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关键词：酒店；云端营销
随着互联网技术的发展和社交网络的兴起，媒体呈现碎片化趋势。每个人都变成了一个媒体，这个媒体既可以传播信息，也可以信息，这种媒体以个人博客、微博、空间主页、群组等形式展现出来体。“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。O2O模式（英语：OnlinetoOffline），又称离线商务模式，是指线上营销线上购买或预订（预约）带动线下经营和线下消费。O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、住宿和演出等。本文分析的酒店云端营销可以看成是一种O2O模式。
1.云酒店概念
2.酒店语音互动推广首秀，“云端营销”获业界肯定
“2015中国酒店营销高峰论坛”于5月13-14日在上海举行，国内外的酒店大咖纷纷阐述了新形势下的酒店营销策略。论坛压轴的“2015酒店创新营销奖”评选中，入围前五的台北W酒店、如家、华住、铂涛及东呈的创新营销案例PK更是将这场“华山论剑”推向。纵观当下酒店行业，无论是中档品牌的定位和布局，还是“互联网+”概念下的酒店O2O营销，虽然焦点高度集中，但是国际和本土酒店的发力点仍然各不相同。
二、关于中国星级酒店的营销出路的思考
可口可乐这次成功的秘诀是成功的角色营销策略，用扮像可爱的“Qoo酷儿”角色来拉近商品与消费者之间的距离。
角色营销实际上是企业品牌形象营销战略的一部分，可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”角色引导消费行为，使营销功能得到了完美的体现。
MOTO：昵称启动个性化整合
2002年1月，摩托罗拉V70手机闪亮登场，透明键盘，360度旋转开启，圆型的屏幕，黑底白字的显示，在酷和炫上做足了功夫。这也同时唱响摩托罗拉公司用消费者语言表达品牌的一场营销大戏——MOTO。
MOTO来自台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称。借用这一昵称，摩托罗拉公司把MOTO作为MOTOROLA的全新代名词，提炼加工成品牌价值新主张在国内推广，掀起一场声势浩大的产品个性整合运动。
在此以前，摩托罗拉给消费者的印象一直是重视技术突破的“工程主导型”的形象。而其最大的竞争对手诺基亚则是“科技以人为本”，把手机推向时尚化的潮流，成为传达消费者个性和情感的媒介。
通过MOTO的推广，摩托罗拉改善了其在人性化方面的形象，也拉近了与年轻一族的距离。时尚青年具有独特的价值观与信仰、独特的行为和兴趣，要在他们心中树立品牌，就要找到他们的动心之处。MOTO用消费者的语言表达品牌，这样更能增加品牌亲和力，扩大品牌内涵，赋予手机科技含量以外更多的附加价值和情感利益。
现代汽车：体育营销提升形象
2002年，现代汽车再次押宝中国。除与北汽合作生产轿车外，借助世界杯，现代汽车大打体育营销牌，改变在人们心目中的不良印象，提升品牌的认知度。
作为2002FIFA世界杯TM正式赞助商，现代汽车的体育营销面对全世界，而中国是其宣传的重中之重。现代汽车立志10年之内跻身世界汽车业五强，像现代汽车公司董事长郑梦九所说的，如果中国的市场没有获得成功，这一目标便很难实现。
农夫山泉：创新公益事业
2002年，农夫山泉启动面向贫困地区基础体育事业的“阳光工程”，农夫山泉公司通过开展“买一瓶水，捐一分钱”活动，向全国范围内24个省份的贫困地区中小学校捐赠了价值500多万的体育器材。
搜狐：CEO秀出赢利来
短信创收，CEO张朝阳个人功不可没。把自己包装成不折不扣的明星，张朝阳在9月份亲自上演“手机时尚之旅”，在开发短信市场的营销活动中聚集了人气，为全面赢利起到了推波助澜的作用。
手机时尚之旅历时36天，从华北、华东、华南直至大西南，经过了北京、上海、南京、杭州、福州、广州六大城市和一座海拔5355米的雪山。
