而核心竞争力就完全不同了，比如这三员猛将，这个差距可不是想弥补就弥补的。核心竞争力也无法拷贝和抄袭，这就像说智力不能模仿一样，能力也不能模仿!想想在上高中的时候，你就是跟班上总考试第一的尖子学生一样的起、居、学习，你照样考不上第一，原因在于智力差距不容易靠形式来弥补。关羽、张飞、赵云能力远在每个被围住的小格子里面的曹军之上，加上阵法的配合，取胜就是自然的了
然而，仅有核心能力是有风险的，它也需要模式的辅助才能发挥效能到极致。如果假设关羽、张飞、赵云冲进曹操的百万大军之中，可想而知，你有再强的核心能力，也难取胜，能逃命回来就不错了。在这一点上，八卦阵就起到了关键作用，它能让核心能力得以发挥和巩固，并且核心能力之间还可以跟整体资源形成某种互助优势，让整体更强大
当然，如果没有关羽、张飞、赵云这个核心竞争力，恐怕诸葛亮也不会摆什么八卦阵，还是老老实实借东风去吧!可见，阵法也需要有核心支撑要素，甚至这是阵法的依赖要素，设计阵法的时候已经考虑到它的使用规则。商业模式也一样，如果培养不出核心竞争力，那么，任何创新的商业模式都只能是启发后来者或者被竞争对手所用
比如眼下流行的电子商务，像京东商城吧，如果你没有采购能力，你没有物流控制能力，有个再好的网站和模式也白搭，这个模式所依赖的核心竞争力就是：你是更好的买手、你能更便捷地交付、你能在这个(客户价值)基础上更好地控制成本和风险。那些死的或者将死的，都是没有培养出核心能力或者不知道核心能力在哪里而盲目烧钱，误将商业模式当成了核心竞争力
核心竞争力的塑造包括“能力”与“资源”两种要素形式
(1)“能力”是动态的`，也是不安全的，但容易获得，比如：你也做团购网，你有很强的供应商寻找和整合能力，也有很好的协调和组织消费用户的落地能力，这就像肯德基会选址一样，这叫本事，容易成功。这个些能力任何企业都在不断培养ing，区别仅仅是快慢、水平高低的问题。然而，这个“能力”是不稳定的，会随着组织结构、人力资源、企业策略的变化、竞争对手的强大、市场需求的变化而随时丧失其原有的优势地位和作用
(2)“资源”是积累下来的，静态的，安全的，但是不容易获得(不考虑那些先天占有自然资源的、垄断的。。。)，因为获得商业资源要有长线眼光，在别人不注意的时候你就开始跑马圈地了;一旦大家发现这种商业资源的价值也来抢，你有优势挡竞争对手于外围;资源是有限的，一旦被某一方霸占，很难抢回来。
所以，当你看好一个成功企业的商业模式，你也想直接套用一下，异想天开地认为那样会成功，那你得掂量掂量自己有没有人家那基因，人家那企业生态系统，不是一套用上就能成功的!所以，不是商业模式不能抄，商业模式是能抄的，就像八卦阵谁都可以摆一样，但不是谁都能赢的!因为你不具备与之相匹配的核心竞争力!
如果你创新了一种新的商业模式，而且你领先别人培养出了支撑这套模式运作的核心能力，那你成功的概率就大，否则，模式本身不能保证你成功，而只能给后人提供参考价值!就好象八卦阵是你发明的，但是不一定你用的最好，因为你可能不具备有相应的资源!
我认为，(1)商业模式确实没啥，看明白了就是这个，无他，分析别人的商业模式，你可以借鉴也可以抄袭，任何企业都有属于自己的商业模式，有的简单、有的复杂，有的新颖、有的陈旧，而已!(2)核心能力大家都在打造，当你看到那个动态“能力”时，你会很欣慰，还可以培养的，但是，(3)当你看到企业长期奋斗、悄然积累出的那个“资源”时，你只能告退或者投降了
通常那些成功的企业，都是优先培养自己的核心能力，并且不断审视自己的商业模式，在基于自己已有的核心能力(或者是正在塑造的核心能力)的基础上，不断完善商业模式，让优势得以彰显，让能力发挥到极致!很多人往往到了人家企业成功的时候才发现它，并错误地归功于它拥有了一个不可复制的商业模式(连埃森哲也这么说，汗)，其实，它是经历了慢慢征程，才成就了今天的能力优势，并且为之设计了一套最好的阵法!
