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行业：零售连锁
案例十六：泡泡玛特——用小程序完善支付场景与会员体系
所属行业：潮玩零售连锁
案例数据：国内市场的会员销售贡献已经超过90%。
延展阅读：
案例详解：
2021年11月，泡泡玛特入驻迪士尼小镇，开出了旗下第300家线下店。除了一二线城市，在三线城市核心商圈的购物中心，大家也能发现泡泡玛特机器人商店（智能贩售机）的分布。
线下渠道是潮流玩具十分重要的体验场景之一，为此泡泡玛特通过小程序进一步完善了泡泡玛特的支付场景与会员体系——根据泡泡玛特的财报数据，国内市场的会员销售贡献已经超过90%。
1）小程序是品牌最大的创新场地
DTC用户体系的建立，不仅仅在于私域流量价值，也能够帮助品牌更好地了解用户，更快速、直接地运营核心消费者。以女性用户为代表的都市白领、成熟的妈妈家庭，TA们通过线下渠道的沉浸式体验，发现了潮流玩具更加美好的一面。
对于品牌来说，无论进行优质IP的孵化培育、品牌力的建设，还是通过DTC会员体系和私域运营来创造更多主动的消费者运营触点，最终的努力方向，都是争取更多用户的认同。
在考虑私域运营的时候，我们认为用户选择购买泡泡玛特的产品，不是因为不停派发的优惠券，也不是疯狂的信息打扰，而是因为对潮玩氛围的热爱，对产品及品牌的认同。
带着这些思考，泡泡玛特重新组合各类消费者触达的工具和阵地，从消费者运营的角度出发，小程序对于很多消费品牌来说是最大的创新场地。
2）为消费者找到情绪表达、互相交流的场景
在很多社交媒体渠道，都能看到泡泡玛特娃友的种草内容。对品牌而言，今天运营社群的目的，不只是把用户留存到品牌池中，更重要的是，为消费者找到一个情绪表达、互相交流的场景。
甚至TA们在官方群里聊得很开心，互加好友又建了私人群聊，关系纽带始终是泡泡玛特，话题则是来自于我们持续更新的IP新品、小程序活动。
案例十七：名创优品——撬动会员回店场景消费
所属行业：零售连锁
案例数据：回店场景中，名创私域会员的消费杠杆是普通会员的2倍。
1）打通私域运营体系与会员体系和前端业务层面的数据
在中国大陆地区已突破2900家门店。这意味，名创本身是非常大的线下流量入口和用户金矿。目前活跃消费会员数3300万+，私域用户数突破1000万。
我们内部把“人”的运营分为1.0、2.0、3.0阶段，在1.0和2.0阶段，我们的CRM会员体系和私域运营体系属于双轨运行状态。
2019年下半年，名创上线了会员体系1.0和私域运营体系1.0。会员体系1.0可分析多年沉淀下来的用户消费数据，并在此基础上做高频运营测试，不断迭代出用户运营策略和用户标签库。
私域运营体系1.0则是基于名创自有的“场”（线下门店的巨大流量），设计私域拉新路径、搭建私域SOP管理和内容体系沉淀。2020年3月，名创社群启动了试点。名创的会员体系2.0侧重于分析用户品类交叉消费、搭建用户生命周期体系和制定跨品类消费培养计划。
私域运营体系2.0开始从尝试社群金字塔分层，第一层属于基础用户，第二层是美妆、食品、潮玩、盲盒等重点品类的高价值用户，并针对其做品类群精细化运营，第三层用户除本身消费价值高以外，还有部分KOC属性，这也是我们搭建KOC体系的开始。
2）回店场景中，名创私域会员的消费杠杆是普通会员的2倍
这里值得强调的是，在撬动私域杠杆之前，需要先认清私域各个渠道的定位和角色。其实不同品牌的私域组合拳和触达通道是不一样的，这里没有所谓的对错之分。不同触点的定位不同：
第一，社群属于高频、相对中打扰的渠道，被定义为用户离店曝光的主战场。在名创门店没有导购，客户进店后随意挑选，只在收银环节跟收银店员有一次直接而简单的交流。这是一种“无压力式购物”，该定位正好与社群的用户体验高度一致。