张朝阳一路路演做秀，一路推销短信业务六大武器——手机新闻、手机邮件、手机笑话、手机约会、手机铃声、手机校友录。从“飙车勇士”到“射雕英雄”，张朝阳在六个城市换了六个造型，最后甚至顶住暴风雪与高山缺氧的考验，跑到四川海拔5000多米的大雪山山顶去发送短信，坚持他的短信生存。
当然，他的辛苦也得到了回报，首席形象代言人的CEO、“我爱信骚扰”的口号、弯弓射雕的造型、香车美女的结局，时尚之旅的精彩内容留在万千网民的记忆中，搜狐的短信业务由此获得大幅增长，有的项目甚至增长10倍以上。
睡宝：太极拳法
作为太极集团的第一个保健食品产品，睡宝是在“曲美”受到诺美亭事件影响之后推出的，经过不到一年的运作，已经逐渐显示出强劲的势头。
在睡眠类产品市场上，脑白金已经先入为主，通过礼品市场和老年人群坐上了头把交椅。睡宝在人群定位上以女性睡眠和美丽做切入口，成功避免了与脑白金的正面交锋，也有利于太极公司发挥在女性市场上积累的经验。这还透露出睡宝的一个营销策略：先在女性人群中取得部分市场，再慢慢扩大到老年人以及所有需要人群，就像太极拳里的云手，层层推进。
奥克斯：成本白皮书成功祭起价格大旗
2002年的空调市场是在骚动与喧嚣中开场的，风云四起的价格大战掀起一次空调界品牌重洗的运动。在这场价格战中，最大的创新者和受益者无疑是二线品牌的新锐奥克斯。
品牌宣传上，奥克斯结合世界杯大打米卢牌。在终端销售上，奥克斯使出了其夺命武器——价格。4月20日，奥克斯在全国各地近百家媒体公布了一份《空调制造成本白皮书》，向消费者开出了一份空调价格构成的清单。
随后，奥克斯挥起降价大斧，16款主力机型一齐价格“跳水”，平均降幅20％，其中调价幅度最大的是原价2018元的1匹单冷挂机和4698元的2匹变频柜机，降幅都达到近26％。
前期的造势和紧跟的大幅度降价使得奥克斯吸引了众多的眼球，提高了品牌可信度，抢占了更大的市场空间。这一开诚布公的举动也使得消费者对空调业的价格体系有了初步的了解，掀开了格力、美的等一线品牌空调高价高利润的面纱，同时也有助于把那些质量低劣空调赶出市场，促进空调市场的净化。
此举被奥克斯自诩为“启动核按钮”，虽然不免夸张，但其引发的冲击波涉及包括同行、商家、配件厂、消费者在内的整条空调生态链，奥克斯销量也呈现大幅度的增长。五一期间，奥克斯空调在北京、上海、杭州等地的多家商场销售额均居第一位。最新统计也显示，奥克斯的销售收入已经排到整个空调行业的第四名。
光明：无抗奶引爆“乳业原子弹”
2002年4月，光明乳业“铁娘子”王佳芬在国家经贸委市场司召集的乳业巨头会上宣称：在上海实现“无抗奶”，随后又把范围扩大到全国。6月起，光明包装盒上也印出“无抗生素”的字样。“无抗奶”概念的推广成为光明扔向国内乳业的一枚原子弹，迅速引发行业震荡。概念一出，北京三元、内蒙古伊利等乳业巨头纷纷效仿打出“无抗”牌，就连新希望、武汉的友芝友和南京的卫岗也参与进来，想从“无抗”牌中分到一杯羹。
无抗奶也成为光明清理门户的最好武器。无抗奶，即是用不含抗生素的原奶生产的奶制品，是一项与国际接轨的标准。作为乳业巨头，光明打破常规公开提出“无抗”概念，使之成为竞争的杀手锏，不仅为自己与竞争者之间树起了一道技术壁垒，而且作为游戏规则，无抗奶将成为一条黄线，提高了乳业的准入条件。一旦“无抗奶”概念在市场普及并被消费者认可，小企业们除了投靠行业巨头外没有太多的生存空间，这样也有利于光明OEM扩张的顺利进行。
神舟：平民电脑和渠道建设
对IT制造业而言，2002年可以说是霜冻期。而品牌机新秀神舟电脑逆流而上，取得了意想不到的成功。计世资讯（CCW）《2002年上半年中国家用台式机报告》数据统计：神舟电脑一跃进入家用台式机市场前五名。《电脑报》的读者调查也显示，神舟电脑以5．8％的占有率，紧随联想和戴尔之后获得读者首选的家用品牌电脑第三名。
神舟电脑的成功，营销上主要归功于2002年价格策略和渠道建设的胜人一筹。
1月初，诞生才4个月的神舟电脑在中央电视台打出“四千八百八，奔四扛回家”的口号；10月，神舟“家和”800V液晶电脑售价也跌破5000元价格线，创造液晶电脑的历史新低。通过整合母公司新天下集团的研发优势和总成本领先战略，神舟电脑定位“平民化市场”，凭借价格这个杠杆撬开了市场的大门。这一策略符合中国家用电脑的现状：一级市场保有量已接近50％，需求增长减缓；而三、四级市场保有量还非常低，质优价廉的“平民电脑”有很大的需求。