在这个急功近利、心浮气躁的年代，没有人看过程，那个不吸引人，那个不具有激励性，甚至那个不够戏剧性，核心竞争力塑造是十年苦工!大家看的都是结果，成功者的光环，错误地寻找成功的秘诀，妄想一夜暴富，立刻成名，看到成功者的商业模式拿来就用，误以为这就是成功的法宝!差之毫厘、谬之千里也!
一、企业核心竞争力的涵义和特征
企业核心竞争力应该是一个多种因素的组合，包括体制、规章、流程、特有的技术能力、核心产品等。它是企业内在的区别于其他企业的根本能力。
企业核心竞争能力表现在生产方面，比其它企业的生产周期短，比其他企业做得更加节省成本;在销售方面，比其他企业销售更快;在研发方面上，比其他企业推出新产品的速度更快，凭借的就是“不断使顾客满意”的核心技术获得了强大的竞争优势而不断地发展壮大。
企业有了核心竞争力，企业就能够源源不断地推出新产品和新服务;有了核心竞争力，企业就能够创造出自己的竞争优势。核心竞争力是产品、服务和竞争优势的根本。
二、培育提升企业核心竞争力的路径及举措
1.实现技术创新，培植企业核心竞争力。科学技术是企业核心竞争力的中心环节，要搞好科技创新，企业就要建立技术创新机制，就要重视对新技术的资金投入。不建立自己的研发中心，不搞研发，何来创新。还要建立人才保障机制，技术创新需要人才做保障。因此，企业要积极引进和培养自己的研发人员，同时要建立激励机制，以鼓励创新活动。要建立产、学、研相结合的技术开发机制。加强与高等院校和科研院所的合作，凭借他们的技术实力和技术成果，尽快将科研成果转化为产品和现实生产力。
2.创建企业文化，打造企业核心竞争力。企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，是决定企业兴衰的关键因素。企业文化是一个企业生存与发展的灵魂。企业文化包括四个层面：观念文化、制度文化、行为文化和物质文化。而企业核心竞争力的实质是企业的一种组织能力。企业文化在培育和保持企业的核心竞争力、促进核心竞争力发展上有重要意义。用企业文化打造核心竞争力，有如下三个方面的积极作用：首先，体现在提高企业内聚力上，内聚力中最重要的是员工对企业价值观和经管理念的认同，如果建立起员工的共同愿望，有了共同的价值观，既能降低企业的交易成本，更能充分调动员工的积极性和创造力，提高企业竞争力。其次，企业文化有利于培养企业团队精神，一个有竞争力的现代化企业，应当是齐心合力，配合默契，协同作战的团队。第三，企业文化有利于创立企业的特色品牌，品牌是企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。
4.创建企业学习型组织，提升企业核心竞争力。企业核心竞争力的形成是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。在当前，科学技术日新月异，技术、知识更新期大为缩短，这就决定了发展中的企业必须是学习型企业。通过团队学习、全员学习、事业的全过程学习以及人员的终身学习，在学习和实践中改造世界，同时改造自己，使主观与客观、认识与实际相一致，提高企业经营的成功率，减少工作失误，以达到理想境地。企业必须以全新的学习来全面适应社会的发展需要，通过不断地学习来提高生存与发展的能力。企业只有不断学习。及时调整价值观、思维方式和运作方式，才能适应市场变化的需要，提高企业的竞争力，实现企业的可持续发展。
三、拓展：指标体系
从资源和能力入手辨识核心竞争力，具体的指标可能涉及资源投入、产出及效率。这样，就将常用的企业管理分析方法导入企业核心竞争力的研究。同时，作为核心竞争力重要构成的隐性知识、品牌个性和企业文化等因素，尽管难以直接测度，也可以从企业的产出和效率中间接表现出来。
1.资源
资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个程控交换机制造商来说，内部资源包括胜任工作的职工，先进的研发设施和投入，充足的资金，现代化的设备，以及有效的信息系统。通过企业联盟、合资企业、内部许可、分包合同等形式，从外部获取资源提升企业自身的核心竞争力也非常重要(Seppanen，2002)。企业可以在价值链上的任何一个阶段借用外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛，没有一个制造商能够自行提供所需的所有资源，外购和合作是必要的。
2.技能
中国企业界与理论界一直对战略、商业模式与营销津津乐道，但是有一个事实是，很多人对战略、商业模式和营销的基本含义都不清楚，更不了解其中逻辑关系。下面，我们以实用主义为原则，以方法为引导，解释最实用最具体的战略、商业模式和营销，并阐释其中的逻辑关系。
