导语：如何才能写好一篇跨界商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
互联网玩金融在形式上是一种跨界营销，不仅互联网玩金融在跨界，很多行业都在跨界：快消品娃哈哈在向白酒行业跨界，恒大房地产在向饮用水行业跨界。从跨界营销的意义上说，我们可以看到互联网玩金融里面关于跨界营销的三个关键词：逐利、模式、升级。
逐利：所有的跨界都有一个清晰的指向——利润，因为所有的商业行为都是逐利的。互联网为什么玩金融？因为互联网巨头和金融巨头尽管都是巨头，但在赢利能力上，二者根本不是一个量级的。2012年，工商银行的利润达到2387亿元，而身为搜索行业龙头的百度当年净利润只有104.56亿元。面对互联网行业和金融行业的巨大赢利差距，互联网企业一旦有机会，肯定会向金融业寻求发展。娃哈哈去做白酒，也是看中了白酒行业的高毛利，恒大则是看中了饮用水巨大的市场和赢利空间，所有的这些都是逐利行为的驱使，所以我们说跨界首先是逐利的趋动。
这一模式已经获得了来自天使投资人薛蛮子、凌代鸿的注资。
模式创新
跨屏营销
对标
析易国际商业模式研究院点评
但本项目的不足之处也很明显，首先是几乎没有什么技术壁垒，在行业内有类似技术的公司比比皆是，有被“后发制人”的隐患。就像周鸿祎[微博]所言，大公司借助其用户群和市场力量，可以轻松杀掉很多小公司，所以，MediaCross还需要打造自己的核心能力。
[关键词]环境企业；商业模式创新；价值空间；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
当前环境污染问题严重，跨行业、跨领域、系统性的思考、设计治理大气、处置固废、处理污水、修复生态的商业模式，是推动环境企业可持续发展的关键。依据中国证券监督管理委员会网站2015年2季度上市公司行业的分类结果，生态保护与环境治理业（行业大类代码为77）共有14家上市企业，其中中小企业板3家，创业板6家。由于博世科（300422）、伟明环保（603568）是在2015年上市，缺少对应数据，可观察12家上市公司2012―2014年归属于上市公司股东的净利润都是正值，因此，当前环境企业商业模式运行整体比较合理，环境企业迎来一个好的时代。但不同环境企业的利润值变化是有差异的，利润值连续变大的企业有7家，即中国天楹（000035）、桑德环境（000826）、国电清新（002573）、碧水源（300070）、中电环保（300172）、永清环保（300187）和中电远达（600292）；出现波动的有3家，即凯美特气（002549）、东江环保（002672）和维尔利（300190）；连续变小的企业有2家，即国祯环保（300388）和高能环境（603588）。商业模式是影响企业获利能力或潜力的重要决定变量，通过透视这14上市企业的商业逻辑，可以洞察到环境企业商业模式的创新策略。
1商业模式结构的分析框架
商业模式CPC结构框架
2商业模式的生命周期
企业商业模式生成演化是一个迭代过程，包括四个阶段：探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念，然而在商业概念实验实践之前，都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段，哪怕只是刚吐芽的种子，尽管还产生不了任何实际价值，但作为真实模式的存在，进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务，就是找到蓝图模式，就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后，就是匹配阶段，此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正，两者相互作用的结果是调和模式，因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果，若是产生的价值空间足够大，便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平，利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移，因此，商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段，在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。
商业模式生成演化的过程，其产生的价值空间在时刻发生变化，过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言，其创造出的价值空间必然是一个有限值，并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞，因此，商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值，支撑企业可持续发展，而且还要选择合适的时点重塑商业模式，通过不断迭代，延续企业的寿命。
3商业模式创新策略
3.1创新顾客价值主张
深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点，善于描述独特的价值主张。中国环境保护部《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90%空气质量年均值超标；4896个地下水监测点位中，较差级和极差级水质的监测点比例共为61.5%。环境问题严峻，社会十分关切。若能在改善环境层面做出大的贡献，将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年，桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点，具有爆发性成长的潜力，于是创新乡镇环保的商业模式，并在土壤修复市场提前布局。上市公司，如永清环保和国电清新，从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商，本质上，改变环境企业对顾客价值的定义。
3.2创新盈利模式
3.3创新可重复的核心标准过程
参考文献：
[1]AmitR，ZottC.Creatingvaluethroughbusinessmodelinnovation[J].MITSloanManagementReview，2012，53（3）：41-49.