在渠道上，神舟电脑首创IT业的麦当劳式销售模式：通过在各地设立特约加盟店，采取“特约加盟，连锁经营”的销售方式，使产品的价格能够反映出合理的利润。
作为市场的后来者，神舟电脑没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是建立尽量扁平化、简洁高效的新渠道体系。这一创举适应PC业“快鱼吃慢鱼”的竞争状态，也帮助神舟电脑取得了营销的成功，在不景气的行业中成为市场上璀璨的明珠。
金龙鱼：效益远大于争议
2002年，食用油市场也是一片刀光剑影。在这场营销大战中，金龙鱼第二代调和油宣传的“1：1：1”概念迅速脱颖而出。
对于金龙鱼来说，第二代调和油可以说是在内忧外患的背景下推出的。目前，行业两大寡头嘉里粮油和中粮集团竞争激烈，并不断推出新的食用油品类。特别是作为小包装天然食用油的花生油近一两年来强势闯入市场，中粮旗下的鲁花以花生油天然绿色健康作为诉求迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌，这严重影响了嘉里粮油旗下金龙鱼为代表的调和油的市场份额。而就调和油本身来说，第一代产品经过多年的价格下调，生产厂家也已到了盈亏平衡点的边缘，企业需要新的产品来支撑。
受命于危难之际，金龙鱼第二代调和油7月份上市，把“1∶1∶1”的脂肪酸完美比例作为主要卖点，并强调这一比例来自于世界卫生组织、世界粮农组织和中国营养学会等权威机构的研究结果，即当人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，能确保营养均衡。
―他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程――重塑LI-NING――全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
但这些年从来都没有超过10亿。(图二)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
所以，品牌重塑势在必行。
不要再提类似这样的口号了――不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是
经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anythingispossible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做――开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer'sWantsandNeeds)、满足欲望和需求的成本(CosttoSatisfyWantandNeeds)、方便购买(ConveniencetoBuy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(HardRock)举行新闻会，宣布与朝华科技下属公司――朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念――‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店――叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
一、娱乐经济时代的来临
二、娱乐经济呼唤娱乐营销
（一）娱乐营销的定义。娱乐营销是以消费者的娱乐体验为诉求，通过愉悦消费者而有效地达到营销目标。在营销中有意放入娱乐的因素，用音乐、舞蹈、影视、游戏、节奏、颜色、形状、宠物……给消费者带来多重感观的体验，来捕捉消费者的注意力，达到刺激消费者消费的目的。
从历史发展过程看，娱乐营销是市场竞争白热化情况下营销创新的产物，肯定是一种方兴未艾、前途无量的崭新营销方式；属于资源集约效应的传播方式，缺点是高昂的成本以及不可预见效果；这种注重知觉感受的营销方式，是对传统营销的颠覆与创新。