第二，企微朋友圈为高频（一天最多可发三条）、弱打扰的渠道，更看重的是每天多次曝光品牌的机会，适合做“润物细无声”的种草氛围组，做生活好物的推荐和生活方式的展示。
第三，一对一私聊则是关键信息触达的核心武器，我们只在用户生命周期关键转化节点、S级大促、重点IP、重点新品上新时才会用到。
第四，视频号直播的门槛高、信息量大，属于塔尖高价值用户的“孵化器”。虽然现阶段视频号直播的转化效率并没有高于其他私域触点。但我们还会坚持在视频号投入资源，原因有二：
案例十八：五谷磨房——会员数字营销能力的构建
所属行业：食品零售连锁
案例数据：超级用户占比1%-3%；2018年会员商城GMV破亿。
1）会员数字营销能力的构建
我们的会员体系根据用户一定周期内消费频次和消费金额，分为谷谷、银谷、金谷、钻谷等四个等级，会员专柜消费和小程序消费都享有积分，积分可直接兑换正装产品，且不同等级会员拥有差异化权益。
超级用户的招募和积累主要通过3种方式：
潜在超级用户的筛选金谷和钻谷会员一定是第一梯队。此外，我们会重点聊的客户特征是：消费比较有规律性，单次消费金额相对稳定，愿意尝鲜新产品和拓宽品类，沟通意愿较强。促销驱动型或者购买无规律型的用户，推介转化效率一定不好，一般不会推荐。
2）探索更宽的复购机会
2017-2019年发展路径主要有两个：
第一，拓展更多产品品类，增加用户复购场景，单个用户消费额度也因此被拉高。后期还探索性地引入了一些与我们品牌理念高度一致地品牌产品，更多是作为会员增值服务地一种形式，可以理解为我们给私域会员提供买手服务，让他们以更优惠的价格买到健康且不使用添加剂的好产品。
前提是极度重视用户对品牌认同，而不是把用户当流量韭菜收割。我们在引入合作产品时会非常克制，少而精，有一套选品的严控机制。
第二，增加更多可触达用户渠道。当时公众号仍是日活最高社交平台，抖音、快手、小红书等新媒体也在快速崛起。所以，这个时期我们又不安分了，开始尝试以个人号IP+社群结合的方式，沉淀优质用户，增加触点和互动形式。在品类拓展和触点升级的双锚点击穿之后，2018年会员商城GMV破亿，也是私域的第一个小高峰。
案例十九：百果园——会员显性/隐性数据精细化分析指导运营
所属行业：水果零售连锁
案例数据：通过显数据、隐数据、迭代数据，理解他/她到底是什么样的人。
1）会员显性/隐性数据精细化分析指导运营
所以，当把数据做细分、在精细化运营的时候，会发现很多数据分析和直觉不一样，和整体数据也不一样，这时候就是做精细化分析的基础。通过这样的模型可以进行决策引导，对于全体顾客做价格促销貌似有效，而对于这部分精细的会员要的是加强服务，降价对他们讲是没有用也是没有意义的。
通过显数据、隐数据、迭代数据，确认用户位置，理解他/她到底是什么样的人。显数据是指交易中直接看得到的信息，比如性别、购物金额、购物品类、年龄等。
那什么是隐数据？比如消费者喜欢哪类商品可能我们不知道，那就给他五张券让他挑一个使用，他挑哪个券的这个数据就称为隐数据。根据这些数据知道这个用户在向量空间的哪个位置，当知道在哪个位置之后，有哪些不同的权重会让她在向量空间里迁移，不同权重里面意味着该从什么地方着手。
当然企业必须有道德底线，不误导、不欺骗、不改变消费者的自由意志，大数据不是用来杀熟的，是用来提升服务体验。
行业：商超百货
案例二十：天虹——商超会员赋能品牌门店解决方案
所属行业：商超百货
案例数据：天虹数字化会员接近3500万，这些会员半年贡献销售额占比79%。
1）开放生态，把去中心化的权利还给品牌
