苏安励重回恒河岸边。他回忆起11年前携太太和四个孩子去印度圣城瓦拉纳西旅行的情景，“那是一种感官超载。”他的眼神恍惚间有些迷离。“神圣的火葬正在木材大火上进行，许多人在河里沐浴，还有一束束漂浮的蜡烛。”苏安励追忆说。一家人的导游是谢列斯博士。在苏安励夫妇看来，这位拥有贵族气质和邪恶笑声的博学智者，活脱脱就是“文森特·普莱斯的婆罗门版本”。整个经历“超级愉悦。”苏安励说。
作为酒店巨头万豪国际的首席执行官，苏安励已经让旅行成为他的工作。但只需跟他聊上几分钟，你很快就会发现，旅行也是他的个人爱好。在位于马里兰州贝塞斯达市的万豪总部，他的六楼办公室摆放着长矛和弓箭等狩猎工具。这些饰品皆是他的父母从新几内亚带回的——苏安励的父母是路德教会传教士，在日本将他抚养成人。墙壁上挂着许多关于他自身冒险经历的照片证据，其中有一组照片拍摄于乞力马扎罗山顶。苏安励表示，“探索新地方是我们一家人最难忘的相聚时光之源。”
苏安励坚称，有这种爱好的绝不止他一人。在世界各地，热爱旅行的人越来越多。事实上，他认为，全球旅游和酒店业正在重新进入一个黄金时代。苏安励指出，迅速壮大的中国新中产阶级是一个极其庞大的潜在游客群体，他们渴望到北京之外的世界走一走，看一看。至于美国的千禧一代，他认为他们更加青睐于创造记忆（并拍摄Instagram图片），而不是购物。“相较于购物欲望，他们更加渴望新鲜且令人兴奋的体验。”他说。
ArneSorensonisbackonthebanksoftheGangesRiver.“Itwassensoryoverload,”hesays,afarawaylookinhiseyesasherecallsatriptoIndia’sholycityofVaranasi11yearsagowithhiswifeandtheirfourchildren.“Therewereholycremationsbeingperformedontimberfires,throngsofpeoplebathingintheriver,andclustersoffloatingcandles.”Thefamily’sguide,Sorensonrecounts,wasoneDr.Shailesh,alearnedsagewithanaristocraticairandawickedlaughwhoremindedSorensonandhiswifeof“aBrahmanversionofVincentPrice.”Theoverallexperience,saysSorenson,was“superintense.”
AstheCEOofhotelcolossusMarriottInternational(mar),Sorensonhasmadetravelhisbusiness.Butspendafewminuteswithhim,anditquicklybecomesclearthatit’salsoapersonalpassion.Hissixth-floorcornerofficeatMarriott’sheadquartersinBethesda,Md.,isdecoratedwithspearsandbowsandarrowsthathisparents,LutheranmissionarieswhoraisedhiminJapan,broughtbackfromNewGuinea.Andthewallsfeatureamplephotographicevidenceofhisownadventures,suchasagroupshottakenatthesummitofMountKilimanjaro.SaysSorenson:“Exploringnewplacesisthesourceofmyfamily’smostunforgettabletimestogether.”
Andit’snotjusthim,insistsSorenson.Agrowingnumberofpeopleworldwidesharehispassion.Indeed,Sorensonbelievesweareenteringanewgoldenageintravelandhospitality.HepointstoChina’sfast--growingnewmiddleclass,avastcohortofpotentialtravelerswhoareeagertoseetheworldbeyondBeijing.Closertohome,hecitesthepreferenceofthemillennialgenerationformakingmemories(andsnappingInstagrampics)overshopping.“Theywantfresh,excitingexperiencesfarmorethantheywanttobuystuff,”hesays.