[2]ZottC，AmitR，MassaL.Thebusinessmodel：recentdevelopmentsandfutureresearch[J].Journalofmanagement，2011，37（4）：1019-1042.
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内容简介
《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》把握移动互联网时代的产业发展趋势及最新动态，从终端、应用、平台、管道、云、流量等关键要素的角度对移动互联网进行了系统的内涵和趋势分析，并基于这些要素考察移动互联网时代的商业模式新特征。同时，《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》各部分都结合国内外移动互联网产业现状及实践案例进行了适度的剖析和对比。
目录
第1章移动互联网：全新的游戏规则
1.1互联网的移动化
1.2移动互联网的乘法效应
1.3移动互联网改变了我们的生活和工作方式
1.4移动互联网的方向--SoLoMo模式
第2章移动互联网发展的驱动要素
2.1终端：用户价值实现的引擎
2.2应用：持续激发用户需求
2.3平台：商业模式创新的助力
2.4管道：提升用户体验的基础
第3章终端：移动互联网的突破口和推动力
3.1终端市场及产业发展现状及趋势
3.2"终端+服务"成为移动互联网时代重要商业模式
3.3跨界竞争趋势
3.4运营商终端引领模式的构建
第4章重点应用--应用商店
4.1应用商店发展现状及趋势
4.2产业链及商业模式
4.3典型应用商店运营案例分析
4.4移动应用开发者概况
第5章重点应用--社交应用
5.1社交化的移动互联网世界
5.2移动社交应用发展趋势
5.3移动社交应用的商业化路径
5.4社交应用典型商业模式
第6章重点应用--位置服务
6.1位置服务概念及分类
6.2位置服务发展现状及趋势
6.3产业链及商业模式
6.4典型位置信息服务案例分析
第7章重点应用--移动支付
7.1移动支付概述
7.2移动支付发展现状及趋势
7.3移动支付价值链及商业模式
7.4典型移动支付运营模式分析
第8章平台：开放与合作的基础
8.1从围墙花园到平台花园
8.2开放平台案例
8.3多样化能力集生态系统
第9章管道：智慧的力量
9.1智能管道提出的背景
9.2智能管道的内涵
9.3建设智能管道的4大策略
9.4国际运营商的智能管道探索
第10章云：不再缥缈
10.1云计算模式及关键技术
10.2云计算对产业的影响
10.3云计算发展现状
10.4移动云计算
11.1基于两个转化的流量经营CTR模型
11.2移动互联网的流量变现挑战
11.3流量转化典型案例
11.4电信运营商的流量经营
刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。
文化产业正处于大变革时代
目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。
出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。
电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。
文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。
演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。
竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。
未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。
数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
文化企业商业模式的困惑与败因
类型
内容创作型：大多数影视公司、演出公司
渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网
现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆
活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目
产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业
媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体
平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊
教育培训型：培训公司
困惑
