11月，物美集团邀请供应厂商全程参与了其2014年度联合招商活动。这是一次有别于以往招商模式的新动作，堪称变革，因为延续了十多年的行业惯例将被打破。
一、经销商黄金时代褪色
回想上世纪90年代中期，当物美、大商等中国的零售商还处于刚刚起步阶段时，经销商与零售商之间的合作的确经历了一段黄金岁月。
零供关系专家黄静表示，以前经销商有上千万元的资金实力，就能够维持与零售商稳定的合作，而如今面临全国市场时，甚至需要具备上亿元的资金实力。此外，经销商还需要具备一定的信息化水平与零售商的供应链进行对接，实现顺畅的资讯传递和账务、订单往来。黄静指出，这些不是仅仅靠之前积累的人情就能够解决的。
当双方步调不再一致，矛盾就会产生。而表面上看，好像是物美与供应商之间的矛盾，更深的层面其实是传统零售商的转型变革之痛。
二、超市业备感艰难探索变革
即便是盈利能力最好的永辉超市，上半年该公司可比较门店的销售额同比就只微增3.84%。其中，社区店的同店增速最低，只有0.28%。与此同时，在香港上市的高鑫零售、物美商业截至6月30日的同店增长也仅为4%和3.8%，分别比去年同期减少了0.3个百分点和0.1个百分点。
物美2013年半年报显示，受到租金及人工费用的较快增长以及财务开支上升的影响，其税前利润倒退1.5%。
正因如此，超市业当下备感艰难。
穷则思变，零售商们开始探索供应链模式的变革，希望借此全方位深化流程梳理、成本控制，以求做到利润控制的极致。据了解，零售巨头沃尔玛正在实施《21个项目工程》，削减了大量二线三线供应商。
在黄静看来，这种提高规模效应，简化作业流程的做法代表了未来零售企业的发展趋势：信息化、集中化、规模化、规范化。
上海证券分析师刘丽指出，传统零售企业目前仍面临消费需求疲弱、三公消费缩减以及新兴业态激烈冲击的大环境，未来惟有以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式嫁接供应商与消费者之间桥梁的零售商才可能成为零售业的胜者。
黄静认为，类似沃尔玛、物美这样的跨区域零售商对采购体系的变革未来将会更多。经销商需要早早认知这一点，并做好相应的准备。
在此次联合招商的变革之前，物美其实就已经在探索“农超对接”，2013年加快推进“厂超对接”。物美方面称，这一系列变革，都是想在遵循市场化原则的基础上，降低采购成本、提高供应链效率，从而降低售价。
三、供应商态度迥异
对于物美探索供应链模式的变革，供应商们态度不一。
一些规模较小的供应商显然并不能平静接受。有供应商称，物美所谓的重新招标，不过是再一次“压榨”供应商的借口，并指责物美变相收费推高物价。也有供应商认为，汰换过于残忍。
与小型经销商相对，在《证券日报》记者采访的过程中，大型供应商以及厂商对物美联合招商的态度则是积极支持。
立白集团大客户总监孙庆海，在与《证券日报》记者交流时认为，这个问题要从市场化的角度看。“对于小供应商来说，弱肉强食好像太残酷，但市场的规则就是优胜劣汰。”他认为，问题的关键在于物美是否搭建了一个公开、公平、公正的平台，能让各个厂家在公平的游戏规则里去竞争。孙庆海表示，从目前来看，物美是能做到三公的。
而物美的联合招商，在王鹏翔看来，是一次零售模式的创新。“作为大的供应商，我们希望跟零售商合作更紧密，恨不得有全年的计划。如果把这一年双方互相会有怎样的支持计划谈妥，对双方都是一个稳定高效的保障，有助于提高整个供应链的效率。”
王鹏翔告诉记者，物美明年的主题就是“减品增效”，即在有限的卖场里去销售一些更受市场欢迎的商品。在她看来，物美既是从供应商的角度在做筛选，同时也是从商品的角度做筛选。她表示，宝洁认可这种经营模式。