正是这种根深蒂固的信念，推动苏安励为他的公司策划了一笔震惊业界的转型交易：去年9月份，万豪斥资136亿美元收购了喜达屋酒店与度假村集团，由此为万豪的资产组合增添了瑞吉、威斯汀和W等标志性品牌，以及福朋这类有利可图的经济型酒店品牌。在这桩收购交易之前，万豪与希尔顿并列世界上最大的酒店公司。现在，它正式跻身为全球酒店业霸主。这笔交易为万豪新增38.144万间客房，其客房总数由此飙涨到120.3万间——比希尔顿的客房数量足足多了50%，比世界第三大酒店集团英国洲际酒店多了62%。现如今，万豪控制着北美地区七分之一的酒店，在全球酒店的占比高达十四分之一以上。
收购喜达屋，仅仅是万豪史诗般增长计划的开端。在今年的《财富》500强排行榜上，万豪凭借2016年斩获的170亿美元营收，位列第163位。现年58岁的索伦森承诺，万豪致力于在未来三年年均新增客房10万间——这一数字比万豪和喜达屋在2016年新开设的客房总和还要多。最令人震惊，或者说最可怕的统计数字是，在北美和全球范围内在建的所有酒店客房中，即将由万豪管理或特许经营的客房占比分别高达36%和23%。到目前为止，华尔街似乎赞成这个计划。截至5月底，万豪股价上涨了60%。相较之下，标准普尔500指数在过去一年仅上涨15%。
苏安励正在以业界领导者此前从未有过的决绝姿态，孤注一掷地豪赌酒店业。然而，万豪历史性扩张运动的成功，绝非板上钉钉之事。这家公司面临一些日益严峻的重大挑战。
但来自数字世界的颠覆力量并不止于此。现如今，万豪比以往任何时候都更加明显地感受到在线旅行社(OTA)施加的压力。在Priceline集团和Expedia引领下，旅行网站销售的酒店客房占全球客房总销量的比例不断上升。（在今年的《财富》500强排行榜上，Priceline和Expedia分别位列第268位和第317位。）它们对于休闲旅客尤其有吸引力。例如，这些旅客可以利用Expedia来比较38.5万家酒店的价格和位置，其中当然包括万豪和其他酒店连锁品牌的库存。不断扩张的规模让在线旅行社获得了前所未有的影响力，这在一定程度上蚕食了万豪的地位。
“Airbnb和在线旅行社为我们的孩子而来。”酒店经营者伊恩·施拉格如是说道。他在20世纪80年代创建的Morgans酒店，事实上创建了精品生活方式这一酒店类型。现在，施拉格正在与万豪合作开发一个名为Edition的全新酒店品牌。“他们是最直接的致命威胁。”
另一个隐忧是，万豪正在最近一波酒店建造浪潮的尾声加大酒店建造力度。分析师警告称，这可能很快导致供应过剩。
所有这些似乎并没有吓倒苏安励。他喜欢引用宏大的预测数字来支持他的乐观主义。“真正的故事是，有财力旅行的游客每年都会新增数亿人。去年，世界各地的游客进行了12亿次国际旅行。到2030年，这个数字预计将达到18亿。所以，酒店将成为世界上最好的增长市场之一。”
尽管他信心满满，但苏安励深知，他不能仅仅建造酒店，坐等游客入住。为了充分利用喜达屋交易和他的扩张计划，万豪必须必须比以往任何时候都更加努力地吸引越来越变化莫测的旅客。因此，这家酒店巨头正在大力投资生活品牌，推广其奖励计划，并采取强硬手段对抗它的在线预定对手。所有这些努力是否足以让苏安励的大胆赌注获得回报？
喜达屋交易
当喜达屋在2015年初首次挂牌出售时，苏安励并不感兴趣。他认为，这场潜在合并交易的规模和复杂性将超过它的优势。但仅仅几个月后，恰恰是这笔交易的宏大规模，看上去反倒成为它的一个优点。“我当时正在和Expedia商谈一笔极其困难，几乎无法达成的交易。我认识到，在未来，我们需要更大的规模来阻止在线旅行社进一步侵蚀我们的客房预订份额。”他说。
ThisdeeplyheldconvictionisamajorreasonwhySorensonengineeredatransformativedealforhiscompany:the$13.6billionacquisitionlastSeptemberofStarwoodHotels&Resorts,whichaddedsuchiconicbrandsasSt.Regis,Westin,andWtoMarriott’sroster,aswellasprofitablebudgetpropertiessuchasFourPoints.Priortothepurchase,MarriottstoodinavirtualtiewithHiltonastheworld’slargesthotelcompany.Nowittowersoverthefield.Themergeradded381,440hotelrooms,swellingMarriott’stotalportfolioto1.203million—50%largerthanHilton’s,and62%greaterthantheroomcountatthird-placeInterContinentalHotelsoftheU.K.TodayoneinsevenhotelsinNorthAmerica,andmorethanonein14worldwide,arecontrolledbyMarriott.
TheStarwooddealisjustthebeginningofanepicdriveforgrowthatMarriott,whichranksNo.163onthisyear’sFortune500with$17billionin2016revenues.Sorenson,58,pledgestoadd,onaverage,around100,000roomsannuallyoverthenextthreeyears,or50%morethanMarriottandStarwoodcombinedopenedin2016.Here’sprobablythemostastounding(andmaybethescariest)statistic:36%ofallhotelroomsunderconstructioninNorthAmerica,and23%worldwide,areslatedtobemanagedorfranchisedbyMarriott.Sofar,WallStreetseemstoapproveoftheplan.AsoflateMay,Marriott’sstockpricehadrisen60%,vs.a15%gainfortheS&P500overthepastyear.
Sorensonisgoingallinonhotelsasnoindustryleaderhaseverdonebefore.ButthesuccessofMarriott’shistoricexpansioncampaignisfarfromasurething.Thecompanyfacesafewmajor—andgrowing—challenges.
Themostobviousthreattothetraditionalhotelindustry,ofcourse,istheriseofAirbnbandotherhome-sharingbusinessesthatallowtravelerstobaskinalocalscenebybooking,say,afamily’sflatontheSeineoracondoinMiamiBeach.Sinceitsfoundingin2008,Airbnbhasrecordedmorethan160million“guestarrivals”andnowhasover3millionlistingsworldwideinsome65,000cities.InMarchtheSanFranciscostartupwasgivenavaluationof$31billionbyitsinvestors.Amonghotelcompanies,onlyMarriott’s$40billionmarketvalueisbigger.