文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。
困境
文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。
失败
正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：
三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站
四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台
五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司
六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司
七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司
八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司
十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司
商业模式创新的路径和方向
八个共同特征
优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。
文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。
文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。
第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。
第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。
分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。
四个思考方向
新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：
第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。
第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。
社交化正在改变传统的信息系统的体系结构，使传统中心节点式结构，转变成为动态的网络结构。基础设施的分布式和云服务化，使各种终端都可以接入服务，不再受到位置和终端类型的限制，服务的提供和接入彻底去中心化。
社交化带来的开放式体系正在使原先很难实现的系统互联互通变得越来越可行。数据的开放，使得长期以来难以实现的资源共享和互联互通成为了可能；基础架构的开放，尤其是开源硬件，正在成为即开源软件之后的新的开放趋势。
社交化极大地推动了学校的教学模式、教学方式、教学环境等的创新发展。教学组织从以班级授课制走向分散式、数字化、网络化、个性化的学校教育、家庭教育与社会教育相结合的模式；教学方法由传统的单一灌输式、一刀切式，变为互动式、翻转式、项目案例式；学习环境则由原来的课堂、学校、定点、定时，转变为全社会、全网络、随时、随地；以云端环境为依托，实现了家校互联、资源互通、师生互动、生生互助。
社交网络的产生改变了企业与消费者的供需关系、产品理念及行业界限等一系列工业化生产的传统法则，催化出一系列新的商业模式，逐步推动着企业组织的重塑和商品市场的变革。
在这一期，《中国财富》杂志与北京师范大学中国教育创新研究院、深圳市创新企业社会责任促进中心，及公益星火3期培训班等非营利机构联合发起了《创客教育》的报道众筹，以筹人力、筹智慧、筹成本的方式来生产一组报道。参与这组报道的，有公益基金会的带头人，有教育专家、有投资界人士，还有来自其他媒体的编辑记者。
在传统媒体的商业模式里，记者编辑在垄断的渠道里行使着公权力，为避免其，在内容制作的层面，采编人员是与外界相互隔绝的，他们如同检察官一般，既密切联系群众，又刻意与之保持距离。但在垄断被打破之后，我们发觉，编辑部实际上已然处于没有围墙的舆论广场之中，对社会最有利的做法，是融入其中，以专业精神服务于有传媒精神的人群，并将这些渴望表达的力量引流到编辑部之中。
尽管这种“报道众筹”的模式仍在探索之中，其游戏规则还有诸多可以完善之处，其商业模式仍可搭载更多的、令人有兴奋感的模块，但我们已经能感觉到，这个方向是可行的，《创客教育》是一组前所未有的报道，这组报道让专业人士在传媒的框架上进行采访与编辑，同时让媒体人员直接参与并服务于公益领域的某个专业话题，这是一个跨界合作与社会创新的范例，而且具备可复制性与反复演进的空间。
《华夏时报》：大数据的根本性作用是什么