据了解，一些厂商也愿意站出来，跨过经销商采取直供，一家秋梨膏的厂家就表示，明年将直接与物美进行合作。
王鹏翔还对记者表示，任何一场革新都会饱受诟病，就看是不是能够得到大家的认可，走出一条正确的路来。“当然，这种变革是否成功，就要看2014年的经营成果了。我们希望它是成功的。”
对于此次变革影响最大的小型经销商，物美方面向记者表示，对于积极发展进步的小型经销商，物美正在研究和推进他们转型，引导他们联合做大做强。
王鹏翔认为，所有大厂家也都是从小厂家发展起来的，竞争永远是优胜劣汰。
据记者了解，快行线公司曾是北京的一家冷冻食品经销商，自2012年开始配合物美“农超对接”工作，目前已成功从冷冻食品经销商转型为专业冷链配送服务商，物流配送服务已涉及43个城市。很多类似的小型经销商，就是这样和物美一起成长的。
中图分类号：F273
文献标志码：A
近几年互联网技术的发展，深刻改变着社会的经济和企业的商业模式。如：随着本地化电子商务的发展，线上与线下的连接、形成完整商业闭环的O2O商业模式（OnlinetoOffline）悄然兴起。O2O模式是将线下交易与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。线上与线下融合，以线上推广带动线下交易，加大了商户的参与和体验，所产生的价值十分惊人。本文深入分析传统零售业目前面临的困境，及与O2O商业模式相结合的必然趋势。
一、O2O商业模式概述
O2O商业模式（OnlinetoOffline），即Online线上网店Offline线下消费商业模式，简单的说就是线下商务的机会与线上商品的信息有机结合起来，满足用户全方位消费的需求和体验。O2O最初的愿景是把线上用户带到线下来，团购模式就是其中最经典之一。比如我
们团购电影票、餐券等，只要将收到的短信中的号码告诉营业员，就可以看电影吃饭了，这就是典型的线上市场与线下市场相结合的O2O应用。
二、传统零售业目前面临的困境
根据中商情报调研数据显示，2012年全国零售业经营单位共2354万个，从业人数6134万人，实现全年销售额16.17万亿元，实现增加值1.9万亿元，占GOP比重仅为3.7%，对当年GOP增长的贡献率为5.9%，但企业净利润率也只有2.46%
三、O2O商业模式在传统零售业中的应用举例
1、O2O商业模式在传统餐饮业中的应用
据统计，2012年全国的餐饮商家达到2万亿的巨大数额，这也是目前应用O2O商业模式范围最广，规模最大，比较成功的行业。目前，O2O在餐饮行业如火如荼地推广，甚至很多大企业也在觊觎餐饮行业，这样就会将餐饮行业应用O2O推至另一高峰。在餐饮行业的O2O应用软件中，最成功的属于美团网，占总体销售额的58.2%。在O2O的消费者中，北上广占比最多，O2O的购买用户中来自北京、广东、上海的用户名列前茅，江浙地区紧随其后。O2O模式的消费者特征是以21—40岁的女性青年为主，收入属于中等或中等以上，消费比较积极。
为什么美团可以取得如此高的成绩呢？美团网创立于2010年3月4日，是中国的第一家团购网，也是目前最受消费者青睐的客户端。打开美团网的应用软件就可以看到，在美团网的上方可以出现定位城市、周边服务，如餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房等等全方位的服务信息。在它所提供的这些服务中，餐饮是美团网的杰出代表。现在很多消费者只要提到美团网，就很快会想到美团网提供的周边特价美食。美团网的在线支付进行购物，可以打折，消费面广，购买餐券，支持多种消费方式，出现问题可以退款，消费过后对商家进行评价等系列用户体验都获得众多消费者的青睐。美团网的商业模式不仅仅是抓住了营销的好时机，更重要的是将用户体验与线上消费的方式紧密联系起来，成功地将O2O更好地应用于自己的营销方案中。此外，美团网可以开通一个论坛页面，通过这个页面，消费者可以向商家提出一些建议与意见，并且交流信息，消费者与消费者也可以在这个页面上进行消费体验的交流，进而提高美团网上商家的服务，提升客户体验，建立更牢固的客户粘性。