Butthedigitaldisruptiondoesn’tstopthere.Marriottisfeelingmorepressurethanevertodayfromonlinetravelagencies,orOTAs.LedbythePricelineGroup(No.268onthisyear’s500list)andExpedia(No.317),travelsitesaresellinganincreasingshareoftheworld’shotelrooms.They’reespeciallyattractivetoleisuretravelers,who,forexample,cantapExpediatocompareratesandlocationsfor385,000properties,includinginventoryfromMarriottandothermajorchains.TheexpandingscaleoftheOTAsgivesthemcloutandunderminesMarriott’sleverage.
“AirbnbandtheOTAsarecomingforourchildren,”saysIanSchrager,thehotelierwhovirtuallyinventedtheboutiquelifestylecategorywithMorganshotelsinthe1980sandwho’snowcollaboratingwithMarriottonanewhotelbrandcalledEdition.“Theyareadirectmortalthreat.”(FormoreonSchrager,read"TheOriginalHospitalityDisrupter.")
Ifthatweren’tenough,Marriottistriplingdownonnewconstructionatthetailendofarecenthotelbuildingboom—onethatindustryanalystswarncouldsoonleadtoaglutinsupply.
NoneofthisappearstodauntSorenson,wholovescitingbigmacroforecaststhatsupporthisoptimism.“Thestoryisthehundredsofmillionsofnewpeopleayearwiththeresourcestotravel,”hesays.“Lastyear,travelersaroundtheworldmade1.2billioninternationaltrips.By2030,thenumber’sexpectedtoreach1.8billion.Sohotelswillbeoneoftheworld’sbestgrowthmarkets.”
Asbullishasheis,Sorensonknowshecan’tmerelybuildhotelsandwaitforthetravelerstocome.TocapitalizeontheStarwooddealandhisexpansionplan,Marriottmustbattleharderthanevertolureagrowingshareoffickletravelers.Sothehotelgiantisinvestingheavilyinlifestylebrands,boostingitsrewardsprograms,andplayinghardballwithitsonlinebookingrivals.WillitbeenoughforSorenson’sdaringbettopayoff
WhenStarwoodfirstputitselfupforsaleinearly2015,Sorensonwasn’tinterested.Hethoughtthesizeandcomplexityofapotentialmergerwouldoutweightheadvantages.Butjustafewmonthslater,theverybignessofthemovesuddenlylookedlikeavirtue.“IwasnegotiatinganextremelydifficultdealwithExpediathatalmostdidn’tgetdone,”hesays.“Irecognizedthatinthefuturewe’dneedfarlargerscaletopreventtheOTAsfromtakingalotmoreofourshareofbookings.”
随着苏安励对喜达屋的了解越来越深刻，他愈加相信，它是一个非常理想的收购目标。喜达屋将带来酒店业最忠实的客户群：超级慷慨的喜达屋优先客人奖励计划拥有大批会员。“我确信，为了让客人直接通过我们（而不是在线旅行社）预订客房，我们需要一个更加强大的奖励计划。这是我们的护城河。”他说。
AndthemoreSorensonexaminedStarwood,themorehebecameconvincedthatitwasanidealtakeovertargetforMarriott.Starwoodwouldbringwithitthemostloyalclienteleinthebusiness:themembersofitssuper-generousStarwoodPreferredGuestrewardsprogram.“IdecidedthattokeeppeoplebookingdirectlythroughusandnottheOTAs,weneededamorepowerfulrewardsprogram,”saysSorenson.“It’sourmoat.”
AlongwiththeloyaltyprogramcameStarwood’sportfolioofchic,distinctiveproperties.Priortothemerger,Marriott’s19brandswerehighlytiltedtowardmid-market,“selectservice”propertiescateringtoprice-consciousroadwarriors—notablyCourtyard,FairfieldInn&Suites,ResidenceInn,andSpringHillSuites.Nolessthan53%ofitsroomsclusteredinthoselimited-servicecategories.Bycontrast,welloverthree-quartersofStarwood’s11-brandportfoliowaseitherinluxury,withpropertiessuchasSt.Regis,orso-calledupper-upscale,thecategorybetweentrueluxuryandlimitedservice,consistingofbrandslikeWestin,LeMeridien,andSheraton.
