我国市场经济的不断开放,旅游产业的快速发展,居民生活水平的提高和消费观念的转变为我国酒店行业迅速发展提供了优良的沃土。下面学习啦小编就为大家解开酒店的经营管理策略，希望能帮到你。
2、调价的过程中我们要适当的做一些宣传促销来辅助房价的上升，留给客户一个心理的缓冲与过渡，让客户的心理落差不要太大，让客户对你的产品继续保留一个期许。例如被调高的会员房价我们可以采取在官网上开展一些优惠活动，例如电子抵扣券、代订景点门票火车票等一些附加值服务，让客户的注意力转移到她能享受的服务上面来，这样房价被提高了也不至于客户产生下次不想再消费的念头。
1、对市场和顾客细分并进行需求预测
2、要调控好门前散客的入住比率
3、动态的价格设定
价格是顾客最敏感的消费因素，是销售最直接的管理杠杆，是酒店赢利增减的主要手段。现时在供大于求、竞争激烈的市场态势下，几乎所有酒店都对价格管理由单一静态价格发展为多重价格，有市场竞争力的优化价格。动态价格包括了协议公司散客优惠价、旅游团队房价、会议团队房价、长住客房价、散客浮动价等。对于酒店来说，在制定动态价格时，最有参考价值的资料数据是同一地区同星级的竞争对手酒店的分类房价。
4、超额预订控制
由于预售和实际入住存在一定差异，因此酒店通常实行一定比例的超预订以减少这种预售和实际入住差异时的损失。超预订的比例究竟多大才合适，就依赖于前厅和营销部门的协作，对历史数据的分析以确定一个基本合理的概率。
这方面的工作可以从几个方面入手：
增加保证类预订。预收保证金或要求信用卡担保，将风险合理转嫁给客人，尤其在酒店营业高峰如节假日、当地重大经贸活动时，更需如此操作。
加强与营销部门协调。由于大部分预订客人由营销部门的协议单位操作产生，而营销部门的各位营销员为了扩大本人业绩，一般会放宽要求给协议单位，所以有必要在产生超额预定时加强与营销部门的沟通，加强对超额预订的控制，减少酒店损失。一般超额预订数公式如下：
超额遇到房数=预订临时取消预订房数+预计预订而未到的客人房数+预计提前退房数-预计延期离店房数。
上述公式每一因素都有“预计”二字，要解决好这一问题，尽可能做到准确并不容易，这就要靠历史资料(各个营业时段营业数字)的积累和分析，并加强前厅与营销部门的沟通，确定一个大体合适的比例。
5、节假日和重大活动的价格需求控制
节假日和市场的重大活动往往是酒店获利的最佳时段。如何利用这一时段获取最大收益，是酒店管理当局和前厅部最佳发挥管理收益效能这一系统的时候。这一时段的管理格言应该是“该出手时就出手”，该提价时就提价，不必过多考虑其他后续影响问题。否则时不待我，机不再来。在一个市场短暂的“求大于供”的时机，最基本的消费心理就是“求”而不是“供”。
6、团队销售和销售代理的管理
对于团队销售如旅行社的旅游团队价格，应根据每一阶段的市场变化，主要是该旅行社的消费总量和酒店的平均入住率、平均房价的涨落情况和本地市场的经济景气指数，适时进行调整控制。而对于销售代理如网络订房中心代理，则可每年进行一次市场情况分
析后重新调整新一期的价格。
7、充分使用网络订房和订房中心的资源
网络订房和订房中心的出现和发展，是经济市场化的一种必然和进步，也是经济市场化行业细分的一种结果。当今国内两大网络订房公司携程和艺龙，占据了网络订房业务的80%以上市场份额，它们通过资本运作引进战略投资者并且股票上市，已站稳了市场地位。这些网络预订房“中间商”的出现，对于单体酒店或酒店集团的成员酒店来说，都是一种可供利用的成本低、收益较好的资源，对于酒店原有的各种营销手段是一种有益的补充。这些网络订房公司起码都汇集了数千家酒店的预订网络，一方面为顾客提供更大的选择空间，贴近了顾客的消费心理需求，另一方面又是单体酒店或酒店集团自办的预订网络规模无法比拟的，即使是国内最大的酒店集团，属下管理酒店也不过百十来家。我们完全没必要去介意网络“订房中间商”存在和发展会拿走酒店的一部分利润。天下没有免费的午餐，有得必有失，我们应采取一种“各尽所能，各取所需”的态度，鼓励成员酒店与之合作，共荣共生，一起发展。
按照美国康奈尔饭店管理学院饭店业研究中心的比尔.卡尔顿在最新撰写的一份报告中预测：未来几年，有20%以上的客户将通过预订在网上完成。而这一比例在2002年是
8.34%。而在东方嘉柏成员酒店的经营报表中，我们可以发现，有相当多的酒店，通过携程、艺龙和其他订房中心的订房量已达到10%--11%左右。因此，对酒店而言，不管是单体酒店或集团公司成员酒店，我们应充分使用这些网络订房代理的资源，以增加酒店的收益率。
8、酒店附设资源管理
酒店的附设资源主要是指客房之外的餐饮、娱乐设施和会议设施。这些附设资源对于前厅部的销售来说，也是一种很好的产品资源。前厅在实施收益管理时，应邀请前厅员工熟悉酒店这些附设资源的情况、销售价格政策和价格细则，并对前厅员工进行营销培训，掌握营销技巧，才能有针对性地开发这些资源的销售。
9、经营状况比较和分析
前厅部应将每一月的各种经营数据，包括入住率、各类房间、顾客细分、各种附设资源销售情况横行于历史上的数据进行比较，最主要是与上一年数据进行比较分析，再结合市场上同类别的竞争对手酒店的资料进行细致分析。把这些有参考价值的营销数据作为前厅制定各时期房价政策的决策依据，并向酒店管理报告。
10、结合顾客价值的收益管理
不同的顾客的价值是不一样的，有时顾客的价值不能简单地用一项利润指数加以界定。例如在二线城市的酒店，外国客人比较少，这时如果酒店懂得用更优惠的价格吸引较多的外国客人入住，即使这些外国客人的入住价格低于国内客人的价格，而他们带来的酒店综合价值，如礼貌礼节的感受，如外国客人的消费习惯的熟悉和借鉴，如消费理念和人文情调的播延，包括酒店外语操练的氛围的改变等都会产生很好的综合效应。