支出，反而从供货商和关联方得到了短期融资支持。如此，虽然为如家节约了资本，但不乏流动性不足的风险，该种状况随着如家的上市得到了极大的改善。
图5运营资本和固定资产
净PPE包括直营店的改建投资、家具、机器设备、在建工程。如图6所示，固定资产的周转率比较稳定，2006年有小幅上升；其产生经营现金流的能力也与周转率的结果基本一致，说明如家的扩张是非常有效率的，这同之前的分析相吻合。事实上，企业资产的周转效率也反过来决定了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下，周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭，结构恶化。
图6固定资产周转率
3.、单店现金流
之前的分析中提到，特许加盟店会对企业的利润率作出积极的贡献。但最终决定企业价值的不是利润率，而是现金流。这里将做一个单店现金流的模拟，来分析特许加盟店的机会成本。
以一家120间客房、年出租率85%、平均房价180的分店为例（同业务系统一节中的假设一致），如家可以采取自建直营或特许加盟的方式经营。两种现金在前四年的现金流如下：
注：1这里不考虑总部的管理和营销费用摊销，即假设两种经营方式在上述两种费用上无差
2假设现金流与利润一致，即不考虑运营资本的变动
3假设自建直营店经营利润率为28%（从表3可知该假设合理）
图7单店现金流模拟
从长期来看，自建直营店的价值更大；但加盟店能节约资本，提升企业的扩张上限，二者各有利弊，如何选择还需从企业战略出发。