从操作层面上看，营销娱乐化实际上是营销在创意及执行过程中表现出来的一种手法。通过一些新颖、形象的创意，通过多种多样生动有趣的执行手段，来演绎与消费者的沟通技巧，令人赏心悦目，使消费者在潜移默化中接受品牌传播的资讯，最终达到产生消费行为的目的。
（二）娱乐营销的作用。首先，娱乐独具的传播效应和聚集人气的特点，使出名成为企业最容易达到的第一目的。如淘宝网，拍卖娱乐，收买眼球，可谓一个创新的娱乐营销。企业娱乐营销的目的，基本就是新品牌快速立足，老品牌在新战略调整下进一步网聚人的力量。其次，与提高品牌知名度相比，企业借助娱乐营销让品牌定位落地，则更有意义。品牌定位，相应的是不可缺少的上层战略和营销整体策略的问题。创维与女子十二坊则是在如今创维战略调整下，一个快速强化数字创维新形象的传播策划。最后，促进销售作为企业营销的最终效果，很多企业自然将娱乐营销当做促销利器。但其效果是否能实现，还要看产品和娱乐之间是否有好的促销结合形式。
三、我国的娱乐营销
具体体现在以下几方面：
1、对国内纷繁复杂的媒体环境缺乏深度了解。国内的媒体环境非常复杂。我们见到国内很多日化品牌在娱乐营销上花费不少，但除非专业人士，普通大众极少有参与的信息与机会。
2、对娱乐营销的趋势把握不够。娱乐营销要求策划者对娱乐行业资讯与趋势有深刻洞悉，但国内日化品牌对娱乐趋势把握上严重滞后。而国外跨国企业推出的娱乐营销计划中充分展示品牌内涵，体现潮流风采，创造流行趋势，创造了日化消费新需求。
3、对娱乐营销缺乏清醒的定位认识。国内日化品牌对于娱乐营销在市场推广和品牌塑造上的定位认识严重不足，在推行娱乐营销过程中忘记了市场根本，错误地把热闹变成市场效果，向非目标消费群大肆做展示。但宝洁公司每个产品品牌推出的娱乐营销都十分贴切地展示着特定的品牌个性，张扬一种品牌文化。不断地与时俱进，引导消费，娱乐潮流，显示了宝洁高超的娱乐营销技巧。
Debenhams：“虚拟购物店”手机App
2011年，Debenhams在英国推出了基于LBS服务的“虚拟购物店”手机App。在这款App上，Debenhams号召用户去几个有名的地点(伦敦的TrafalgarSquare，格拉斯哥的GeorgeSquare，伯明翰的CentenarySquare，曼彻斯特的AlbertSquare，卡迪夫的CardiffCastle)，然后在自己的iPad或iPhone上打开这款app，看有没有“神奇的事”发生。
耐克：“Chalkbot”(粉笔机器人)
虽然耐克的Chalkbot与最近的一些campaign相比，已经不为新鲜，但这仍是是一个通过手机增加用户参与度的好例子。在这场活动中，耐克在环法自行车路线上用粉笔写下来自世界各地的私信。法国有这样一个传统，用粉笔将自己喜爱的环法运动员名字写在马路上，以表示对他的支持。“Chalkbot”(粉笔机器人)自动地将人们发来的消息用粉笔写在环法路线上，其实是LanceArmstrongLivestrong抗癌行动的一部分。
这场运动的目的是，通过写下自己的希望，支持和坚持不懈的话语，来鼓励参加比赛的运动员们，启发他们表现得更加出色。
NikeChalkbot的另一个目的也是为了宣传NikeLivestrong品牌，所有NikeLivestrong的利润将全部捐给阿姆斯特朗基金会。
这场Campaign不仅创新，而且有效地促进了收入增加。Nike的销售增长了43%，为阿姆斯特朗基金会收获了400万美金用于抗癌行动。
IBM：为用户提供即时信息的应用
IBM是第一个在增加了现实增强技术的手机APP上向用户提供即时信息的机构。
这款APP的名字叫“Seer”，使用对象时IBMVIP级别的贸易伙伴。Seer可以为他们提供温网赛场的“一切”信息。当用户将手机指向赛场时，Seer会显示出选手，分数，剩余座位以及赛场上正在发生的事。
Seer还能通过提供一些小信息来帮助使用者避开一些尴尬，比如最近的厕所在哪里，排队的人有多少，或者小餐车上还有多少草莓和冰淇淋剩下。
IBM表示在Seer在温布尔顿应用得很成功，Seer通过使用现实增强技术和即时信息，给来看温网的商业伙伴们一次难忘的享受。