天虹成立了数字资产经营中心，专门在做公司的私域落地运营和会员管理。目前这个部门有500人，400个技术，100个运营和产品。2021年上半年，数字化会员的销售额占比是79%，线上商品销售及数字化服务收入GMV超27亿元。
天虹在2018年时遇到了商场和品牌之间利益博弈。当时门店品牌都想把线下门店用户推荐到线上小程序商城，但因为天虹和品牌是“联姻”关系，会根据品牌的销售额抽取提成，而线上就没有提成。所以当时我们就在“堵”，禁止这种行为。
后来希望能有一种疏通方式解决，比如品牌用天虹的工具做私域，导购可以运营维护自己的顾客，也能看到所有销售数据、会员数据。但线上产生的销售和线下一样，天虹都会有抽成。当时也有一些头部品牌不愿意合作，天虹就从中腰部品牌开始合作，给他们导流、赋能，同时开放数据能力等。打造了标杆案例后，就有更多品牌来找合作了。
所以整个过程是动态博弈的，要先做大做强，有足够的流量，才能掌握话语权。同时要放开生态，不要紧紧守住自己的数据或会员，要把这种去中心化的权利还给品牌，让他更好地赋能导购，真正觉得这个工具对他有价值。
顾客习惯一旦养成就无法逆转，天虹一直坚持做的事情就是连接，不断把进店顾客连在自己手上。一旦线下门店因为疫情受影响，线上可以继续做直播，可以在社群卖货。
这也是天虹要成立会员资产管理部门的核心原因，真正的实体门店，要从经营场，变成经营人。实体门店的竞争要从位置为王，变成以流量为王，以用户为中心。
案例二十一：南京新百——“社群运营+会员运营”组合玩法
案例数据：会员转化率是非会员的10倍。
1）劳模IP+社群
我们对社群的定位是触达用户的渠道。我们在2018年开始就有了新百VIP群，2020年初疫情刚开始，我们在VIP群的基础上迅速扩展出楼层群，品类群50多个，开始的社群群主都是我们一线的劳模，通过劳模这个具有广泛认知度和信誉度的IP形象进行社群运营，顾客也放心的通过私信转账给劳模们购买商品。
一两个月后，我们的社群扩展到三四百个，劳模团队制定了社群运营规章制度，并且传帮带出了星管家，主要是95后、90后。星管家成为社群运营的主力军，每个楼层2、3个星管家，现在我们的社群已经从楼层群、品类群沉淀到品牌群，社群工作由柜台的店长去运维。我们的群也从50+个发展到900+，现在大概有10w人。
我们的直播，社群管理，线上培训，企微更迭和会员服务都是劳模是一直在跟进的，这个过程中也是在总结经验，不断的去迭代。去看怎么样能把线上做的更好。
2）会员转化率是非会员的10倍
在线下门店放置二维码，顾客到店通过一些话术介绍他去添加二维码，变成会员。在线上，我们会通过公众号做活动的时候也会放上品牌或者品类的二维码，也会进行直播引流，通过促销和宣传相结合，给到用户一定的优惠力度啊。给出新会员礼包让他们成为我们的会员。
我们作为渠道商，在人货场中，只有场域是自己的。在这个场域内，我们积攒了VIP顾客，这些顾客原来是在线下，疫情期间他不能到店，所以我们要去发挥线上这个宣传渠道的这个作用，作为对线下的一个赋能和补充。首先要告诉线下的会员我们有线上的门店，可以满足他们的需求。
运营中，我们先进行会员分级，同时，相应地做了一些权益。通过营销主题活动，做精准的会员营销跟触达。比如，在国庆做婚庆季，接着根据算法，进行会员数据分析，把优质的活跃顾客，流失顾客，易流失顾客，进行分群。
案例二十二：茂业百货——丰富线上商城的产品功能和营销玩法
第一，每年都会先划分出重要营销节点，如春化、秋化、618、818周年庆、双十一、超级会员日等大型节点，策划活动。
行业：母婴连锁
案例二十三：某母婴平台——超级会员养成记
所属行业：母婴连锁
案例数据：会员超2000万，超级会员消费是普通会员的7倍。
1）会员运营互动是第一生产力