2、O2O商业模式在传统服装业中的应用
从目前的情况来看，服装行业网上商店的销售比实体零售店的销售状况要好得多。对于大多数消费者来说，实体零售店成了试衣间，消费者在实体店寻找自己喜欢的衣服，并且试穿衣服，记下衣服的编号，然后再去网上商店进行比价并购买。这样，就造成了实体零售店的销售量的迅速下降，而网上商店销售额的上升的不协调发展的问题，淘宝商家成为最终受益者。
为什么会造成如此巨大的差异呢？通过分析市场状况可以看出，价格是造成这种差异最主要的原因。消费者在进行消费的同时最敏感的是价格。而网上商店与实体店的差异正是价格上的差异，出现这种价格差异的原因是网上零售店的管理费用低，较实体零售店而言，有廉价的租金、水电费用的支出与员工的工资。这样，使得实体零售店有较高的费用支出，商品的价格也就更高。同时消费者又存在着一致的心理：同样的商品，为什么要花费更多的钱购买？从而，消费者倾向于去网上商店消费，用更少的成本购买同等价值的商品。
要想解决服装行业价格差异这一问题，最重要的是实现线上线下价格的统一，并且商家可以开发一些有趣的服装搭配的秀、游戏或者线上应用程序，来促进实体零售店与网上商店的共同发展，同时加强顾客在实体店中的体验，提高顾客的价值感。
四、O2O商业模式与传统零售业相结合的要点
O2O商业模式应用于传统零售业中，要注意以下几点：
1.杜绝轻率转型、反对盲目跟风
2.摒弃落后思想、发扬互联网思维
在O2O转型过程中，企业内部一定存在着两种思维意识形态，一种是传统利益集团的传统思想，另一种是网络新势力的互联网思维，两者之间的形态意识之争或利益之争，势必影响O2O的顺利转型，万达集团高薪打造的电商团队因工作不利被解散，就是最好的例子。
3.打造精英电商团队、创建O2O高效闭环
在电商行业高速发展的背景下，虽然电商人才越来越多，但如何聘请适合企业集团实际情况的电商高管和人才并非易事，何况在高报酬利益的驱动下，一些没有真才实学的
“伪人才”常常浑水摸鱼，在这个市场四处打酱油，如国内电器两大零售巨头国美和苏宁，在转型过程中，不惜重金大量招兵买马，但效果都不尽人意，便是最好实例。
总结：
O2O商业模式是真正意义的颠覆性创新，影响到各行各业，带动的是全球商业生态的创新和变革。它的价值不仅体现在终端消费体验，而且还会促进整个产业链结构整合和优化。传统零售业必须尽快转型，与O2O商业模式相融合，凭借原有的商业资源、人才储备、知识积累和O2O商业模式一起创造可持续发展的竞争优势。
参考文献：
[l]卢益清；李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济，2013（11）
[2]楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[J].江苏商论，2014（2）
[3]王祺.中国O2O电子商务模式研究.商场现代化[J]，2014（5）
内容摘要：随着“低碳”理念逐渐得到认可和广泛接受，以降低能耗和减少温室气体排放为主要特征的“低碳发展模式”在诸多行业得到推广和普及，而与此同时，商业领域的低碳发展却仍处在探索初期。本文基于对“低碳商业”本质内涵的界定，通过沃尔玛、特易购以及百安居等国际大型零售企业低碳发展模式的对比和评述，分析了低碳发展模式在商业领域推行过程中所面临的问题，并就如何促进低碳商业发展提出了相应的建议。
