大型的商业模式革新，一定不会停留在某个领域。为了分析简便，我们暂且从“销售方法”、“生产方式”、“结算·资金”、“盈利模式”这四个方面进行考察。
商业从17世纪，发展到1990年，可以说基本的商业模式均已确立。
销售方法：各种批发行业，例如：连锁店、“GMS”、折扣店、“CVS”、主导模式、直销模式、电子商务模式。
生产方式：规模生产模式、纵向一体化模式、水平分工模式、“金字塔”模式、产业集群模式、精益生产模式。另外，还有跨越“销售方法”和“生产方式”两大领域的“SPA模式”。
结算·资金流转方式：国际“汇兑·结算”网络、旅行支票、信用卡、小额信贷。
20世纪90年代至21世纪初期，随着互联网技术的快速发展，世界上又出现了许多新型的商业模式。这些商业模式通过变换组合，极大地改变了市场格局。尤其在信息方面，互联网打破了距离、成本、卖场面积的限制，凭借网络力量催生了许多新型的商业模式：
“开放式创新”
“云服务（互联网方式提供IT技术）”
“众包（互联网方式提供人力）”
”众筹（互联网方式提供融资）”
经历过无数次失败后才诞生的商业模式，通过与传统商业模式的变换组合，又催生出了多种商业模式。如果用一个词来形容2010年之前的商业模式，真可谓是“层出不穷”。
2010年至今，新的商业模式就很少了，例如在“盈利模式”上几乎毫无创新可言。而在现有的商业模式下，商业巨头们都手握霸权。不光是IT产业，几乎所有的商业领域，大企业都在进行全球化的企业联合、并购，因此通常几家大企业就占据了绝大部分的市场份额。曾经“井水不犯河水”的行业法则早已踪迹不见，以跨界为名的行业竞争、市场融合已经是家常便饭。无论是在美国、中国，还是在日本。与此同时，对小企业来说，这却是一个大好时代。因为IT产业和互联网的发展，创业变得异常简单；由于大企业都在寻找着新商机，创新产业也不愁买家。
如果说商业就是“如何把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等价值”的话，那么这些要素的组合便可谓是商业模式。
互联网带来的改变
互联网的出现，重构了以往的商业模式。换句话说，是把以往的商业模式，在新的基础设施上再做一遍，因为出现了新的广袤空间。在商业中，“向谁”“提供什么价值”“如何获取报酬”“如何操作”等，各个层面的自由度都有了成倍提高。
以前不可能成为顾客的人成为了顾客
以前不可能提供的价值现在可以提供
以前不可能实现的融资方法现在实现了（比如众筹）
通过协同合作，涉及范围更加广泛了
喜利得——制造变服务
世界上著名的工具制造商喜利得公司，为了在发达国家市场守护住重要的客户资源，在商业模式上做了大胆变革——由制造业转向服务业。顾客选择“FleetManagementService”这项服务时，首先需要根据使用的工具种类和数量支付相应的费用。虽然这项费用比购买还高，但其中既包含了修理、替换的服务费，还包括了失盗补偿等保险费。
Adobe——免费+收费
家喻户晓的Adobe公司。它的成功就绝不是靠一个好产品能够取得的。通过激光打印技术，完美呈现打印效果，这原本是Adobe公司的核心技术。但是Adobe公司并没有单纯出售这项技术。PDF部门采用了一种新的商业模式（Two-SidePlatform），它们对阅读器的使用者实行免费，但对文本编辑器的使用者实行收费。由于PDF被安全锁定后无法修改，用在商务往来中的PDF文本逐渐取代了纸质文本的地位。如今PDF部门，年销售额已达到了1500亿日元，利润更是高达500亿日元，名副其实成为Adobe公司的支柱型产业。