BMW：彩信营销
BMW将用户可能选择的雪地胎与他们的爱车合成后生成图片，直到德国第一天下雪的时候发给他们。彩信中还附有一个链接至另一个手机小站，顾客可以浏览更多的轮胎和车圈，有更多消费选择。
这场campaign的成功在于BMW巧妙地投入了移动营销。接到彩信的用户中，30%购买了轮胎，并为BMW收益了4500万美金。
返还的现金会打到用户Quidco账户里，每个月可以取现两次。
瞅准微视频营销商机的是万达集团。后者一向以正统、严谨、强执行示人，虽然以往也做过一些整合营销方面的实践，但此番直接搭上微视、秒拍两个微视频、强娱乐的平台，跨界不可谓不大。
营销案例教学需要既要有扎实的理论基础又要有丰富工作经验的双师型教师。但是，目前我国高校的教师基本上都是没有营销工作的经验，大多数都是从校门直接进入教师工作岗位，没有中间过渡资历较深的营销一线精英行家。这就造成营销理论知识不能与实战有效对接，造成案例教学没有创意和生动，过于死板。
二、学生积极性差
案例教学方法旨在让学生极参与到教学中来，充分发挥主体作用，使师生之间、学生之间形成一种合作关系，鼓励学生提高自己的分析问题和解决问题能力。然而，很多学生对营销教学存在着偏见，认为营销案例过时、过于简单，认为不需要什么营销知识也能够做好营销工作。
三、如何有效的开展市场营销案例教学
1.选择科学合理的案例，实现与教学目标统一
2.创造条件丰富教师的实际营销经验
教师是学生学习道路的领路人，是学生学习的榜样和代表，所以教师本身的知识储备和实践能力对于教学的成功展开具有很关键的作用。现在有条件的学校可以利用校企合作的模式，培养老师的实践能力，增强教师的实际营销经验。高校可以鼓励教师在企业兼职增加自己的实践运用能力，有条件的情况下还可以组织教师进行专门的市场营销实践培训，培养出一大批理论和实践都很丰富的双师型教师。
3.重视学生的主体作用，提高学生的参与合作意识
一锤子买卖，客户购买一次后再也不来。
店铺规模不断变大，可是利润却停滞不前。
明知道老客很重要，却不知道如何着手运营。
如果你的店铺也遇到了以上问题，或许你该将店铺的运营重点，从流量、商品转向客户了。大量研究和实践表明，发展一个新客户的成本是维持一个老客户的3-10倍；向新客户推销产品成功率是15%，向老客户推销产品成功率是50%；如果每年的客户保持率增加5%，利润率将增加25-85%；这些数据充分证明了客户关系管理(CRM)的重要性。
为了帮助卖家更好地运营和管理客户，打造店铺长远发展的根基，淘宝于2013年推出了客户关系管理系统(ECRM)，用数据挖掘帮助卖家了解店铺CRM现状，会员体系、标签体系让客户管理不再是难事。到现在为止，ECRM已经帮助170万卖家解决他们的客户关系管理难题。其中，涌现出了一批优秀的卖家，将CRM玩的风生水起。首先来看看美妆品牌珀莱雅在CRM上的玩法。
PROYA珀莱雅，一个发掘深海能量的美丽名字。源于2003年，现在珀莱雅用户覆盖500多个城市，32个省、直辖市和自治区.在线下品牌已有11年的历史。2011年开始初涉电商，2013年6月开始组建客户关系管理团队，专门负责CRM。一年下来，日常老客复购率达到13%，老客成交占比达到29%，老客转化率25%；活动期间，老客复购率高达40-50%，老客转化率45%以上。在这样耀眼的数据背后，珀莱雅做了哪些动作呢？
一、客户分层
图1:珀莱雅会员分层标准(来自ECRM)
客户分层是客户关系管理的基础。珀莱雅运用ECRM系统，根据购买频次、购买金额将客户划分为普通会员、高级会员、VIP会员和至尊VIP会员，当客户购买金额达到会员等级要求后，ECRM系统将自动为会员进行升级，大大节省了商家的精力。目前，珀莱雅已经拥有会员60万人，构成了珀莱雅日常运营的主要基础。
图2:珀莱雅客户等级分析(来自ECRM)
二、客户维系
客户维系是客户关系管理中最重要的环节，决定了客户关系管理的成败。当新客户购买了珀莱雅的产品后，就会被纳入珀莱雅的客户关系体系当中。珀莱雅会根据客户的购买频次、购买周期，针对性地设置相应的客户维系方式，维系客户关系的同时，还能促进客户的二次购买。