关键词：零售企业低碳发展模式低碳商业
低碳发展模式是以减少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等温室气体排放为特征的发展模式。低碳商业是在商业领域推行低碳发展模式的目标与结果，因此低碳商业从表象上来看是实现商业的低能耗与低排放。但同时，由于逐利性是商业的本质性特征，因此低碳商业的含义并不仅仅局限于节能减排，而是低碳发展理念与商业逐利本性的结合，即在满足商业企业获利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通过低碳化发展使企业在节能减排过程中找到新的获利机会，实现经济效益与社会效益的统一。
国际大型零售企业的低碳发展模式
当前世界主要的国际大型零售企业已经对低碳商业进行了有益尝试，主要表现在对经营设备的低碳化改造、扩大可再生能源使用比重、组织各类公益性活动等。虽然上述企业通过各种措施已经取得了十分明显的碳减排效果，但低碳发展模式或者低碳商业不应仅仅停留在具体的操作层面，而应具有系统化、模式化的运行机制。目前，沃尔玛、特易购、百安居等三家国际大型零售企业已初步形成了具有自身特点的低碳发展模式。本文依次予以简要介绍。
（一）沃尔玛：基于可持续发展价值网络与供应链管理的低碳发展模式
在供应链管理方面，沃尔玛早在2007年就与碳信息披露（CarbonDisclosureProject，CDP）组织建立了合作关系，以监测沃尔玛供应链体系中的能源消耗及碳排放情况。同时，沃尔玛2010年4月正式要求供应商在其产品上注明“碳足迹”、水消耗量及空气污染指数，通过其与上游供应商间的合作联盟关系，推动和督促供应商控制生产过程中的碳排放。而对于处在供应链下游的消费者，沃尔玛则通过举行“地球月”、社区教育活动等以环保为主题的公益活动进行宣传教育，吸引和鼓励消费者参与沃尔玛的节能减排计划。
（二）特易购：以碳减排措施创新与应用为特色的低碳发展模式
与沃尔玛类似，特易购（Tesco）也主要依托供应链关系推行低碳发展模式。但与沃尔玛强调机制完善相比，特易购更加侧重于各类碳减排措施的探索与应用。
在供应链上游，特易购与供应商之间进行合作，协助供应商发现并消除供应链中存在的“碳排放热点”（EmissionsHotspots），从而达到降低供应链碳排放水平的目的。同时通过“碳标签”等方式鼓励供应商采取相应的碳减排措施；在自身经营环节，特易购通过优化货物配送体系提高货运车辆使用效率，降低了物流中的碳排放，并应用热电联产、光伏材料以及地热泵等新兴技术扩大了对可再生能源的利用。而最具鲜明特色的则是特易购“低碳超市”的推广。从2006年开始，特易购在其业务涉及的多个国家启动了低碳超市建设。这些低碳超市在设计和建造过程中试验性地应用了大量新兴节能减排技术，取得了显著的碳减排效果。其中，英国曼彻斯特的低碳样板店与同业态的超市相比，节省能源近70%，能源消耗支出节省约50%。中国境内的低碳超市在能耗方面也比普通门店节省近25%；在消费者环节，特易购主要通过绿色积分卡（GreenClubcardpoints）来影响消费者的购买行为。通过绿色积分卡，特易购对购买低碳商品以及选择无袋送货上门（Baglesshomedelivery）、购物袋回收再用的消费者进行奖励，以鼓励消费者进行低碳消费。