生活方式酒店旨在让客人感觉到他们居住在一个充满乐趣，健康或具有美学高度的居所。苏安励相信，这种精心策划的服务方式将像磁石一般，吸引千禧一代入住。他说，如今的年轻旅行者想要的，绝不止是一张干净的床铺和一个送到客房的汉堡。酒店不仅应该拥有颇具设计感的装饰风格，还应该与社区联系在一起，甚至应该成为一个冒险伙伴。在位于迈阿密海滩的万豪Edition酒店，狂欢者手持鸡尾酒，在一个地下夜总会旁边的溜冰场上惬意地滑冰。
喜达屋交易为苏安励带来了两个颇有前途的新生活方式酒店品牌：源宿和雅乐轩。在生活方式类酒店中，源宿是唯一一家长住连锁酒店。许多新建的源宿连锁酒店将提供一项极其新颖的服务：4个房间聚集在一个公共休息室周围，旨在吸引为观看体育赛事或团聚而出行的团体——倘若没有这种服务，这些客户或许会选择合租一个Airbnb房源。另一方面，雅乐轩专为一些对商务旅客而言缺少休闲活动的中等城市量身打造。一大吸引力是一个经常举行卡拉OK之夜，并邀请当地音乐人演出，吸引大批当地人光顾的酒吧。在休息室，宾客们满对面地坐在真皮沙发上聊天，饮酒，或者打桌球，下国际象棋。现在，这两个品牌共拥有150家酒店。在接下来的三年中，这个数字预计会翻一番，客房总数将从2.5万间增至5万多间。
除千禧一代之外，这些高度个性化的酒店开始吸引越来越多更加年长的传统旅客。施拉格表示，所有的酒店都需要通过这种方式来留住现有客户，更别提吸引新客户了。他说，Airbnb可以提供一个宽敞的房子和一间舒适的卧室，但无法提供热闹非凡的大厅活动。“就连万怡酒店也不得不与时俱进。每个品牌都必须做一些Airbnb做不到的事情。这就是苏安励的使命。”他说。
轻资产模式
在万豪90年历史上，苏安励仅仅是第三位CEO，并且是首位姓氏中不带“Marriott”的CEO。他于1996年加入万豪，随后拾阶而上，最终在2012年执掌CEO权杖。他身材高大，和蔼可亲，无论是身穿牛仔裤和黑色牛仔靴，在达拉斯向一众万豪高管发表演说，还是身着西装，在他的办公室潜心工作，他看上去都同样地舒适自在。
在加入万豪之前，苏安励是华盛顿瑞生国际律师事务所的合伙人，专门从事兼并和收购诉讼业务。当这位前并购律师权衡喜达屋交易的时候，他认识到了另一个潜在的协同效应。像万豪一样，喜达屋也采用了在酒店业长期占据主导地位的轻资产模式。但苏安励感到，相较于喜达屋，万豪更加擅长金融攻防战，进而为他提供了一个提升喜达屋投资组合盈利能力的机会。
尽管它经常被描述为一家单调乏味，管理着千篇一律的物业的酒店运营商，但万豪（起源于1927年的万豪最初是一个麦根沙士路边摊）其实是美国酒店业最卓越的财务先锋之一。万豪模板的设计师是两位富有传奇色彩的首席财务官：20世纪70年代中期加盟万豪的加里·威尔逊，以及90年代初期接手的史蒂芬·博伦巴赫——他后来成为希尔顿酒店的掌门人。他们的核心原则是，万豪应该拥有尽可能少的实体酒店。相反，这家公司应该专注于两项业务：管理和特许经营他人拥有的酒店。时至今日，万豪仍然采用相同的运营模式。
这些物业为万豪提供了两个利润源泉：万豪收取大约相当于酒店总收入3%的管理费。此外，在酒店所有者首先提取一个最低限额收入之后，万豪还可以从美国物业中获得一笔相当于经营性现金流25%的奖励性费用。
对于它特许经营的物业，这套系统更简单一些——主要是因为业主要么自己经营酒店，要么将管理外包给承包商。所以，万豪不提供劳动力，但它的确以成本价提供忠诚度计划和预订系统的管理服务。特许经营者可以自己从事销售和营销工作，来吸引团队生意，也可以将这些工作外包给万豪。万豪的唯一利润源泉是一笔特许权使用费，相当于客房收入的5%到6%。万豪还提供支持服务。万豪加盟店MCR开发公司首席执行官泰勒·莫尔斯表示，“很简单，我之所以花钱让万豪帮助我填充客房，是因为这样做比我自己做营销，并付钱给在线旅行社更加便宜。”
这是轻资产模式的美妙之处：它使得万豪能够利用一小块资本推动特许权使用费收入迅速增长，而不必像其他开发商那样斥巨资建造越来越多的酒店以扩大业务规模。事实证明，苏安励特别擅长玩这种游戏。从他出任CEO的2012年到2015年，万豪从管理和特许经营中获得的收入，再加上诸如信用卡费用这类额外收入，增长了31%，达到20亿美元。
不论以哪种指标来评判，万豪的盈利能力都令人叹为观止。比如，其营业利润率徘徊在50%左右。原因是双重的。首先，万豪的开支增幅远远低于它获得的费用增幅，由此提供了强大的“经营杠杆”。其二，不同于房地产开发商，万豪受惠于最低限度的利息费用和折旧（这是资本成本的函数）。庞大的自由现金流使它能够回购大量股票。在苏安励的任期内，万豪的股票创造了高达23.1%的年化收益率。
Lifestylehotelsaredesignedtomakeguestsfeelthatthey’restayinginplacescateringtotheirfun-seeking,healthy,oraestheticallyelevatedlifestyles.Sorensonbelievesthiscuratedapproachwillbeamagnetformillennials.Today’syoungtravelers,hesays,wantmorethanacleanbedandaroom-serviceburger.Ahotelshouldnotonlyfeaturedesignerdecorbutalsoconnectwiththecommunity—andevenbeapartnerinadventure.RevelersatMarriott’sEditioninMiamiBeachskatearoundanicerinknexttoasubterraneannightclub,cocktailsinhand.