看看具体实际操作中遇到的例子:
图4：珀莱雅新年祝福短信、地震慰问短信
三、维系渠道选择
1.短信
2.邮件
触发型：大致和短信逻辑一致
即时型：
非营销类资讯(肌肤四季护肤手册，美容专刊等女性消费者感兴趣的咨询推送)
互动(与其它消费者重合度比较高的类目做联合营销活动，问卷调查)
3.微淘
微淘秒杀
微淘互动活动
四、个性化营销
除了一般的客户维系和营销之外，珀莱雅还会利用ECRM的标签体系，针对客户的特点进行打标，通过个性化的分组将客户分为油性肤质、干性肤质、价格敏感型、微淘互动型等客户。下图是珀莱雅设置的标签种类：
以油性肤质这个标签为例，珀莱雅登陆ECRM后台，新建名为“油性肤质”的标签，并根据客户购买的商品为标准进行打标，所有购买了珀莱雅油性肤质产品的客户都会被ECRM系统自动打上“油性肤质”的标签。之后，珀莱雅在推广控油产品时，就会针对这类标签下的客户，设置专享优惠活动，实现个性化营销，大大提高了活动转化率。
当“黄金周”结束后，随着各地酒店的入住率回落，酒店经营的淡季如期而至。同时，伴随着全球经济放缓和燃料成本上升，加上签证限制趋紧、极端自然灾害频频发生等负面因素影响，都在打击旅游业的信心。很多企业收紧银根，缩减商务旅行开支。凡此种种，必然给酒店业带来新一轮冲击。面对糟糕的市场形势，酒店如何才能保持高入住率和源源不断的客源呢？
九寨沟喜来登国际大酒店（以下简称九寨沟喜来登）是一家豪华酒店，而7天连锁酒店（以下简称7天酒店）则是一家经济型酒店，它们在淡季营销方面各有特色。
九寨沟喜来登：多种方式推广，破除淡季魔咒
“今年十一黄金周，只有飞机团才可以进九寨沟。每天十几班飞机，只有几千人，就已经算满员了。去年的这个时候，每天有好几万人进九寨沟。今年十一算不上旺，只能说是地震之后最旺的时期。”九寨沟喜来登品牌推广人员何疏影对《新营销》记者介绍十一黄金周九寨沟的游客状况，“今年由于地震，许多国家的客人都大大减少。这应该是一个例外。”
九寨沟喜来登坐落在“童话世界”九寨沟的碧水青山之间。每年9月、10月，九寨沟喜来登总经理张鸿华和当地各大酒店的经理都会乐开怀，络绎不绝的游客让他们喜上眉梢。由于受到地震的影响，今年的旺季比想象中要淡一些。此后，他们将面临长达大半年的淡季和平季。如何通过营销做到客似云来，这是一个策略问题。
和传统的产品一样，再高级的酒店也要建立自己的营销渠道和网络，这是提升酒店入住率的关键。九寨沟喜来登是中国风景区第一家五星级酒店，这个定位至少给了游客一个指向性的诉求导向。张鸿华说：“九寨沟喜来登在追求标准化的同时，穿插了一些当地的藏羌文化，从酒店的建筑风格到装饰风格都有着浓郁的藏羌文化色彩。”这样一来，九寨沟喜来登在集团内突出了与其他喜来登酒店的不同，而在竞争对手面前突出的则是集团的理念、系统和管理。
何疏影说，九寨沟喜来登一大半顾客来自海外，而且外国游客逐年增多，主要来自日本、韩国、新加坡等亚洲国家，大多为有经济基础的中、老年人，其中男性居多，休闲度假者居多。
与竞争者相比，喜来登富有盛名的招牌让张鸿华备感骄傲。要知道，喜来登所属的喜达屋集团在全球95个国家拥有850家酒店及度假村，这无形中帮助九寨沟喜来登在95个国家建立了销售渠道和宣传平台。这一金字招牌不仅能吸引众多喜来登的拥趸，更重要的是，它能通过全球喜来登酒店的网络促成销售，这与独体酒店相比显然是一大优势。喜达屋集团制订的许多计划，常常给张鸿华带来意想不到的惊喜，比如“喜达屋顾客优先计划”。在旺季，九寨沟的酒店人满为患，但这项计划确保喜达屋的全球会员能够顺利入住。“这个计划在全球的推广与执行，延长了九寨沟喜来登的销售旺季。”张鸿华说。更让人心动的是这项计划中的“积分兑奖”。据说，在全球五星级连锁酒店中，喜达屋集团推行的“积分兑奖”是唯一能做到即时兑奖的，这对许多旅客颇具诱惑力。通过积分获得度假与私人旅行的机会或直接兑换成房费，的确让人心动。但对九寨沟喜来登来说，它不仅仅是招徕新顾客和维系老顾客忠诚度的一个有效手段，而且为九寨沟喜来登的淡季销售提供了促销途径。