其中最核心的变化就是技术和数字化，我们在2014年和2015年都是纸质统计会员，后来技术成熟后开始电子化，开始线上注册普通会员，后来又从普通会员发展到2.0收费会员。我们2020年会到3.0版本，会把更多供应商的品牌资源融合到3.0体系里，在会员上达到共生、再生、互生的一个生态场景当中去。
我认为会员最重要的环节是互动，互动是第一生产力，如果离开了互动，就算获取再多私域流量，会员也不会跟你产生情感和信任，互动能够增加会员跟品牌的信任和黏性。
我们在2009年就开始了会员体系的搭建，我个人认为非常重要的两个关键变量是用户画像和用户行为洞察。比如我们现在更多的生育大军是90后，他们几乎都是独生子女，有很明显的独生子女的消费痕迹。社交可能对他们来说非常重要，但他们很多时候不忙于价格战，而是忙于体验。
这几个维度其实都在变化，我们增长的方式和方法，会根据外部环境会员的喜好和年龄段发生变化。每年的促活方式也有不同变化和迭代更新，以适应用户需求。
行业流传一句话“母婴行业会员就像割韭菜一样”，因为会员到了孩子四、五岁就流失了，它的周期是最短的，这是做母婴最困难的一点，所以要不断增长、促活、获取。每个母婴行业的人全都是从获取、分类、互动、增值、评估，不断地运转，不能停下来，一旦停下来，第二年生意肯定没法做了。
2）超级会员产值是普通会员七倍
会员留存或增长都非常重要，两手都要抓，二者是并驾齐驱的。我们有超2000万会员，我认为联合外部的大环境，也联合我们自己内部的体系，我们在会员增长这个阶段要开始发生质的变化了，也就是做付费会员。
我们超级会员的产值是普通会员的七倍，通过2018年和2019年数据的不断上升，我们觉得这条路走对了，接下来会是我们会员体系第二阶段的崛起，这决定了我们2020年以后整个生意的大小、市场份额的大小。
每个企业都应该有自己的超级用户，可以用单个产值去衡量，我们有八、九个级别。如消费一万以上的就是我们的最高级别，超级会员就属于我们的超级用户。
超级用户的购物频次都偏高，可能一个月有三到五次购物，在社群里也非常活跃。超级用户还可以给我们带来会员裂变，我们也想把超级用户发展成KOC，跟用户应该建立更加真诚的关系，在现实中有真实存在的关系，互相尊重，在整个平台上能够实现共同交流，有真实的情感流露。
我们有两种方式培养超级用户：
第一，把线下购物的用户引导去线上购物，用户在我们线下店买过东西，然后我们通过一些券，引流到别的活动，让他去线上购物，这样就是全渠道的会员，成为超级用户的可能性就非常大。
第二，把买商品的会员引导去消费服务，比如说他去童乐园买个次卡、年卡等，把商品和服务同时购买后的人群更容易成为我们的超级用户。
3）会员体系Roi和ARPU核算
在会员运营中我们最看重单个产值，因为我们的经营模式决定了这个事情。还看重复购率，在提升复购率上，我们也做了很多动作。我们更加注重新顾客和新会员七天内的首次购物，一个月内的复购。如果新会员在一个月内二次复购，他变成我们超级用户的可能性提高了最少17个点。
另外，在会员运营中如果没有优质内容，其他的都会成为一个比较空洞的东西，就算获取到了流量，它也会流失，因为没办法去做关系的维护，去打造场景，去做后续服务。
案例二十四：孩子王——私域会员模式
案例数据：截至2020年末，孩子王会员人数超过4200万人；会员消费目前成为其营收的核心板块，近两年占全年销售额的比重都在98%以上。
1）私域会员模式
孩子王打造了从“互动产生情感—情感产生黏性—黏性带来高产值会员—高产值会员口碑影响潜在消费会员”的整套“单客私域经济”模型，并建立了包括“会员拉新”、“会员互动”、“会员用户分层”、“会员增值”和“会员评估”等在内的一整套闭环会员管理体系。