TheStarwooddealhashandedSorensontwopromisingnewlifestylebrands:ElementandAloft.Elementistheonlyextended-stayhotelchaininthelifestylespace.Andmanyofthenewoneswillhaveacompletelynoveloffering:fourroomsclusteredaroundacommunalloungetoattractgroupstravelingforsportseventsorreunions—customerswhomightotherwiserentanAirbnbtogether.Aloft,ontheotherhand,istailoredformidsizecitieswithfeweractivitiesforbusinesstravelers.Thecentralattractionisabarthatluresplentyoflocalsbyofferingkaraokenightsandperformancesbythetown’smusicians.Folkschatanddrinkintheloungewhileshootingpoolorplayingcheckersseatedonfacingleathersofas.Todaythetwobrandshaveatotalof150hotels.Overthenextthreeyearsthatnumberisexpectedtodouble,raisingtheroomcountfrom25,000tomorethan50,000.
Thegrowingshifttowardthesehighlyindividualizedvenuesisbeginningtocaptureagrowingnumberofolder,traditionaltravelersaswellasmillennials.AccordingtoSchrager,allhotelswillneedtogothiswaytokeeptheclientstheyhavenow,letaloneattractnewones.Airbnbcanprovideahouseandabedroom,hesays,butnotthebeehiveofactivityinthelobby.“EventheCourtyardshavetoevolve,”hesays.“EverybrandneedstodosomethingthatAirbnbcan’tdo.That’sArne’smission.”
SorensonisjustthethirdCEOinMarriott’s90-yearhistory,andthefirstwithoutthelastnameMarriott.Hejoinedthecompanyin1996andworkedhiswayupthroughtheexecutiveranksbeforetakingoverasCEOin2012.Tallandaffable,helooksequallyascomfortableinjeansandblackcowboyboots,addressingagroupofMarriottexecsinDallas,ashedoesinasuitbackinhisoffice.
PriortoMarriott,Sorenson(whosefirstnameispronounced“Ar-nee”)wasapartneratthelawfirmLatham&WatkinsinD.C.,wherehespecializedinmergerandacquisitionlitigation.AndastheonetimeM&AlawyerweighedtheStarwooddeal,herecognizedanotherbitofpotentialsynergy:LikeMarriott,Starwoodemployedthesameasset-lightmodelthathaslongruledtheindustry.ButMarriott,Sorensonfelt,wasalotbetteratfinancialblockingandtacklingthanStarwood—creatinganopportunityforhimtoboosttheprofitabilityofStarwood’sportfolio.
Althoughit’softencharacterizedasaploddingmanagerofcookie-cutterproperties,Marriott—whichstartedasarootbeerstandin1927-—isactuallyoneofthegreatfinancialpioneersinU.S.industry.ThearchitectsoftheMarriotttemplateweretwolegendaryCFOs:GaryWilsonstartinginthemid-1970s,followedintheearly1990sbyStephenBollenbach,wholaterwentontorunHilton.TheircoreprinciplewasthatMarriottshouldownaslittlerealestateaspossible.Thecompanyshouldinsteadfocusontwolinesofbusiness:managingandfranchisinghotelsownedbyothers.Marriotttodayisstillrunonthesamemodel.
Foritsmanagedhotels,MarriottfurnishesallpersonnelintheU.S.,fromthehousekeeperstothegeneralmanagers.Those“on-property”folksaccountforabout200,000ofitstotalworkforceof226,500.TheownersofthepropertiesreimburseMarriottfor100%ofthosepersonnelexpenses.Marriottalsoprovidesothermajorservicesatcost:Thefirstissalesandmarketing,includingsellingblocksofroomsforconventions.Thesecondismanagingthetwoyet-to-be-mergedloyaltyprograms—MarriottRewardsandStarwoodPreferredGuest.ThethirdconsistsofoperatingthegiganticphoneandMarriott.comreservationsystem,thesourceof70%ormoreofallmanagedandfranchisedbookings.
Marriott’sprofitfromthesemanagedpropertiesflowsfromtwosources:Itcollectsmanagementfeesofaround3%oftotalhotelrevenues.AnditalsogetsanincentivefeefromU.S.propertiesofupto25%ofoperatingcashflow,overandaboveaminimumthatownerspocketfirst.
Forfranchisedproperties,thesystemissimpler—chieflybecausetheownerseitheroperatethehotelsthemselves,oroutsourcemanagementtocontractors.SoMarriottdoesn’tprovidetheworkforce,butitdoessupply,atcost,managementoftheloyaltyprogramandthereservationsystem.Thefranchiseescaneitherdotheirownsalesandmarketingtoattractgroupbusiness,oroutsourcetoMarriott.Theprofitcomesfromafranchiseroyaltyfeethat’s5%to6%ofroomrevenueonly.Marriottalsoprovidessupportservices.“It’ssimple,”saysTylerMorse,CEOofMCRDevelopment,amajorMarriottfranchisee.“IpayMarriotttofillmyroomsbecauseit’scheaperthandoingmyownmarketingandpayingtheOTAs.”
Here’sthebrillianceoftheasset-lightmodel:ItenablesMarriotttorapidlygrowfeesusingtinydollopsofcapitalratherthanthehugeinvestmentsthatdevelopersmaketoexpandtheirbusinessbybuildingmoreandmorehotels.Sorensonhasprovedtobeamasteratthegame.From2012,theyearhebecameCEO,to2015,Marriott’sfeesfrommanagementandfranchising,aswellassuchadditionalincomeincludingcreditcardfees,expandedby31%,to$2billion.