苹果公司并不是因为iPod才发明了便携式音频播放器，也并非在技术层面做了什么创新。它只不过改变了原有的商业模式就实现了创新。iPhone也是一样，智能机也并非是苹果公司的首创。但苹果公司却通过创意，通过统一平台，让许多应用在此生根发芽，也牢牢地将其中的部分利润捏在了自己的手里。
美第奇的国际汇兑
货币作为商品（服务）的支付手段，是古代的一大发明。但到了中世纪（欧洲），由于贸易往来的不断扩大，跨国大额贸易的逐渐增多，利用货币（金银等）进行交易时会有诸多不便。为此，从事货币兑换的商人在欧洲各地开设分店，让远隔两地的人实现了不同货币错时结算的可能。率先在整个欧洲建立起了稠密的信息网，成功开创了兑换、结算业务，并从中取得了丰厚的佣金收益
它的护城河，是网络效应吗？别的有实力的机构，是不是也可以这么做。就像现在银行，看谁网点更多呗。
旅行支票
把结算.汇兑业务扩展到个人，因为个人出去旅游时，不能使用异地支票，或者说很麻烦，运通老板也遇到这问题，所以就开发这个产品。
信用卡
那么如何吸纳使用者呢？首先就要确保该卡无论在何地都可以使用。因此发卡方的第一要务就是扩充加盟店的数量，只有加盟店足够多，使用者才会增多，而这又会反过来促进店铺的加盟热情，达到所谓的“网络效应”。不过为了实现这一目标，前期除了通过不断地投资来吸纳加盟店和使用者，别无他法。
顾客免费使用信用卡，商家适当支付手续费，这种盈利模式可以说是一种“免费+收费”模式。
网络支付
思考
在汇兑结算方向上，是降低交易成本。货币降低了交易成本，有了一般等价物。之后随着交通的发展，尤其是航海技术的发展，建立更多的连接，新的空间被打开——跨境贸易。这时交换就存在货币不一、不易携带的问题，美第奇就是解决这个问题，建立遍布各地的网点。
这个网络效应强不强呢？我觉得不是很强，因为它联结的是自己和客户，没有建立客户和客户之间的关系。如果有另外一家提供该服务，客户可以把自己的钱，转存到其他家。如果客户需要转账，且只能给同样在美第奇开账户的人转，那它的网络效应就强了。
在不具备强网络效应的情况下，它就是靠自身的声誉（梵蒂冈都把钱存我这）来保证资金安全、网点的分布密度所带来的便捷，来取得竞争性优势。但这个护城河，没有网络效应的护城河强。
在这个时候，商业才开始算真正诞生。之前的交易，还都是在很小范围之内，随着资本主义兴起，商业开始大规模开展，此时才会产生各类的商业模式。
三井财团的越后屋
顾客扩大：以往只有富人才能负担地起，商家都是上门服务。三井把交易改到店面，顾客上门，这样就降低了成本，中间阶层也能负担得起。
现金交易：之前都是赊账，给商家现金流带来很大影响。
实价销售：之前是虚标高价，要靠讨价还价，相互不信任。三井开始明码标价，拒绝还价。这是打破信息不对称。
布匹零售：之前是整大块整大块地卖，为什么不能按需，小的也卖呢？
半成品销售：是为了满足当天就需要的客人，在布匹和成服之间取得平衡。
汇兑店：把销售和金融结合在一起。不收取汇兑的利息，但是可以使用其资金周转。
小型连锁——A&P
实行现金交易、自买自提，不接受赊账，不提供配送。店铺统一为600平方英尺的自选店。商品种类精简至300种。基于这种模式，商品就有了下调价格的空间。由于商品品类少、销量大，商品的周转率也有了很大提升。由于店铺经营的简单化、规范化，降低了对熟练工的依赖程度，进而间接地减少了雇工成本，且有利于开设新店。采购能力的提升，必然会带来“低成本→低价格→大量销售、多店铺→进一步提升采购能力”的良性循环。A&P繁荣了近150年，到2010年才申请破产。1930年A&P在全美的店铺数量曾一度高达16000家。