据说研究院：人类长期所处的物理世界中，一直受制于时空限制，产生的数据极为有限，导致信息不对称的现象十分严重。信息不对称成为人类的根本性困局，人类不断地为这个困局而搏斗着。知情权权利声索、博弈论理论衍生、信息经济学创立等，都是人类与该根本性困局难题进行斗争的体现。随着信息技术的深入发展，地球上的任何人、任何事、任何物都可能时时刻刻产生大量数据，传统的物理世界将可以通过数据世界来展现，人类可以透过数据世界更加清晰真切地认识熟悉而陌生的物理世界，信息不对称的难题将因此获得破解。因此，应该说，大数据的根本性价值是破解人类信息不对称的千年难题。
《华夏时报》：大数据为何会改变人类思维？
《华夏时报》：怎么理解“数据驱动一切”？
《华夏时报》：大数据真能创造一个“多维世界”吗？
据说研究院：人类目前同时处于物理世界、网络世界和数据世界之中，只不过每一个人在不同世界的“存在感”不一样罢了，也正是三个世界将人类重新分割开来，有人仅仅能够理解物理世界的事情，难以理解网络世界和数据世界的事情；也有人仅仅能够理解物理世界和网络世界的事情，对于数据世界往往并不理解。当然，处于不同世界的人，其思维方式和行为方式都是有差异的，所导致的结果往往也是完全不一样的。很显然，既然三个世界是同时客观存在的，我们就应该真切拥抱这三个世界，不可偏废，更不可拒绝。我们应该在三个并行世界中游走、思维、管理、创新、构建商业模式和产业模式。
《华夏时报》：在大数据时代，商业模式为何都会发生变革
《华夏时报》：数据世界究竟离我们有多远
“在过去，土地、矿产、资本等有形的资源是推进一个国家、一座城市发展的主要因素。但如今那些无形的文化资源，比如创新、创意、创造，也应当被纳入经济发展的要素范畴，而且未来这些要素很可能被人类更为倚重，从而成为主要的经济发展资源。”梅松指出，“之前人类社会曾从资源经济走向工业经济，而现在，正在走向文化经济。”
新领域
“2002年之前，‘文化’是和教育、科技、卫生并列的概念。那以后，‘文化’被提升到了与经济、政治、社会相提并论的高度。”文化体制改革和发展办公室副主任、中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室副主任高书生说。
在高书生看来，从文化发展的内涵和外延看，可以从四个方面对文化产业的概念加以理解：
第一，文化产业是与文化事业相对的概念。2002以前，“文化产业”这个词已经产生，有些中央部委中还专门设立了文化产业司，但那时所探讨的文化产业实际上是如今所说的文化事业与文化产业这两者的结合。2002年，党的十六大对公益性文化事业和经营性文化产业进行了区分。所谓公益性文化事业，主要着眼于社会效益，以维护人民群众的基本文化权利为目的，而经营性文化产业主要是利用市场机制，通过生产公众喜闻乐见的文化产品来繁荣文化市场，满足人民群众多方面、多样化、多层次的精神文化需求。
第三，文化产业根植于文化传承。文化的传承和传播是一个循环往复的过程，也是一个文化再生产的过程。物质再生产可分为生产、交换、分配、消费这四个环节，而文化再生产的四个环节则是创作、生产、传播和消费。文化再生产的客观规律是：文化创作的成果形成作品，作品通过生产环节变为产品，通过传播环节变为商品，最终进入到消费领域，其中一些作品经过实践的检验最终还将成为精品。文化再生产的这四个环节相互关联、先后继起，既能保证文化传承的连续性，也能实现传承的最终目的。
新趋势
在各级政策的推动下，中国文化产业的产值以每年10%～20%的增幅快速发展。在市场扩大的同时，业内的企业想要扩大自身收入规模还面临着很多亟待解决的难题，包括如何整合外部分散式资源、如何抓住消费需求等。以动漫产业为例，目前整个产业的市场规模已达到上百亿元，但很多动漫企业的效益却不如人意。达晨文化旅游投资基金执行总裁赵小兵认为，从目前情况看，我国的文化企业，无论是原有的还是新创办的，无论是国有的还是民营的，存在的一个共性问题是缺乏规模。
“大部分企业可能设计不错、内容不错或者产品不错，但是企业规模不大，将来能否上市、上市以后能否高速稳健增长等等都是问题。”赵小兵表示。如果想建立一个大型的、具有高度成长性的文化企业，就必须实现工业化生产、实现新技术与产品的融合、实现大文化概念统领下的行业跨界融合。一个文化企业要做大做强，就必须同时具备以上三个特征，具体来说：
一是工业化。从趋势上看，文化企业和传统制造类企业之间的边界正在变得越来越模糊，但很多已经做出了一定成绩的文化企业并没有看清这个趋势，它们的某些产品可能有着良好口碑，在全国甚至全世界有非常大的影响力。但其整个企业的生产方式还是传统的、保守的，并没有建立起现代的工业化流程架构。
在赵小兵看来，大型出版社、报业集团等老式的文化企业已近乎处于被现代化市场淘汰的边缘。要摆脱这样的危险局面，文化企业就应该向工业企业学习，从研发、生产、销售、品牌建立、团队建设等方面入手来设计、实施企业架构。比如，从生产一个传统产品变成生产多个适应现代市场需求的产品，以已经老化的产品为基础开发出一些新产品，从产品生产型企业提升为有销售能力的企业，等等。如果现阶段企业的渠道优势很强，还可以考虑在保持这种优势的基础上不断增强前端的内容生产能力并拓展新的渠道。