Byanymeasure,Marriott’sprofitabilityisstellar.Itsoperatingmargin,forexample,hoversaround50%.Thereasonistwofold.First,itsexpenseshaveexpandedalotlessthanitsfees,providingstrong“operatingleverage.”Second,unlikerealestatedevelopers,Marriottbenefitsfromminimalinterestexpenseanddepreciation(afunctionofcapitalcosts).Anditshugefreecashflowhasenabledittorepurchaselotsofshares.OverSorenson’stenure,Marriott’sstockhasdeliveredtotalannualizedreturnsof23.1%.
但在一段长达六年多的繁荣期之后，市场前景看上去相当不妙。问题在于：新酒店供应过剩。“在金融危机期间，大批早前建造的酒店纷纷开业，但开工建设的酒店非常少。”酒店业研究公司STR高级副总裁让·弗赖塔格说。“直到2011年或2012年，酒店建造热潮再次涌起。”拜这种时差所赐，从2011年到2015年，每年入市的客房供应量显著减少。客户预定客房的速度比酒店业主增添客房的速度更快。现在，随着一批新酒店相继开业，这种情况正在逆转。“供应将在2017年超越需求，这是最近几年来的第一次。”弗赖塔格说。
Butafterahalf-dozenboomyears,themarketgoingforwardlooksalotlessfavorable.Theproblem:aglutofnewhotelsupply.“Inthefinancialcrisis,loadsofhotelsthatwerestartedearlieropened,butveryfewgotstarted,”saysJanFreitag,SVPofhospitalityresearchfirmSTR.“Itwasn’tuntil2011or2012thatconstructionheatedupagain.”Becauseofthelag,thesupplyofroomsopeningeachyearwasdepressedfrom2011to2015.Customerswerebookingroomsfasterthanhotelownerswereaddingthem.Asaresult,bothoccupancyandratessurged.Nowthatscenarioisreversingashotelsinthepipelinebegintoopen.“Forthefirsttimeinyears,supplywilloutgrowdemandin2017,”saysFreitag.
FurthercloudingSorenson’sambitiousgrowthplanisthattheloomingoversupplyproblemisparticularlyacuteinMarriott’sstapleproduct:selectservice.Duringthepast15years,Marriott’sprimegrowthenginehasbeenselect-servicehotelsinNorthAmerica—ledbyCourtyard,Fairfield,andextended-stayentryResidenceInn.Thosearetheno-frillsvenues.InaFairfield,forexample,guestsfilltheirplasticcoffeecupsfromcanisters,andbreakfastisabagelpoppedintoatoaster.
Afterthefinancialcrisis,banksbecameextremelyreluctanttolendforexpensive,full-servicehotels.“Thebankswentfromdemanding20%equityforafull-servicehotelto40%,”saysTonyCapuano,Marriott’sglobalchiefdevelopmentofficer.Butselectservicewasfarlessrisky—bothforlendersandowners.Afull-serviceRenaissancecouldcostabout$50million,comparedwith$15millionforasimilar-sizeFairfield;that’sacostdifferenceperroomof$250,000vs.$120,000.Selectservicewas,andstillis,alotmoreprofitable.“Youcanrunthemwithabout20employees,andyoudon’tneedballroomsorbigkitchensthatcostalotandtaketheplaceofrooms,”saysMitShah,CEOofNobleInvestmentGroupofAtlanta,whichownsaround30CourtyardsandotherMarriottselect-servicehotels.“Theprofitsarealotmoreconsistent,becausefixedcostsaresolow.”
