制订细分市场业务计划的流程如下图所示：
以公司A为例，该公司是国内一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。
现有研发人员30多人，公司既有通用产品，也有针对行业的解决方案。
面对的行业客户越来越多，进而导致产品的客户需求越来越多，开发的版本也越来越多。
研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：
以卫Sir为例，所在企业遵循以销售为导向的产品开发模式：
经常会遇到紧急的客户需求，导致项目成员为了应对订单需求，不得不停止手头的研发工作。
由于对产品路标缺乏前瞻性的规划和对项目没有进行优先级的排序，导致开发团队变成了“救火队员”的角色：
最终结果就是：
那么，如何对公司的产品路标进行规划和对项目进行排序呢
产品路标往往是站在产品线的角度，对某一产品系列的进度、平台、子系统的计划，一般会跨3年左右。
项目排序是指实现这些产品路标需要哪些项目支撑，是一个项目排序清单（包含项目的先后顺序和完成日期）。
继续公司A的例子，该公司的产品线愿景是：
从公司A战略规划的角度对产品线进行定位，产品线的三年规划如下：
后续内容会涉及产品族和产品包的概念，他们与市场和产品线的对应关系如下图所示：
产品是满足客户需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。
为了强化这点，IPD体系中使用产品包来替代产品这个概念，是对客户和下游环节所有交付的统称。
下面开始正式的业务计划制定流程。
基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，对每个细分市场进行收人预测。
预测结果必须可衡量、可量化，在一定的期限内是可实现且具有挑战性的。
预测时需要统计本细分市场所有可能获得收人的产品包的收人之和，进而确定细分市场初步的收人目标。
公司A控制卡产品线根据行业特点最终选定了4个细分市场，这4个细分市对应的产品如下：
根据每个细分市场的产品组合，确定其销售目标，将细分市场初步的收入目标与产品线的财务目标进行对比，计算其计划缺口。
该缺口即为需要通过制定细分市场业务策略来弥补的“缺口”，如下图所示：
继续公司A的例子，分析后的财务目标及差距如下图所示：
安索夫矩阵「Ansoff」提供了支撑财务目标和弥补收入差距的框架，使用Ansoff产品模型需要考虑的两个方面是：
Ansoff产品模型提供了一种对不同产品进行分类的方法：
通过对每一个目标细分市场进行安索夫分析，给出细分市场相应的业务策略，细化到每一年的每个细分市场中填补收入“缺口”的关键行动。
每个细分市场的行动策略可以采用4P+2框架制定。
1）产品策略
2）渠道策略
3）定价策略
该细分市场应采取何种定价策略，以实现财务目标？
4）综合营销策略
该细分市场有哪些营销手段和方法可以实现业绩目标？
5）交付策略
该细分市场如何提高订单交付效率？
6）服务策略
在进行差距分析时，对每个细分市场的产品组合进行分析，例如，对于细分市场1的开发策略是老产品升级及部分新产品开发工作。
这样就会产品两个产品包的开发工作，会产生项目一和项目二，以此类推，每个细分市场会产生若干个产品开发项目。
初步确定了每个目标细分市场的策略后，需要对产品线的每个产品族所面对的目标细分市场进行综合分析，制定产品族的路标规划。
产品族路标规划的制定主要分为6个步骤，如下图所示：
定义权重框架的目的是建立一套相对公平的项目评价标准，以对不同的项目进行分类，各个因素所占的权重由评估小组商定。
其中包括以下3个子步骤：
1）确定一种模型，对不同的项目进行分类
因为每个项目的性质不一样，所以需要对不同的要素使用不同的权重方案，最好能够区分项目性质的两个方面：
定义评估要素时要注意，每个要素都应该是独有的。
3）根据对模型的分类，评估要素在不同分类中应该使用不同的权重。
例如，对于新市场上的新产品，因为产品的首要目标可能仅仅是打入新市场，让消费者认可，而不是盈利，所以应降低财务要素的权重。
下图为项目属性与评估要素设计样例：
确定评估维度与评估要素后，从战略定位SPAN和财务角度FAN给每个维度的评估要素分配不同的权重。
下图为评估维度及评估要素的权重分配样例，不同的项目分组，每个维度具有不同的权重。
确定各种类型项目的权重框架后，需要对产品族上的所有项目，包括规划中的新项目、现有项目及项目的背景信息进行梳理，如图下图所示：
根据Ansoff矩阵，将所有现有或潜在的项目进行分组：
每组项目内采用同样的评价标准，不同项目组之间则采用不同的评价标准。
如图下图所示，P1、P2及P5项目都分在第1小组，它们具有一致的评价标准。
打分主要从三个维度（市场吸引力、竞争地位、财务）进行评估：
根据每个项目的背景信息，结合项目的权重框架，对每个项目的每个评估要素进行打分。
经过打分，最终形成产品族所有项目，包括现有项目和潜在项目的排序。
项目之间的依赖关系不计入总分数，只作为最终项目排序的参考项，产品线项目之间的依赖关系将影响产品族的组合路标。
分数高的项目不一定就是优先级最高的，该项目可能对某个低分项目具有很大的依赖性，因此并不一定优先开发。
确定项目之间的依赖关系通常需要绘制一个项目依赖关系图，如下图所示：
项目10、项目15、项目17无论分值多少，都是要作为关键项目对待的，因为很多项目对它们具有很高的依赖性。
经过打分排序和依赖性分析后，还需要综合考虑产品族的资源和盈利能力，才能输出产品族的项目清单。
可以使用B-H-W-S方法作为组合决策工具，B-H-W-S的标准由公司产品规划小组进行商定。
对于所有的项目的评价标准应该是一致的，使用B-H-W-S方法时，需给所有的项目标上标签，标签可分为以下4类。
进行排序决策前，可根据可获得的资源建立投资“红线”，这个红线可能包括：
在红线之上的新项目和现有项目应包含在路标中，红线以下的现有项目，确定是否要将它们保留在项目组合中。
上一个步骤把所有项目列出来之后，就可以对公司的产品路标和技术/平台路标进行规划了。
过程中针对市场需求的变化应定期更新和完善路标。
它不但能改变企业在面临激烈竞争时的被动响应和试错，而且使产品规划和技术/平台规划相互结合起来，相互支撑，形成企业的核心竞争力。
refer：
IPD集成产品开发公开资料
IPD重构产品研发by刘劲松
新产品开发管理就用IPDby郭富才
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