二是技术。目前，很多文化企业过分注重内容本身，在技术的应用方面非常薄弱，而很多技术型企业则对产品内容的重视度不足。在传统媒体企业向新媒体企业跨越式发展的过程中，只有实现技术与内容的完美融合才能真正有所作为。如果企业已经有了好的文化产品，那它可以考虑更多地利用互联网技术、视频影像技术以及各种新型的文化装备技术，以使产品能够实现标准化、规模化复制，实现快速扩张，从而使用户呈几何级数增长。
“根据目前一些企业的探索，技术与内容完全可以实现更好的融合。这样，传统媒体就不会被新媒体所压倒。毕竟传统媒体有人才优势、内容优势和渠道优势，这些优势一旦与新技术实现融合，将产生商业模式的突变，企业将发展得更快。”
三是跨界融合。现在文化创意企业的业务范围通常都比较有限，但资本市场谋求的是航母型文化企业的出现，像话剧公司、音乐剧公司等专业的文创企业在未来是很难上市的。因此，要在竞争中立于不败之地，只成为细分市场的龙头是远远不够的，而应当不断突破业务的边界，将企业发展成为跨界的大文化概念企业。在具体实现手段方面，可以通过并购、新建业务及战略合作等方式，来突破企业现有的依靠单一的门票收入、票房收入、卖片收入或者创意产品收入来生存的方式。
赵小兵认为：“企业家需要善于倾听一些不同的意见，向不同的企业学习并与之融合，这样才有可能形成更大规模的文化企业集团。”对此，方源资本的董事徐慧持同样观点：在文化产业的扩张过程中，融合和交叉是必然趋势，这也是商业模式的一种创新和尝试。
在梅松看来，文化创意发展需要商业模式的创新。这包括两方面：一是融合创新，实现文化与科技、旅游、教育等其他产业的融合发展。其中，文化与科技的融合发展是当前文化创意产业商业模式的一个重要类型。二是跨界创新，跨界不仅仅包括融合这样的“大跨界”，还包括通过产业细分来实现二级产业、三级产业等不同级别产业间的“小跨界”。梅松表示，现在出现的文化金融化、金融文化化是非常重要的融合创新，即大跨界创新。
虽然过去几年文化产业的经济效益和社会效益越来越明显，但总地来看，在中国的文化产业中，除了传统的文化传媒，比如出版、发行、影视已经发展相对成熟以外，新兴的文化产业，如演出、动漫等行业仍在迅速发展的过程中，而且还需要解决好人力资源的缺口，尤其是创意产业领域，创意人才、金融人才的缺口都很大。
君联资本董事总经理刘泽辉认为，现在文化产业本身的发展还没有碰到“天花板”，还有很大的发展空间，这时候企业最好能先立足自身优势来谋求发展。在发展好本企业的同时，也需要在商业模式的跨界、融合和交叉上做一些准备。浙江快克电视传媒有限公司首席战略官熊晓威也说：“文化产业的边界很大，企业应该安心从基础开始做，耐心等候。未来的空间还是非常大的。”
新探索
方源资本董事徐慧认为，文化产业的商业模式创新，就是给客户群提供新的价值，客户希望获得这种新的价值，而且愿意为这个价值买单。
“从形势创新来说，我们率先在北京推出音乐剧，包括率先尝试原创音乐剧的演出，这个是必须的，是市场逼着你做的。”开心麻花创始人张晨说。经过多年的经营，开心麻花已经成功地让看喜剧成为白领的一种时尚活动，在北京地区更是如此。目前，除了做好喜剧外，开心麻花也开始拓展其他剧种，“从市场容量来说，中国是一个大市场，有很大发展空间。”
“创新最难，但也是文化产业最需要的。从某种程度上说，每一个项目生产的文化产品，都是一次创新的成果。不创新就没有生命力，就得不到大众的认可，也得不到投资商的青睐。”天创国际演艺有限公司副总经理曹立民说，“根据文化部门的调研，百老汇地区70%的投资是失败的，但是那成功了的30%投资，其投资回报超过了几千倍。”
据曹立民介绍，天创最早的业务是综合经纪业务。天创曾投资了民族村、世界之窗两个景区，当时发展遇到了瓶颈，后来通过创设景区广场表演文化，靠演艺才实现盈利。之后，天创的商业模式又发展到第二步——除在独立景区内部组织剧场演艺之外，开始在旅游中心城市举办剧场演艺项目。
“旅游演艺实际上是一个比较大的概念。现在的旅游经济已经发展到第四代，即休闲度假。度假本身包含很多文化元素，休闲度假区里也相应有很多剧场演艺、景区娱乐方面的服务项目。”曹立民说。现在国内旅游中心城市的旅游演出，无论内容提供还是经营策划，都还处在发展的初级阶段。从发达国家的经验看，舞台剧的观众有两大群体：一个是本地居民，另一个就是旅游客源。国内的问题是虽然旅游客源发展比较快，但是游客的层次不齐，造成剧场演艺难以产生更大的规模效益。
文化企业一定要精准把握市场的需求，运用综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面适应市场需求，同时还要提高产品的竞争门槛，否则就会被别人轻易地模仿超越，体现不出核心竞争力。
据山水盛典文化发展有限公司总裁黄兴介绍，他们在产品方面有很多创新。在文化演出的形式上，除了原有的实景演出之外，又进一步扩展到舞台剧、音乐剧、带餐商演、现代舞国际巡演等等，并开始涉足大景区的规划策划、与旅游地产商对接、开发衍生资源等等。