然而，万豪可以用极具增长前景的中国市场弥补美国酒店业的颓势给它带来的不利影响。酒店业的共识是，在未来十年，中国将成为世界上增长最快的酒店市场。与喜达屋合并之前，万豪在中国和亚洲地区的酒店布局相对较弱。相比之下，在这一区域，喜达屋是当仁不让的全球连锁酒店领导者——主要原因是，喜达屋旗下的喜来登酒店长期傲居该地区全方位服务品牌的头把交椅。尽管这笔交易推动万豪在大中华区的酒店数量飙涨170%，增至264家，但其资产组合主要是一些庞大的全方位服务类酒店，集中在香港、北京和天津等最大的门户城市。
但在如今的中国，蓬勃发展的领域是国内商务旅行。最繁荣的市场是大约15个人口在400万到1000万之间的城市，特别是温州和泉州等沿海大都市。这些二线城市的传统主导者是当地人拥有的经济型酒店。但日益富裕，品牌意识逐渐增强的中国旅行者渴望体验服务质量更高的酒店服务。对于万怡酒店、费尔菲尔德套房酒店和居家酒店这类供应商来说，这是一个巨大的机遇。
在中国传播万豪品牌，也有助于推广这家酒店巨头的海外业务。中国的出境游客已经领先世界。每年有超过1亿中国人出国度假，或者因公出国。随着中产阶级预计将从如今的1亿人扩大到2020年的4亿人，围绕中国旅游业的全球市场将呈现井喷势头。万豪亚太区总裁克雷格·史密斯表示，“在中国扩张的一个重要目标是，让国内旅客熟悉万怡和万豪等品牌。当他们出国旅行时，他们往往会寻找相同的品牌。”
Airbnb不足为虑？
尽管许多酒店业内人士和外部观察家将Airbnb视为一股强大的颠覆性力量，但令人惊讶的是，苏安励本人对这家9年前成立的初创企业构成的威胁颇为不屑。他说，“我们认为Airbnb的主要受众群体是预算有限的休闲游客。正是由于旅行成本突然变得可以承受，他们才选择做出此前不可想象的出行决定。”
真正令苏安励忧心忡忡的是在线旅行社，因为它们可能会破坏万豪向其酒店业主表述的价值主张。对于酒店业主来说，由Expedia.com和Priceline.com领衔的在线旅行社正在变得越来越有价值——他们可以利用这一渠道来填补万豪预订系统留下的客房缺口。但对于每一间预定的客房，业主需要向在线旅行社支付一笔费用（在他们已经向万豪支付了一笔费用的基础上）。危险在于，酒店业主未来有可能抛弃万豪（以及它的费用），完全利用在线旅行社预订系统。
Thebiggestgrowthinselectservicecameinsecondarymarkets,manyofwhichhadlotsofolder,full-serviceproperties.“Wefiguredoutthatthesmallmarketswereunderserved,”saysCapuano.“Sowesentoutpeoplewithacreditcardandamaptofindthebestlocations.”ThedeveloperstargetedsuchcitiesasMinot,N.D.,andHattiesburg,Miss.ThestrategyspearheadedMarriott’sexpansion.FromJanuary2011toyear-end2016,thepre-StarwoodMarriottaddednearly90,000select-serviceroomsinNorthAmerica.
Marriottiscountingonthesameworkhorsetocontinuedrivingunitgrowth.Ofitscurrentpipelineof430,000rooms,around40%areFairfields,Courtyards,andotherselect-servicebrandsinNorthAmerica.Thehotelsarealreadypoppinguponmoreandmorecornersoppositeindustrialparksanddatacenters,oftenwithaHamptonbyHiltonorHolidayInnExpressacrossthestreet.
“We’reclosetobeinginanoverbuildingsituation,”saysDeweyWeaver,theownerofInterMountainManagement,afirmthatownsormanages53Marriottselect-servicehotels.WeaversaysthatinplaceslikeJackson,Miss.,andPhoenix,themarketisalreadysaturated.“Ihaven’tboughtlandintwoyears,”hesays.
Marriott,however,couldcompensateforaU.S.slowdownwithgiganticgrowthinwhatwill,overthenextdecade,betheworld’sfastest-growingmajorhotelmarket:China.Priortothemerger,MarriottwasrelativelyweakbothinChinaandacrossAsia.Starwood,bycontrast,wastheleaderintheregionamongglobalchains,thankstoSheraton’slong-standingpositionasatopfull-servicebrand.AlthoughthedealliftedMarriott’shotelcountby170%to264ingreaterChina,itsportfolioismainlybig,full-servicehotelsconcentratedinthebiggestgatewaycitiessuchasHongKong,Beijing,andTianjin.
ThethrivingsegmentinChinatoday,however,isdomesticbusinesstravel.Andtheboommarketsarethe15orsocitieswithpopulationsbetween4millionand10million—notablycoastalmetropolisessuchasWenzhouandQuanzhou.Traditionallydominatingthosesecondarycitiesarelocallyowned,super-budgetvenues.Buttheincreasinglyaffluent,brand-consciousChineseroadwarriorscraveastepupinquality.Andthat’sahugeopportunityforthepurveyorofCourtyard,andFairfieldandResidenceinns.
Today,Marriott’sselect-serviceofferinginChinaislimitedto54hotels.ButitsrunwaythenextseveralyearscouldrivalthehugegrowthintheU.S.overthepasthalf-decade.In2018,Marriottplanstoopen56hotelsinChina,including21inselectservice.Itsgoal:toopen100hotelsannuallyinChinaby2020.
SpreadingtheMarriottbrandsinChinaalsoboostsbusinessabroad.TheChinesealreadyleadtheworldinoutboundtravel.Morethan100millionChineseayearvacationordobusinessoverseas.Andasthemiddleclassexpandsfrom100milliontoanestimated400millionby2020,theglobalmarketinChinesetourismwillexplode.“AbiggoalofexpandinginChinaismakingdomestictravelersfamiliarwithCourtyard,Marriottandourbrands,”saysCraigSmith,Marriott’spresidentfortheAsiaPacificregion.“Theytendtoseekoutthesamebrandswhentheytravelabroad.”
WhilemanyinsideandoutofthehotelindustryviewAirbnbasaformidabledisruptiveforce,Sorensonissurprisinglydismissiveofthethreatposedbythenine-year-oldstartup.“WeseeAirbnbasmainlylower-pricedleisuretravel,wherepeoplemaketripstheyotherwisewouldn’tmakebecauseit’ssuddenlybecomesoaffordable,”hesays.
