改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
成功商业模式的主要特征
首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。
改革开放后十大成功商业模式
腾讯
阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
携程
招商银行
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币______、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
苏宁电器
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
百度
华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，____在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
巨人
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
比亚迪
联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。
这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
电子商务的商业模式
1)战略目标
一个电子商务项目要想成功并持续获利,必须在商业模式上明确战略目标,企业的这种战略目标本质上表现为企业的客户价值,即企业必须不断向客户提供对他们有价值的,竞争者又不能提供的产品或服务,才能保持竞争优势.按照迈克尔波特的竞争优势理论,这种竞争优势可以表现在产品服务的差别化,低成本,目标集聚战略上.
产品或服务的差别化战略主要表现在以下几个方面:
①产品特征.公司可以通过提供具有竞争者产品所不具有的特征的产品来增加差别化.拥有独特的特征是最普通的产品差别化形式,使用互联网能够使公司为客户提供更好的产品特征.比如,DELL公司通过网络直销的形式,为客户提供个性化的电脑产品.
③客户服务差别化.电子商务可以帮助公司更好地实施以客户为中心的发展战略.一方面,利用电子商务所提供的电子化服务,公司可以通过向出现故障的产品提供服务的快慢来差别化,大大提供公司对顾客投诉的反应速度,能够有针对性地为顾客提供更周到的服务.另一方面,由于信息更加容易获取,公司可以为客户提供大量的商品选择机会,从而使客户有更多的选择余地.公司提供的这种产品的多种组合可以使自己的产品与竞争对手具有明显的差异性.比如亚马逊书店可以在网上提供几千万种图书,而且很容易根据顾客的需求进行多种组合,这与传统的线下书店形成了明显的差别化.
④品牌形象.公司可以通过互联网来建立或强化自己的品牌形象,使客户感到他们的产品是差别化的,进而建立和保持客户的忠诚度,使谁拥有了客户,谁就拥有了未来.
低成本战略是一种先发制人的战略,这意味着一家公司提供的产品或服务比其竞争者让各户花费更少的金钱.这种成本的降低表现在生产和销售成本的降低上,一方面,公司通过电子商务方式与供应商和客户联系,大大提高订货和销货效率,使订货,配送,库存,销售等成本大幅度降低.另一方面,通过互联网,企业可以为客户提供更加优质的服务,甚至可以让客户通过互联网进行自我服务,大大减少了客户服务成本.其实,电子商务在较少公司的产品或服务成本的同时,也可以大大降低客户的交易成本.
目标聚集战略是一种具有自我约束能力的战略.当公司的实力不足以在产业内更广泛的范围内竞争时,公司可以利用互联网以更高的效率,更好的效果为某一特定的战略对象服务,往往能在该范围内超过竞争对手.比如在竞争异常激烈的保险经纪行业中,有的保险经纪人利用互联网专门为频繁接触互联网而社交范围比较窄的研究,开发人员提供保险服务,取得了良好的经营业绩.
从以上分析可见,对电子商务案例战略目标的分析需要回答以下问题:
●电子商务能够使公司向客户提供哪些独特的产品或服务,或者使公司的产品或服务具有哪些独特的客户价值,差别化,低成本还是目标聚集
●电子商务是否能够使公司为客户解决由此产生的一系列新问题
●公司是否有明确的战略目标规划
2)目标客户
公司的目标客户是指在市场的某一领域或地理区域内,公司决定向哪一范围提供产品或服务,以及提供多少这种产品或服务.其中涉及到两个方面的问题:
①客户范围.从不同的角度来考虑,公司客户范围的界定需要从两个方面入手,一方面,要将公司客户在商家和消费者之间选择,如果公司主要向商家提供产品或服务,这就是BtoB电子商务,在每个产业中,又有不同类型,不同规模,不同技术水平的商家;如果公司主要向消费者提供产品或服务,这就是BtoC电子商务,消费者可以根据性别,年龄,职业,受教育程度,生活方式,收入水平等特征划分为不同的类型.另一方面,要将公司客户在不同的地域内进行选择,公司要明确向世界上哪个地方销售产品或提供服务,因为互联网跨越时空的特点使得公司的市场范围大大延伸了.
②产品或服务范围.当公司决定向哪一领域提供产品或服务后,还必须决定向这部分市场的需求提供多少服务.例如,一家定位于大学生的互联网公司必须决定要满足他们多少需求.它可以在基本的连接服务,聊天室,电影,音乐,游戏,网上教学,考研答疑等方面来选择要提供的服务内容.