此外，2007年特易购投资2500万英镑与英国曼彻斯特大学合作建立了“可持续消费研究所”，该研究所主要致力于零售行业的节能减排技术，以及鼓励和刺激消费者进行低碳消费、绿色消费方面的研究。
（三）百安居：低碳商业模式“共同的家园”的成功尝试
而百安居最为成功的低碳发展尝试则是其特有的低碳商业模式―共同的家园（OnePlanetHome）。这一计划是2007年百安居在与百瑞诺发展集团（BioRegionalDevelopmentGroup，BDG）合作的基础上，在“共同的生活”（OnePlanetLiving）这一合作框架下推出的低碳商业模式。该模式主要通过面向消费者销售多达两千余种低碳环保家居和园艺商品，促进可持续发展观念在消费者中的普及。这些家居和园艺商品均经过百瑞诺发展集团认证，并带有“共同的家园”标签。同时，百安居还在低碳产品的开发方面与百瑞诺发展集团进行合作，不断丰富和拓宽低碳产品的种类。
（四）国际大型零售企业推行低碳发展模式的动因
上述国际大型零售企业对低碳发展模式的青睐总体上表现为一种内在动机，这除了服从于消费者购买偏好变化之外，与低碳发展模式给企业带来的积极影响也有很大关系。主要表现在：
首先，低碳发展模式有助于强化零售企业的成本优势。零售业是典型的低回报率行业。国际大型零售企业赖以生存的主要方式就是借助规模化经营降低总成本，进而以较为低廉的价格供应各类商品。低碳发展模式以提高能源利用率、降低能耗水平为主要特征，能够直接降低零售企业在经营过程中的能源消耗。因此对于零售企业来说，低碳发展模式最直接的作用就是降低企业经营过程中的能源成本支出，从而进一步强化零售企业的成本优势。
低碳商业发展态势
同时，基于供应链关系促进低碳商业发展已经成为共识。商业在社会再生产过程中处于中间环节，主要通过供应链关系联结上游的供应商和下游的消费者。在处理与供应商的关系时，商业企业拥有采购决策权，因而处于相对主动的地位。但由于除少数商业企业从事自有品牌经营之外，绝大多数商业企业本身并不直接从事商品生产与运输。因此，商业企业对生产领域的碳减排并没有直接操控能力，只能基于与供应商之间的合作关系，利用其在市场当中的影响力和渠道控制力，间接督促和鼓励供应商在生产过程中采用低碳发展模式。消费者的购买决策会直接影响到商业企业的经营状况，并且商业企业不能直接干预消费者的购买决策，因而在处理与消费者的关系时商业企业显得相对被动。但商业企业能够通过营销手段影响消费者的购买决策，引导其消费行为趋向低碳化，进而间接影响消费领域的碳减排。这也是碳标签、免费换购、低碳消费返利等低碳营销手段较为流行的主要原因。
低碳商业发展面临的问题
虽然主要的国际大型零售企业均已经认识到低碳发展模式在降低经营成本以及提高经济效益方面的巨大潜力，但由于低碳发展模式在商业领域仍处在小范围尝试阶段，并且在企业的内部和外部存在着诸多限制性因素，因此低碳商业还远没有形成规模。
（一）商业企业内部的制约因素
其次，低碳商业尚未成为独立的企业发展战略。虽然低碳发展模式经济效益的实现具有滞后性，但消费者却会因各类宣传活动而迅速了解到商业企业在低碳发展方面所做出的努力，随之改善对商业企业的整体印象。因此对于商业企业来说，低碳发展模式在短期内最大的作用在于强化企业的“品牌效应”。这一点与企业社会责任（CorporateSocialResponsibility，CSR）战略十分类似。因此除百安居之外，目前已经尝试推行低碳发展模式的国际大型零售企业无一例外地将发展低碳商业作为其企业社会责任战略的组成部分，过度强调低碳商业的社会效益，造成低碳商业的潜在经济效益被低估。