除旅行社之外，另一个不能忽视的顾客群是政府机关和大企业等客户。在大城市，五星级酒店通常是政府机关或大企业举行会议的首选场所，但它们并不适合所有的会议，例如政府年会、经销商会议等，这样的会议通常会选择九寨沟喜来登等风景区酒店举行。“既能度假、旅游，又能举行的会议，这才是它们心目中的理想场所。”张鸿华说，“这样的会议一般选择在年底或者年初。”因此对九寨沟喜来登来说，会议营销成了它在最为冷淡的冬季增加营业额的重要手段。
从2006年开始，九寨沟喜来登加大了会议营销的力度。毕竟，要捱过漫长的淡季，会议营销是一个不得不思考的议题。事实上，喜达屋集团早就制订了详尽的会议营销方案，例如针对各家大企业秘书进行奖励的“明星之选奖励计划”。随着会议厅、宴会厅和剧院的建成并投入使用，会议营销成为九寨沟喜来登破除淡季魔咒的一把利刃。何疏影说：“我们的会议设施比较齐全，无论是几百人还是几十人，无论是平季还是淡季，我们都能承接会议。会议大多在年初岁尾举行，此时是淡季，所以对会议的价格我们会灵活掌握。我们现在的会议接待已经非常成熟，会议收入所占的比例也越来越大。”
当然，薄利多销，这个放之四海而皆准的法则通常能给酒店的淡季营销带来奇效。供需市场的一个定律是：当供大于求时，价格就成为赢得客户的一个关键。张鸿华说：“我们通常的做法是量、价相结合，有多少量就放多少价。”通过调剂盈余，九寨沟喜来登不仅锁住了大客户，而且为淡季销售带来了契机。
7天酒店：会员制营销让淡季不淡
7天酒店创办于2005年，目前拥有300多家连锁店。“7天会”为7天酒店的会员俱乐部，它推出了多项会员专享服务、丰富多彩的会员积分奖励计划，拥有行业内最为庞大的会员体系。
与受到商务活动因素影响而淡旺季明显的商务型酒店相比，经济型酒店通常没有太明显的淡旺季之分，其价格常年保持一致。7天酒店CEO郑南雁对《新营销》记者介绍说，7天酒店能够让淡季不淡，秘诀在于一贯坚持的会员制、IT系统平台以及“滚雪球式”的扩张模式，由此节省了分销成本，同时拥有了一个忠诚的客户群体。
在经济型酒店业，通过携程、E龙等网站做推广是许多酒店习以为常的做法。但7天酒店却摆脱了对中介的依赖，自成立之日起，就一直坚持做会员制营销，并不依赖旅行社和酒店预订机构，使7天酒店不受制于人，也因此大大节省了分销成本。郑南雁说：“传统的，一间客房一天要付给中介30元到40元，一年按每个客人住6天计算，每个客人至少要付给中介180元。而我们自己推行会员制，可以做到长效管理，而且非常方便。”
7天酒店重点推广会员制，利用会员的反馈提高服务质量，大大减少了人力投入和管理成本，做到了成本最低。郑南雁说：“我们营销的核心就是直接发展会员，以确保其享受低价，同时，会员制推广也是7天酒店品牌推广的主要方式。我们并没有很刻意地去打造品牌，而是在销售的过程中逐渐强化品牌，会员制对7天酒店的品牌塑造有着更持久的影响力，当然成本也更低。”
郑南雁强调：“经营的目的，不是你想做什么，而是你能为客户做什么。”7天酒店营销的精髓就是将更多的利益回馈给消费者，跟消费者形成互动。“这样，消费者会更加愿意追随我们的品牌，成为我们的忠实客户。”
据了解，7天酒店对会员实行统一低价，其定价原则是倒推价格，即先拟订一个市场价格，然后倒推成本，通过技术手段降低成本，在确保利润的前提下，让利给客户。7天酒店采用会员制营销，直接面向消费者，避开了商，也缩短了服务流程，让服务变得更加简单，也更加规范。通过实施会员忠诚度计划，7天酒店搭建了行业内最为庞大的会员体系，其会员超过了300万，消费会员为100多万。
7天酒店还自主开发了一套基于IT信息技术的电子商务平台，建立了国内首家集互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP及店务管理为一体的系统，具有即时预订、确认及支付功能，使消费者无论何时何地都可以轻松、便捷地查询、预订房间。郑南雁把这种经营模式称之为“鼠标＋水泥”，即用电子技术、网络技术武装传统酒店业，提升服务水准。目前7天酒店是国内酒店行业唯一能将网站和酒店数据库完全对接的连锁酒店，可以提供四种预订方式，包括网上预订、热线预订、WAP预订和短信预订。此外，7天酒店还在这一平台上构建了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等等。