进行电子商务案例的目标客户分析,需要回答以下几个问题:
●电子商务能够使公司接触到哪些范围的客户是面向全球的客户还是一定地理范围的客户是面向商家还是面向消费者
●公司的客户具有什么特点
●电子商务是否改变了原有的产品或服务
●公司对各类各户分别提供哪些产品或服务
●公司利润的决定因素有哪些
4)价值链
为了向客户提供产品和服务的价值,公司必须进行一些能够支持这些价值的活动,这些活动往往具有一定的关联性,一般被称作价值链(如图1-2所示)
在电子商务环境下,公司活动的价值链结构发生了革命性的变化:
●基本活动中的信息处理部分,如商品信息发布,客户沟通,供应和分销商订单处理乃至支付都可以通过电子商务在网上完成.
●基本活动中的采购,进货,发货,销售等环节的物流活动,则可以通过第三方物流加以完成.
●辅助活动中的人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网上完成.
因此,进行电子商务案例价值链分析,需要回答以下几个问题:
●公司进行了哪些关键的活动来保证为客户提供价值
●电子商务的实施,需要公司必须进行哪些新的活动
●电子商务如何提高原有活动的进行水平
●这些活动是否与客户价值和服务的客户范围一致
●这些活动之间是否相互支持,且利用了行业成功的驱动因素
5)核心能力
核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力,它能够创造长期的竞争优势.核心能力是公司的集体智慧,特别是那种把多种技能,技术和流程集成在一起以适应快速变化的环境的能力.
电子商务具有快速的实现周期,对信息和联盟也具有很强的依赖性,而且要坚持不懈地改革商务活动的方式,因此,它需要有一种能综合考虑以上所有因素的分析工具,将公司的技术平台和业务能力进行集成.经过集成后的公司的核心能力应该包括以下几个方面:
●资源.公司需要有形的,无形的以及人力资源来支持向客户提供价值的一系列关键活动.有形资源包括厂房,设备以及现金储备.而对于从事电子商务的公司来讲,有形资源主要表现在公司的网络基础设施以及电子商务的软硬件建设水平.无形资源包括专利权,商誉,品牌,交易秘密,与客户和供应商的关系,雇员间的关系以及不同形式存在于公司内部的知识.例如含有重要的客户的统计数据的数据库以及市场研究发现的内容.对于从事电子商务的公司来讲,这类资源往往包括公司自行设计的软件,访问者或客户的登陆信息,品牌和客户群.人力资源是公司员工具有的知识和技能,是公司知识资源的载体,在知识经济时代的作用显得更加突出.
●竞争力.竞争力是公司将其资源转化为客户价值和利润的能力.它需要使用或整合公司的多种资源.根据翰墨(GMHamel)和普拉哈拉德(CKPrahalad)的观点,当公司遇到客户价值,竞争者差别化和扩展能力三个目标的时候,公司的约束力就是公司的核心能力.客户价值目标要求公司充分利用其核心能力加强其向客户提供的价值.如果公司在多个领域使用其竞争力,那么这种竞争力是可扩展的.例如,本田公司设计优良发动机的能力使它不仅能够向汽车,而且能够向便携电力发动机,除草机和海塘提供发动机.
进行电子商务案例的核心能力分析,需要把握以下几个问题:
●公司拥有的能力是什么
●公司实施电子商务需要哪些新的能力
●电子商务对公司已有的能力有哪些影响
●公司的这些能力有哪些是其他公司所难以模仿的因素
●公司如何才能保持它的竞争优势
●公司在形成和保持这些竞争优势的过程中,采用了哪些营销战略
初创业者如何构建商业模式的策略论文
什么是商业模式
一、产品服务
1.价值主张
二、用户关系
2.目标用户
产品和服务要针对什么样的用户群这是把握产品设计的要点。要是里面有“俯卧撑”这样的词汇或游戏，一定不是给公务员市场的。
3.分销渠道
准备通过怎样的渠道，将产品和服务送达消费者
4.客户关系
三、财务结构
5.成本结构
提供这样的产品和服务，需要使用到的财务成本。
6.收入模型
就是传说中的盈利模式，准备怎么赚钱。这个事情可以先期不做，但不代表先期不用想。
四、运营模式
7.运营结构
管理就是流程，设计好各种“流”的流向和关键控制点。具体可以学习有关KPI的知识。
8.核心能力
VC们经常问“为什么是你”“为什么只有你”就是这个意思了，就是要实现你所设计的这套流程以及结果，要具备的能力和资质有哪些。
9.合作伙伴
最后，要提示一下，不管什么新生事物，总是脱离不掉传统的营销理论，产品、价格、渠道、推广这4P是一个都不能不考虑的。而关乎中国国情的另外2P：权力资源和公共关系，在创业路上要用到极致。