一、组织驱动：从“部门银行”到“流程银行”
新常态之下，国内经济增速换挡，金融改革持续深化，利率市场化大势所趋。内忧外患，国内银行业的“稳态”已被打破，传统的“部门银行”管理模式弊端也日益凸显：同一产品在银行内部往往会划分到多个部门管理，从后端风控到前端销售，各部门之间也往往是分割开来各自为战，例如产品销售很少与定价直接挂钩，更别提真正意义上的量化考核了。而盲目追求利益至上甚至导致部门之间相互制约，“谁都在管，但谁都管不着”，因此重塑销售管理流程迫在眉睫。而新的销售管理模式要求新的管理工具进行支撑，于是CRM系统应运而生推动商业银行往流程化、产品精细化方向发展。
但是目前国内商业银行对于CRM系统的应用仍然十分有限，其更多的是扮演客户视图的角色，而很多抱持同样产品核算之志的同行则反映“有心无力”。为什么会这样？确实，传统银行的产品管理要做到“核算”程度已非易事，一来要耗费大量的人力资源，二来“算下来有什么用”即落地问题始终困扰着实施者。在这方面，秉持“业务思路先行、系统建设跟进”思路，平安银行走得更远一步，从优化资源配置、定价管理、绩效考核到客户营销，将对公CRM系统嵌入到整个业务管理流程中。其中作为公司条线统筹管理部门的公司银行部起到关键的强力推进作用，而平安银行独特的经营架构则较完美地承接了产品核算之后的“应用”。
目前，平安银行已经成功推行产品事业部机制，而公司银行部在已搭建成功的产品事业部为主的框架下，统筹牵头制定公司业务年度产品策略，明确公司业务战略产品，构建公司银行产品目录系统，建立产品核算体系，牵头产品定价与产品核算，统筹全行对公产品营销管理。这个类“参谋部”作为公司业务的牵头部门，不受部门利益的桎梏，得以真正以客户为中心、以产品效益银行效能为核心大展拳脚，发挥支撑职能，推进系统应用，“精益求精”，从而实现客户、产品、队伍三通以及重要的销售动员，让前、中、后台人员真正运用起来，形成联动效应。
二、精细化产品管理：从“看清楚”到“算清楚”
那么在具体实践中，平安银行如何让产品的管理系统也“用起来”？首先是一个“体系化”。精细化产品管理的第一要务，是要“看清楚”这些产品。但知易行难，银行产品覆盖不同的业务条线及产品部门，涵盖了多个相互独立的业务系统，记账流程与核算方法不尽相同，线上线下交错复杂，客户、产品、队伍数据盘丝错节，剪不断，理还乱，银行产品的规模、收益、价值贡献核算，更是困扰多年的业界难题。
（一）构建产品目录、统一“身份编码”，赢在“难以复制”
大数据时代，茫茫信息大海，怎么证明它是它？试问“贵行有多少产品”，恐怕会问倒一大波人。对此，平安银行的做法是给产品“办身份证”。目前，平安银行对公数据集市已整合全行25大对公业务系统数据，成功归集了按照统一标准梳理的所有产品数据信息，明确了公司条线各产品的定义，并使用一致的方法划分维度层级结构，形成了统一的、完全从营销人员视角呈现的对公营销产品目录。可以说理清楚了全行到底有多少个产品，每个产品到底为银行贡献了多少收益。
产品目录为产品设计了统一的“身份编码”，为服务价格管理、风险管理、流程优化等精细化产品管理提供了强有力的支撑。乍看一下似乎谁都可以一试，但平安银行的产品目录凸显了平安集团难以复制的综合金融优势以及业内品牌与口碑俱佳的互联网金融优势：其一，产品目录不仅成功梳理了银行对公产品，还纳入了投行、同业、零售等行内其它条线以及平安集团内交叉销售与综合金融产品线，最大程度支持产品交叉销售及综合金融战略，为“一个客户、一个账户、一站式服务”目标奠定了基础。其二，在产品目录框架中，平安银行创造性地引入了“渠道”的维度，实现了不同销售渠道（如柜面渠道、网上银行渠道、手机银行渠道、橙e网渠道等）产品信息的全面统计，最大程度支持互联网时代下的产品营销管理。
（二）统一“度量衡”、产品核算落地CRM，迈向“价值最大化”
在搭建了产品目录的基础上，平安银行统一了产品核算的“度”、“量”、“衡”，第一次在CRM系统上完成了产品规模与收益的统计。