当时，美国依旧是农业大国，地广人稀，农户们稀稀拉拉地散居。西尔斯从中发现了商机，他向农户们提供商品目录，进行函售。500多页的商品目录，被当时的人们视为“购物宝典”，尤其是那些周边没有大型零售店的居民，对这种销售模式更是喜爱有加。但是，到了20世纪20年代，随着城市化的发展、汽车的普及、高速公路的完善，人们去超市购物日趋方便，因此函售的发展也遇到了瓶颈。西尔斯的决策层坚信汽车时代已经到来，于是毅然放弃原有销售模式，将店铺转移到郊外，建造配备大型停车场的大型店铺。店内商品齐全，不仅有服装鞋帽、食品、日用品、家电等，还可以办理汽车贷款。
购物中心
第二次世界大战以后，城市的周边地区也取得了巨大发展，在此基础上发展起来的购物中心迅速席卷了北美洲。集数百家店铺于一身的购物中心，不仅提供了一站式购物的便利性，同时也大大增添了人们的购物乐趣。
百货的这几种形式，现在还是并存。有商品有限、但密度很高、非常便捷的连锁超市，如全时、罗氏。有面积巨大、商品丰富的大卖场，如物美。有遍布城市各地的购物中心，里面各种餐饮、购物、娱乐。百货商店几乎没有了，被大型超市代替了。
这是满足不同人群的需求、以及同样人群的不同需求。连锁超市，是日常经常使用的小商品，经常去、方便，购物量不大但频率很高，对价格不是很敏感。大型超市，是周末开车去，购物量大、价格便宜。购物中心则是消费升级的场所，周末人流很多，可以在里面呆一天。
这些百货，不存在网络效应、也没有特许经营权，成本优势可能是其核心竞争力。品类丰富、价格低廉吸引来更多的人群，更多的人群就带来更丰富的品类和价格。在互联网下，电商具有更大的用户群、更低的价格、更全的品类，线下商场受到了很多挑战。但线下生活，也是日常生活和一种乐趣，线下卖场始终没有被代替，但书店就被替代很多了。
平民产品有平民产品的特点，要低成本、低价格，富贵产品就要满足人的心理需求，与身份和自尊相比，价格是其次的。这也就表明，产品并不是越便宜越好，人们会为品牌付诸很高的溢价，但要想拿到这个溢价，就得用心去经营品牌。从产品、到服务、到宣传，各方面都要精益求精，乔布斯就是个典范。
关于“刀片+刀架”模式的特点，简单来说就是以低廉的价格出售主体产品，再通过耗材和服务获取长期收益（或更高收益）。这种模式一出现，就被许多商品所采用了。例如：
喷墨打印机/激光打印机+墨水/墨粉（HP）
手机智能机+通话数据费
电动牙刷+可替换刷头（博朗）
电梯+维修服务
汽车+车检检修服务（特约经销店）
与此同时，“刀片+刀架”模式又衍生出了一种新的商业模式，这种模式刚好与“刀片+刀架”模式相反，即以高价出售商品，但后续服务价格低廉，因此该模式也被称为“逆刀片+刀架”模式。其实过去的商品销售大都如此（商品价格昂贵，但后续服务免费），苹果的iPod、iPhone、iPad和iTunes等软件的组合就属于这种模式。
怎么守护它的护城河呢？当时其他厂家看到这个创新，纷纷跟进，各种仿品充斥市场。这时候，专利制度保护了他。吉列一边在专利权上苦苦斗争，一边收购对方企业，企图息事宁人。与此同时，吉列在加大“双重刀片”研发力度的同时，也加快了专利的申请速度。他坚信，这是保持竞争力的唯一途径。而我们中国，之前对专利保护程度不足，影响了创新，因为创新很容易被抄袭。
1796年瓦特发明了蒸汽机，1771年阿克莱特发明了水力纺纱机。可以说正是有了专利制度的保护，人们才愿意去投资，才推动了科研的成功、才实现了技术向产业的转移。总而言之，专利制度加速了革新的步伐。
施乐公司构思出了一套新型的租赁方案，即“计量收费”模式。简单来说，复印机每月的基本租赁费为95美元，每月复印的页数低于2000张时不收取额外费用，超过2000张时每张收取4美分。如果一个用户每月的复印张数刚好为2000张时（即每天60—70张），每张的复印成本仅为4.75美分，如果每月达到10000张的话，每张复印成本仅为4.15美分，而这个价格足以和湿式复印机抗衡了。从此，施乐公司不再是一个复印机的销售企业，而是摇身一变成为提供复印服务的服务性企业。