最后，缺乏成熟的低碳商业模式。虽然百安居的“共同的家园”低碳商业模式已经做出了有益尝试，但这一模式目前仍主要运用在欧美等国家和地区的百安居门店。这与环境保护观念在上述国家和地区受到高度重视，“共同的家园”模式符合当地消费者的偏好不无关系。而在收入水平较低的发展中国家，价格因素仍在很大程度占据主导，低碳环保因素并不能显著影响消费者的购买意愿，因此“共同的家园”模式在发展中国家和地区的推广势必会受到限制。其他几家国际大型零售企业的低碳商业模式还处在探索阶段，不仅没有形成真正意义的低碳商业模式，而且对于低碳商业的定位缺乏准确认识，未能清楚区分“低碳商业”与绿色环保、节能减排等概念，这在一定程度上阻碍了低碳商业模式形成。
（二）商业企业外部的制约因素
与来自内部的原因相比，存在于外部的制约因素超出了企业的可控范围，因此也就成为商业企业推行低碳发展模式的主要障碍。
首先，在发展中国家和地区，价格因素仍是影响消费者决策的主要因素。除各类生活必需品外，消费者对大部分商品存在较大的需求价格弹性，这一点在人均收入水平较低的发展中国家和地区更为常见。商业企业推行低碳发展模式需要大量的资金投入，这无疑会增加商业企业的成本压力。而对于经济实力不足以承担相应成本压力的商业企业来说，这将迫使其在短期内对商品售价做出相应调整，从而削弱其价格优势，使企业经营陷入困境。这一因素是绝大部分中小型商业企业推行低碳发展模式的首要障碍。
其次，缺乏科学统一的标准指导和约束。当前，商业领域在企业层面对于如何推广低碳发展模式并没有成熟可行的经验可供借鉴，在企业外部也没有科学统一的标准加以指导，加之类似“碳信息披露”（CDP）这样的第三方组织数量有限，造成商业企业对于低碳发展模式的认识和解释不尽相同，也使得商业企业的低碳经营效果不能得到客观公平的评价。同时，缺乏权威的标准约束也导致部分商业企业借机炒作“低碳”概念，言行不一，出现所谓的“漂绿”行为―即“公司、政府或组织以某些行为或行动宣称自身对环境保护的付出，实际上却反其道而行的一种行为”（杨波，2010），进而干扰消费者的理性消费决策。这有可能使得消费者在信息不对称的情况下产生逆向选择，造成低碳商业发展过程中的“劣品驱逐良品”。
促进低碳商业发展的建议
由于低碳发展模式具有显著的正外部性，有可能发生“市场失灵”而使得低碳商业的普及和发展面临障碍，甚至发生倒退。因此，为了促进低碳商业发展，需要在充分发挥市场机制作用的同时，借助必要的行政手段，或依靠行业协会、非政府组织等市场主体，对低碳发展模式在商业领域的推广和应用进行引导干预，修正市场机制的内在缺陷，促进低碳商业快速发展。针对低碳商业限制性因素存在的范围不同，可以从商业企业内部以及企业外部环境两个方面进行必要的市场干预。
（一）针对商业企业内部存在的问题
首先，建立低碳商业发展基金为中小型商业企业提供资金支持。借助行政部门的影响力，以行业协会或非政府组织为主体，联合各大中小型商业企业建立低碳商业发展基金，借鉴产业发展基金成熟的运作模式，通过股权式投资等方式为商业企业进行低碳化改造或推行低碳发展模式提供必要的资金支持，加速低碳发展模式在中小商业企业中普及。
其次，推广成熟的低碳商业模式。针对运作相对成熟的低碳商业模式，一方面可通过必要的支持性政策降低商业企业的推行成本，促进低碳商业模式在商业企业中的推广；另一方面可以基于行业协会或非政府组织搭建企业间的交流平台，通过组织成员企业集体参观访问，了解并学习其他商业企业相对成熟的低碳商业运作模式和管理经验。或者直接以协会或组织为媒介，组织成员企业与其他企业开展联营、联盟等多种形式的业务合作，借助溢出效应促进低碳发展模式在成员企业中的推广和普及。
（二）针对商业企业外部存在的问题