平安银行CRM的对公数据集市实现了客户持有产品数、产品使用客户数以及产品规模的统计，对接RWA系统实现了资源占用统计。既可以统计产品本身的数据，也可以统计客户持有产品的数据，还能够看到客户经理及产品经理成功营销的产品数据。这意味着，平安银行成功从单一的产品管理过渡到打通客户、产品、队伍的联动管理。
在实现规模数据统计的基础上，平安银行CRM以单账户（单业务）与SAP等系统完美衔接，实现了产品收益的全面核算。不仅仅计算出授信产品及表外业务本身的FTP利差和手续费收入，还通过设置授信产品按照保证金敞口拆分派生收益、活期存款按照产品粘度系数分派给授信产品和结算产品等规则，全面衡量了不同产品的收益贡献。这在业界是极具特色的，它使得“核算”真正成为一种驱动力，驱动销售，驱动管理，系统发展也相应超越了单一的财务系统、IT系统阶段。
百尺竿头，更进一步。依托于产品规模、成本、收益的全面统计，结合国内银行业普遍资本稀缺的现状以及商业银行价值最大化的经营目标，平安银行开始构建基于资本回报及价值创造的一整套产品价值评价体系，借助CRM系统向着精细化产品管理迈出重要一步。
三、应用蓝海：从“算清楚”到“用起来”
（一）优化资源配置，资本“轻装上阵”
银行的“资本武装”是门学问。在达到监管资本要求的前提下，既要为业务扩张提供充裕的资本空间，还必须要保持高于主要竞争对手的资本水平。但资本又是一项极其稀缺的资源，银行要想在资本节约的道路上“轻装上阵”，一方面要继续布局大投行、大资管的业务发展，另一方面，也需要商业银行培育卓越的资源配置能力，将稀缺的资源投入到资本回报、价值创造最高的产品。
平安银行依托于对公CRM的产品管理功能模块，建立以资本回报率为衡量标准的产品核算体系，根据产品风险收益水平合理配置经济资本和营销资源，将资本向综合贡献大的产品倾斜，定期（季度/半年）开展产品核算，并根据核算情况适时调整产品资源配置策略。从而建立经济资本约束机制以制约风险资产的过快扩张，最大限度地提高资本使用效率，实现资源的优化配置。产品核算的数据还将直接运用于对产品开发上线后的评估工作，为重新定位与设计产品营销推广策略、完善与修正产品设计等提供有效支持。对投入产出高的产品，加大营销与支持力度；对低效益的产品，采取提高产品定价标准、限制营销资源投入、限制营销范围、优化产品以提升效率/效益、退出市场等。
（二）打造利率市场化下的新型定价管理体系
定价是银行盈利能力的核心。随着大额存单的推行、存款保险制度的落地实施以及存款利率上限完全放开，中国的利率市场化改革步入了一个崭新的阶段。利率市场化下，利差缩窄不可避免，商业银行面临较大的业务转型风险，定价能力尤为受到考验。现阶段，国内银行业在风险计量、内部资金转移定价、成本分摊、经济资本分配、客户产品队伍协同管理等方面还不够完善，要实现差异化的自主定价，无疑是一项复杂而艰巨的系统工程。
平安银行施行基于客户分类和RAROC的差异化产品定价策略。随着产品管理功能在CRM的落地，客户管理、产品管理、队伍管理三大模块在CRM系统中趋于完善，为实现针对每个客户、每个产品、每笔业务的精细化定价提供了系统工具。在科学计量客户信用风险及内部资金转移定价管理机制逐步完善的基础上，试图厘定出每一种产品的EVA和RAROC，进而根据核算结果指导定价策略以及各类产品定价审批权限的动态调整。
随着CRM系统的不断运用及产品核算数据的不断积累，平安银行还将逐步建立更加科学合理的成本分配机制，将成本分配到每项产品、每个客户以及每笔业务，同时尝试完善经济资本计量与分配机制，不断提高对每项产品的资金成本、经济资本、风险成本和管理成本进行准确核算的能力，向产品个性化目标挺进。
（三）推动产品维度的量化考核
产品维度的考核主要分为两类：一类是对产品的考核，银行要能识别出到底哪些产品贡献了利润，哪些产品更多是耗损？另一类是对产品经理及产品部门的考核，究竟产品部门和产品经理在盈利业务中的贡献如何？一笔业务的收益贡献往往反映在多个产品上，如何对产品经理及产品部门实施量化考核，一直是商业银行考核的难点。