在黄兴看来，在商业模式创新过程中，企业可以选择的方向有很多。“要记得你是谁，这是你的核心竞争力，但是有的时候，也要忘记你是谁，也就是说在这个过程当中，不要拘泥于你原来的思维。”单纯拘泥已有经验可能会束缚企业的发展，而比较理想的方式是将公司打造成为一个兼收并蓄的平台，并探索出与之匹配的商业模式。
新领军
一般而言，企业对商业模式的选择要同时考虑内部因素和外部因素。内部因素是指企业家的精神追求和价值观念。同时，产品生产和营销的模式、创业企业的资金规模和技术水平，高管的结构和能力也都是重要的内部因素。外部因素则包括行业的行政管理体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成和格局、外部资金的投入规模与偏好因素等等。
在文化企业进行商业模式创新的过程中，有两大因素至关重要：
一是公司的领军人物。文化产业和一般的制造业、金融业有很大区别，其创业者或核心人物大多出身于文化产业，他们在工作方式、团队建设方面，带有很强的文化思维，对资本的理解和认识不足，同时对外部资本的进入又心存芥蒂，担心其干涉自己的创意，从而影响企业经营。虽然这个问题在其他产业中也存在，但在文化创意企业中更为普遍。
创新是冒险的事，人是最重要的先决条件。在商业模式的创新过程中，企业核心层需要发挥两大作用：一是宽容失败。对于创新性的开发，要做好承担失败的准备，要有宽容的心态；二是负责任，必须能承担起风险。在公司的创新过程当中，高管应该首先意识到公司发展的方向，可能每个人具体针对的业务的专业情况不一样，但是在自己的领域要做透。
二是机制问题。经营模式和经营机制对文化企业的发展非常重要，企业家仅仅从主观意愿出发思考企业的经营是远远不够的，还要基于产业链和行业的发展规律，进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备的发展战略。
要解决这个问题，企业在发展中不妨借助外力。基金的介入不仅能为企业带来资本，还会带来品牌资源，并从文化产业的基本规律出发，从法人治理和公司发展战略方面，从资本市场的角度，给企业带来全方位的帮助。
新经验
从报纸时代到电影时代、电视时代，再到互联网时代，文化产业从内容到渠道，再到平台建设的竞争已经发生了根本性变化，竞争的核心也从单一的产品或服务，转变到集中化产品生产体系、跨领域综合多元化经营以及大产业链的生产体系上来。
新元文智总经理刘德良认为，在目前已取得不同程度成功的文化企业商业模式中，值得广大企业借鉴的经验主要有八个方面：
第一是资源整合。在有效整合市场中众多的分散性资源方面，华谊兄弟、光线传媒在这方面颇有收获，比如将一些导演、编剧、演员、作家等通过内部整合，形成一个严谨的标准生产体系，这不仅使得每年的作品产量可以保持稳定，同时还确保了作品的生产质量。
第二是内部管理系统的打造。目前，美国迪士尼、新闻集团等大型的跨国公司，已经在内部建立起从生产到传播、再到营销的完整的数字化管理流程。数字化的流程管理将在生产体系和传播体系中起到核心作用。它不仅可以提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，还能在生产体系中带来创新。与国际领先企业相比，中国国内的大多数文化企业还在用传统的生产、传播模式进行内容的生产和传播，企业的内部信息化管理也还是空白。尽快形成标准化的流程管理体系，是国内传统文化企业首先要解决的问题。
第四是产业链综合经营。以杭州金海岸、山水盛典为例，它们打造出了贴近社会需求的连锁化经营体系，实现了产品创造体系、连锁运营体系、经营管理体系的完美结合。
第五是跨界产品开发和综合运营的管理体系，比如万达产业集团，走的是市场渠道建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第七是品牌产品打造。亚洲联创、深圳华强科技集团等企业都通过其优质高端的产品实现了品牌打造。
在文化企业探索商业模式创新的过程中，有如下几个方法可资借鉴：
第一是认真思考产业链的结构。目前中国的产业正在发生快速变革，产业链价值和结构的重构是当前文化产业大变革时代的一个重要课题。凡是对未来的产业链有清晰的认识，并敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的企业。
就像《从0到1》所言，商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔.盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里.奇或是谢尔盖.布林不会再研发搜索引擎，下一个马克.扎克伯格也不会去创建社交网络。
改变总是从一点一滴做起，从一个个细节做起――
我们朴素地认为漫画是轻松的、更高层次的阅读体验，我们朴素地认为传统行业的上市公司转型创新做强，对于激活全民创业、万众创新大有启发。当然，我们也会调性很高地带你去纽约、香港，如何混艺术圈，如何看印象画？
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