It’shardnottoviewsuchastatementasabitofgamesmanship—apolitedigatanupstart.Butfornowatleast,Sorensonisstillspeakingfromapositionofstrength.Withhoteloccupancyandroomratesatrecordlevels,evidenceisscantthatAirbnbistakinglotsofSorenson’sbusiness,especiallyfromthehigher-pricedbrandsintheMarriottportfolio.
WhatreallyworriesSorensonaretheOTAs,becausetheycouldpotentiallyundermineMarriott’svaluepropositiontoitshotelowners.SiteslikeExpedia.comandPriceline.comhavebecomeincreasinglyvaluabletoownersasawaytofillingapsbetweenthebookingsthatcomefromMarriott’ssystem.Butforeveryroombooked,theownerspayafeetotheOTA—ontopofwhatthey’realreadypayingtoMarriott.ThedangeristhatdowntheroadownersmightstartdecidingtodropMarriott(anditsfees)andgoexclusivelywithOTAbookings.
这就是为什么苏安励在2015年底率先与Expedia进行谈判。他认为，在线旅行社正在获得影响力。“在我们销售的客房中，在线旅行社的预定占比仅为8%左右，但相较于三四年前的4%，这项比例增长迅猛。我认为它还持续增长。”他说。
在苏安励的领导下，万豪品牌的业主形成了一条统一战线。他们的立场是，如果Expedia拒绝做出苏安励要求的让步，这些业主将集体撤离Expedia的预订平台。直到截止日期之前的24小时，谈判双方一直处于对峙状态。Expedia最终打破僵局，做出多项让步，比如将面向酒店业主收取的预定费从16%降至12%。就这样，苏安励成功地发动了一场政变，进一步夯实了业主对万豪的依赖。
到目前为止，苏安励的打造规模战略正在产生效果。在线旅行社的预定份额仍然保持在8%左右，更多的新酒店正在与万豪和其他品牌的酒店经营者签约。万豪表示，合并后的奖励计划比以往任何时候都增长得更快——每月约有100万新会员加入。只要这些高利润的直接预订保持强劲势头，万豪的业主们就会开心，其业务将保持健康。
令苏安励自豪的是，尽管谈判非常艰辛，但他投入了同样多的精力去寻找快乐——当然是通过旅行。
在他的办公室，他向《财富》讲述了一组拍摄于乞力马扎罗山的照片的故事。2010年，苏安励夫妇与孩子们一道前往非洲攀登这座山脉。在海拔1.9万英尺，距离顶峰仅剩下500英尺的一个火山口，他们度过了一个极具挑战性的夜晚。“我们都出现了高原反应。”苏安励回忆说。进行最后的攀登时，“导游不停地用斯瓦希里语提醒我们，‘慢点，慢点！’”当他们最终到达顶峰时，苏安励一家人站在一起，沉浸在胜利的喜悦中。
现在，苏安励已经将万豪带到酒店世界之巅。他面临的挑战是，如何让这家酒店巨头永立潮头。（财富中文网）
原文刊载于2017年6月15日出刊的《财富》杂志。
译者：Kevin
That’swhySorensonledthechargeforhotelsinthenegotiationswithExpediainlate2015.Hesawthatthetravelsitesweregainingleverage.“TheOTAswereonlybookingabout8%ofourrooms,”hesays,“butthatwasupfrom4%threeorfouryearsearlier,andIthoughtitwouldkeepgrowing.”
LedbySorenson,theownersofMarriottbrandsformedaunitedfront.Theirposition:IfExpediadeclinedtomaketheconcessionsSorensonwasdemanding,theownerswouldpulltheirofferingsfromExpediaenmasse.Thenegotiationswereinastandoffuntil24hoursbeforethedeadline.Expediafinallybrokethedeadlockbygivinggroundand,forinstance,reducingthebookingfeeforownersfromaround16%to12%.AndSorensonscoredacoupthatboundownersmoretightlythanevertoMarriott.
Sofar,Sorenson’sstrategyofbuildingscaleisworking.TheOTAs’shareofbookingsremainsflatataround8%,andmorenewhotelsaresigningwithMarriottandotherbrandedhoteliersthaneverbefore.Thecombinedrewardsprogramsaregrowingfasterthanever,saysMarriott,ataround1millionnewmembersamonth.Aslongasthosehigher-margindirectbookingsremainstrong,Marriott’sownerswillbehappyanditsbusinesshealthy.
Ashardashenegotiates,Sorensonprideshimselfonputtingjustasmuchenergyintoseekingoutfun—throughtravel,ofcourse.
Backinhisoffice,he’stellingthestoryofthegroupphotoonKilimanjaro.Arne,hiswife,andtheirchildrenmadetheclimbin2010.Theyspentachallengingnightinacraterat19,000feet,some500feetbelowthepeak.“Wewereallsufferingfromaltitudesickness,”recallsSorenson.Astheymadethefinalascent,“theguidekeptsaying‘Poli,poli!’”—meaning“Slowly,slowly”inSwahili.Whentheyfinallygottothesummit,Sorensonandhisfamilystoodtogetherandsoakedinthetriumph.
Nowhe’stakenMarriotttothetopofthehotelworld.Thechallengewillbekeepingitthere.
AversionofthisarticleappearsintheJune15,2017issueofFortunewiththeheadline"MarriottGoesAllIn."