平安银行一直致力于打通客户、产品、队伍管理，如今通过将产品核算功能嵌入立体CRM系统中，真正将“打通”的数据落实到了具体客户、具体个人。产品核算不仅解决了对产品维度价值贡献的考核，还进一步指导了产品事业部及产品经理的考核，所有的产品销售信息都可以通过系统自动统计给对应的产品经理。目前，平安银行正在试图根据产品销售业绩对产品经理进行量化考核，探索建立全行统一的产品经理产能计量标准、等级产能标准及薪酬评价体系，为队伍的精细化管理提供基础，有利于解决银行队伍培育及发展内生驱动力的问题。
（四）完善客户价值评价体系，实现产品精准营销
现阶段，平安银行施行客户价值（EVA）、客户黏度（活期存款授信比）两维的九宫图客户分类价值评价体系。平安银行将运用产品核算的成果，逐步将“活期存款授信比”替代为“户均持有产品数”和“客户使用渠道数”，进一步完善客户分类价值评价体系。
通过客户-产品视图，能够充分了解到客户持有哪些产品，这些产品为银行带来了多少收益。针对单一客户，不仅可以统计单个客户的产品持有，还可以通过客户使用产品前后收益的对比，了解该类产品对于客户收益的带动作用，进而监测产品使用效果。针对特定客户群体，通过产品核算，能够清晰对比各类客户的产品覆盖率、产品使用率、产品黏度、产品收益以及产品资本占用，进而针对不同的客户群提出差异化的产品营销策略。还可以在集团客户、客户生态圈的纬度上统计产品持有情况，将有额度限制的特定产品投向产出最高的客户群。
而内嵌于CRM系统的销售地图精准营销平台利用产品核算的结果，筛选出收益最高、最有潜力的产品，作为精准营销的目标产品。并将准确的目标客户清单及营销物料自动推送给一线营销团队，告诉客户经理向客户卖哪些产品、告诉产品经理向哪些客户卖产品，并协助各级销售管理人员跟踪检视销售进度。通过“为客户找产品、为产品找客户”落实了精准营销，并真正完成了产品销售流程线上化。
四、写在最后的话：凡益之道，与时偕行
“天下大事，必作于细。”正如平安银行邵平行长所言，商业银行真正意义上的智慧经营时代已经来临。必须摒弃过去传统的经营理念、管理方式，构建起差异化的竞争能力，方能确保可持续发展。同时要认清银行业战略趋同的陷阱，依靠精细管理突出重围。
未来金融产品将与客户的日常生产、销售和服务深度结合，这就要求银行嵌入到客户的业务中，离客户最近。因此十年繁荣过后，商业银行既需要与时偕行，不断通过创新寻求新的增长点，也需要回归理性，精益求精地践行精细化产品管理之路。平安银行紧随互联网时代洪流，沿着精细化产品管理的思路，已初步搭建基于资本回报及价值创造的产品核算体系：在对公CRM中开发出产品核算、精准营销功能模块，为领先的营销竞争力打下良好基础。未来将在不断的运用中修正完善，在银行业面临大变局的时代，也希望与更多的同仁互相探讨。
附录：平安银行“不一样”的产品价值评价体系
商业银行产品核算体系大致可以分为规模评价体系、利润评价体系及价值评价体系三类逐步递进的评价体系。现阶段，国内商业银行大多已突破简单的规模评价及利润评价阶段，逐步探索更为全面、客观的产品价值评价体系。区别于传统的会计核算，平安银行构建了基于资本回报及价值创造的一整套产品价值评价体系。反映到具体核算指标，即RAROC（风险调整后的资本收益率）和EVA（经济增加值）。
图1平安银行对公产品价值评价体系
将EVA（经济增加值）作为衡量产品价值创造的核心指标。重视平衡风险与利润、规模与质量，不断扩大增值经营活动并压缩资本回报率低的资源配置，进而实现价值最大化已成为国内外先进银行的共识。汇丰、劳埃德等银行均已在产品业绩评价中采用了该指标。
从现行的RORWA（风险资产回报率）逐步过度到RAROC（风险调整后的资本收益率）。平安银行现行的产品核算以RORWA为基础，已取得一定成效。但该指标在实现资源配置效益最大化方面存在偏差，且未覆盖全面风险。作为境内外先进银行普遍采用的资本考核指标，RAROC更真实地反映了风险资产收益情况，在计算收益时考虑了营业费用、预期损失和税金等各项成本，未来将分步骤用RAROC替代RORWA。