截至2020年末，公司会员人数超过4200万人，比2017年增长超过2.6倍。会员消费目前成为其营收的核心板块，近两年占全年销售额的比重都在98%以上。
这三种策略其实正好呼应了日本西松屋的强运营能力和适应大环境快速变化的能力。全渠道对应强运营能力，数字化是为全渠道融合和快速觉察市场需求的技术基础，私域会员则是应对人口红利消退的最佳运营模式之一。
行业：酒店连锁
案例二十五：某酒店连锁——从会员出发零售和积分兑换拉动高频行为
所属行业：酒店连锁
案例数据：1亿多会员贡献了超过七成订单。
1）会员+全触点服务
再低的低频也能找到高频的拉动点。我们设计的私域服务中，从会员出发的零售和积分兑换成为那个拉动住店频次的高频行为。
GOP（营业毛利）比行业平均值高20%，获客成本能比他们低20%。部分订酒店平台佣金比较重，是7%-10%，如果我们全部80%的生意来自于直销，省去的就是这80%生意佣金的部分。
对我们没有认知的用户，订酒店还是通过OTA的平台选择我们。我们在线下有一套全触点的打法，所以我们有办法让用户通过OTA的方式预定，但到线下入住时被我们转化。
我们的目标是100%，每一个从其他品牌进入到我们酒店享受过服务的，一定会成为我们的会员。
2）给用户创造更多惊喜时刻
3）高频带动低频
我们做积分和电商类服务，核心还是围绕用户需求展开。其中，积分是货币化的积分，100积分相当于1块钱，核心是希望借助积分体制，让用户感受到他身为会员所享受到的特权，这些特权包括视频类的网站、打车出行优惠券、电商类的商品等。
另外，我们以“高频带动低频”的思路在做。零售和积分兑换是一个高频行为，而住酒店是个中低频行为。如何保证会员活跃度，以及他们对于会员身份的认同感，我们就想通过高频消费的场景，去带动整个会员身份的认知，以及带动住店频次。
行业：茶饮连锁
案例二十六：乐乐茶——线上线下会员联动
所属行业：茶饮连锁
案例数据：所有线上订单在整体GMV中占比一度达到了89%，小程序工具最高占比65%，复购率也在30%左右。
1）简化用户交付路径
我们所有线上订单在整体GMV中占比一度达到了89%，小程序工具最高占比65%。复购率也在30%左右。
从某种意义上说，茶饮品牌的线上用户体验甚至超过线下。用户从点单到支付，和品牌的所有交互、感知、交流，都在线上完成。唯一到线下的服务可能就是去取用，甚至连取都不用了，直接外卖送到家。因此在线上，用户和品牌之间的交流体验越来越重要。
之前官方小程序点单和会员是分开的，现在合并到一起了。在开发的线上商城未来也会嵌到小程序中，把多端消费场景和用户不同体验放到一个工具中，简化用户交付路径。
2）打透视觉体验和品牌好感度
现在小程序做的很漂亮，我们想把用户在操作时视觉体验和品牌好感度打透。根据不同主题节假日、热点等，在交付上做明显改变。
如2020年乐乐茶的四周年生日，我们特意把弹窗做成动态的，像一封信一样，用户一打开小程序，这个信就会弹开，上面是乐乐茶四周年时想要对用户说的话。让数字化更有温度、品牌更有情感，这种品牌情感有效地触达到用户那边去。类似小细节非常多，就像把数字化变成营销态。
3）会员权益拉动消费
2020年底到2021年初，乐乐茶计划快速扩张门店，新门店有单独的新客优惠价、新人专享价+新品等，如当天一款新品，用户只要是小程序会员（不管付费会员还是非付费会员），就能享受折扣。
另外就是会员新品尝鲜价，不定时通过不同方式和维度，完成线上裂变和线下拉新，实现私域总数的快速增长。当然这个也是刚刚开始，目标远远不止于此。
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