首先，鼓励商业企业实施差异化的低碳商业模式。为了应对不同消费者的需求价格弹性差异，政府部门、行业协会或非政府组织可以积极鼓励商业企业实施差别化的低碳商业模式，并针对不同地区的消费者制定差异化的低碳发展模式推广策略。具体而言，在需求价格弹性较大的地区，可通过阶段化的设备更新或低碳化改造推广低碳发展模式，将较高的低碳化改造成本分批次投入，尽可能控制并缩小低碳化改造给企业定价水平带来的不利影响，降低企业进行低碳化改造的成本压力和风险；在需求价格弹性较低的地区，可通过组织免费换购、低碳宣传等各类公益活动树立“低碳”的企业品牌形象，并通过积分返利、开发和引进新低碳产品等方式强化消费者的忠诚度，进而获取由企业“品牌效应”所带来的高额经济回报。
1.百瑞诺.如何建造“共同的家园”（2010版）[Z].英国汉普：百瑞诺，2010
2.特易购.特易购企业社会责任报告2010[R].英国赫特福德：特易购，2010
3.杨波.大型零售商漂绿行为的危害、成因与治理[J].广东商学院院报，2010（2）
4.吴晓.“低碳世博”映照下的中国零售业[J].中国商贸，2010（11）
5.省略/
6.百安居公司网站，省略/
7.特易购公司网站，省略/plc/
8.百瑞诺发展集团网站，省略/
关键词：竞争优势；产业定位；资源；能力
一、案例背景介绍
1、苏宁电器
苏宁电器创建于1990年，以销售空调起家，在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2、宏图三胞
宏图三胞高科技术有限公司（简称“宏图三胞”）成立于2000年10月，首创“WMD大规模、标准化、连锁直销模式”，开创中国IT终端连锁零售之先河。历经10多年的市场发展，宏图三胞已成为国内第一个面向最终消费者、独家经营面积最大、品种最多的IT产品专业连锁零售企业，先后荣膺“中国售后服务十佳企业”、“中国商业名牌”、“中国零售行业年度十佳品牌”等权威殊荣。
二、企业成功的关键因素
虽然苏宁电器与宏图三胞的发展历程不同，但通过比较发现，这两家企业的成功都有一些共同的因素，主要体现在以下几方面。
1、准确的市场定位
在苏宁建立之初，家电销售是利润率很高的业务，但南京市场上需求最高的是彩电、冰箱、洗衣机等产品，空调由于价格较高，普通家庭一般不具备购买力。但张近东却准确的把握了空调市场的潜在需求，并通过提供增值服务迅速打开市场。
宏图三胞在创建初期也发现了中小企业的潜在需求，并针对中小企业专门成立SMB部门，为其提供特性化服务。而在当时大多数电脑经销商还没有发现中小企业的市场需求。
2、商业模式创新
苏宁电器与宏图三胞的成功离不开各自的商业模式创新。苏宁是第一个在行业内建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的家电营销上，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产的厂商合作全新模式。在家电行业面临经营困难时，苏宁又在全国首创“3C模式”，一举成为中国3C家电连锁零售企业的领舞者。
宏图三胞也是零售业商业模式创新的典范。其“WDM”模式集沃尔玛的规模采购评价销售形势，Dell电脑的专业定制生产和直销模式，以及麦当劳的标准化服务于一体的专业连锁经营方式，是当时行业内最先进的营销业态。
3、专注核心能力建设
从1999年提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。并利用ERP系统对管理模式和运营模式进行变革，率先建立物流基地和信息平台。
市场可以提供盈利机会，但要持续的获取利润自己所具有的独特资源和能力。在每一个行业中，都有一些关键的因素影响着企业的成功，一个企业要取得成功必须加强这种核心能力的建设。像苏宁电器与宏图三胞都非常注重信息系统、物流系统的建设，并充分利用规模经济构建竞争优势。
三、结论及启示
参考文献
[1](美)迈克尔波特．竞争优势[M]．陈小悦译．北京：华夏出版社，2005．
超市类商品零售业态，未来有三种可能：
1、维持
维持现在的状况，电子商务对连锁超市的影响在于，大卖场更少，社区食品超市更多，线上购买长尾百货商品，到线下超市购买食品生鲜快消商品成为常态。
2、融合
线上线下结合，出现某种新业态（O2O），传统连锁超市门店是这种新业态的主体组成部分。比如线上平台和传统超市门店结合，顾客可在任何地方（包含门店）用任何工具（PC、移动端、门店服务）订购线上商品，也可在线上订购门店商品，可选择送货上门，也可到门店自提。与线上融合，营销、售后、服务、个性化将会体验更好，成本更低。
3、颠覆
出现某种新的电商零售业态，它完全舍去传统超市门店形式，可能没有实体店，也可能变成居民社区网点形式。比如“密集社区网点+区域仓库+线上平台”的形态，把干线配送延伸到最后一公里。
未来出现哪种结果的可能性最大？目前已经处于“维持”状态，部分传统超市们正在试错“融合”战略。相当多的传统零售人认为，不会出现“颠覆”这种可能，笔者认为可能出现“颠覆”商业模式，并提供以下论据：
1、对比
2007年某电器连锁调研电商，结论是电器电商化不可行，流程复杂，物流问题和购物习惯等无法解决。2010年苏宁董事长张近东对媒体说，互联网只是一个资讯平台，不适合做成交易平台，未来消费的主流绝对不可能是网购。
现在再看，电器起家的京东2013年销售额达1000亿，苏宁全面互联网转型。也许现在的超市行业就像当年的电器行业，并不是电商不会颠覆超市，而是时机未到，每次颠覆之前总是风平浪静，颠覆之时突如其来，颠覆之后又那么理所当然。当连锁超市们真正看到这种颠覆时，才发现为时已晚。
2、量变
不可否认，目前在经营的生鲜及食品方面，超市比电商效率更高，体验更好。但这种优势未来可能逆转。
现代商业社会像不断累积沙堆，沙堆某处何时崩溃不可预见，也不能归罪于某一粒沙子。几年前谁会想到诺基亚有今天，曾经国美苏宁也没有想到电商对自己的冲击如此迅猛。
2012年网购零售占零售总额6.2%，马云和王健林打赌10年内，网络零售额能否占总零售额的一半以上。谁也不能否认网购还将高速增长，量变还有巨大空间，而量变往往带来质变。网购人群，网购品类，小区域网购者密度，网购工具等各种量变累积，加上创业者们不断试错各种商业模式，量变质变规律决定可能出现颠覆变化，出现某种新业态，它在经营生鲜快消商品方面比超市更高效率，更好体验。
3、互联网时代
互联网是基础技术，和“电”一样，必将全面改变我们的生活，造成的结果是“强制拆迁，异地重建”，是颠覆，而不是改良。上文提到的“维持”和“融合”，是“改良”而非“颠覆”。
4、影响
电商对超市行业已经产生影响，2013年是超市结构变革的一年，社区超市和便利店发展明显比大卖场业态更快。曾经大卖场是购物中心的标配，现在大卖场在购物中心中的地位大大降低。
如果超市决策者们理解电子商务，那么这个趋势应该提前预料。大卖场的卖点是商品齐全，价格实惠，百货商品占比较大。但电子商务比大卖场商品更齐全，价格更优惠。由于配送成本和时限，生鲜食品等快消商品是电子商务不善经营的。现在新开的社区超市生鲜食品占比更高，部分社区超市几乎变成了食品超市。
目前流行的打车软件是颠覆汽车行业必经阶段，目前流行的B2C模式是未来C2B模式的必经阶段，目前互联网对超市行业的影响，也可能是未来颠覆模式的必经阶段。