提到战略，有些人讲得神乎其神，从中国五千年战争历史中的战略一直说到西方战略管理学各大门派的战略。上下五千年，纵横数万里，一共说了200380000年·千米(5000年__赤道40076千米)。一句话形容：很累很糊涂。
很多企业高管天天说战略，但是不知道怎么做战略。有些高管就干脆把战略理解为如何赚更多钱。
其实，战略没那么复杂，最实用最直白的战略就是方向、目标和方法。我们将企业战略系统地概括为战略愿景、战略定位、战略规划和战略竞争四个部分，如图1金海湾咨询战略管理体系。四个部分层层落地，越来越具体。
战略愿景比较虚，就是企业存在的价值和企业的理想。这么虚的东西怎么做呢高管需要综合考虑股东利益、员工利益和顾客利益，最终提出企业理想，即企业要达到什么样的理想状态。其实，简单点说，大多数中小企业的战略愿景就是老板希望把这个企业发展成什么样子。
战略定位稍微实在一点，就是企业发展方向。企业要做哪些产业，进入哪些细分市场，发展哪些业务。仅此而已，不要搞得太复杂。那么怎么做呢明确企业发展方向，首先就是要以战略愿景为指导，就是向理想前进。不要股东的理想是航天员，而你的方向是小说写手，那就背道而驰了。明确方向最重要的是根据自己的实力选择产业、细分市场和业务。
方法很简单，一方面，评估企业自身的资源和能力，提炼出核心资源和核心竞争力。说白了就是，掂量自己的实力，看看自己强项是什么。如何掂量自己呢资源方面，从财金资源、人力资源、渠道资源、客户资源、信息资源、技术资源和品牌资源七大资源评估;能力方面，从技术研发、原料采购、物流供应、生产制造、市场营销和品牌服务六大能力评估。另外一方面，分析外部市场环境，各产业吸引力，各细分市场吸引力，提炼出进入该产业、细分市场的关键成功因素。如何评估呢可以从产业/细分市场的规模、成长性、盈利水平、竞争格局和宏观环境宽松度五个方面分析。关键成功因素的提炼的方法是，通过市场调研，分析消费者最核心的需求，然后满足消费者最核心需求的核心能力，再实现核心能力的关键资源。将内部实力评估和外部吸引力评估两个维度结合在一起，就能明确企业发展方向。
战略实施措施由业务支持、技术支持和内部管理支撑三部分构成。内部管理支撑也称管理保障，有套路可循，包括组织流程优化、人力资源规划等。技术支持是能够支持发展目标的技术发展规划。而业务支持比较难以把握，很多咨询公司都回避。实际上是业务支持在这里主要指营销战略规划。
战略竞争最著名的是迈克尔·波特的战略竞争理论，包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。迈克尔·波特的战略竞争理论也只是指明了一个大方向，如何做到成本领先呢而差异化和集中化在战略定位中已经确定了。
到底战略竞争是什么如何制定优势的战略竞争
其实，战略竞争就是方法。那么方法的方法是什么我们回顾一下，战略管理体系。战略定位、战略规划都是“形”的内容，即明确方向、目标、阶段等。讲得都是从“形”的层面实现战略愿景，却没有从“质”的层面谈如何实现战略愿景。
那么，什么才是“质”“形”是框架性、流程性的东西，而“质”是内在逻辑性的东西。在战略中，“质”就是如何实现企业价值和顾客价值，强调企业价值和顾客价值的内在逻辑关系。战略竞争强调的恰恰也是通过什么样的方法实现企业价值(目标)，而实现企业价值的前提是实现顾客价值。所以，战略竞争属于“质”的内容。
商业模式含义是整合资源，形成实现顾客价值和企业价值的逻辑体系(中国式营销，詹志方、薛金福，世界图书出版社，2010年12月)，属于“质”的内容。其本质是价值逻辑。简单说，就是通过布局产业/业务的价值流程，实现顾客价值最大化和企业价值最大化。商业模式的核心是顾客价值、企业赢利、价值流程三个部分。
以企业赢利和顾客价值为宗旨，设计价值流程是核心。那么如何设计价值流程设计价值流程就是设计产业/业务/产品组合。即哪些是利润型[1]产业/业务/产品;哪些是抗击型产业/业务/产品;哪些是明星型产业/业务/产品。利润型、抗击型与明星型组合，如何实现企业赢利和顾客价值。
商业模式属于方法，利用价值流程设计实现企业赢利和顾客价值。而战略的目的就是实现企业价值和顾客价值。所以，很明显，商业模式属于战略竞争的部分。
企业与顾客实际上是一种交换博弈的关系。企业价值与顾客价值也是通过价值流程来交换的。那么，企业价值与顾客价值是如何交换的
简单地说，就是一手交钱一手交货。但是，实际上，很多商业模式并非简单的一手交钱一手交货，而是将企业、顾客、第三方聚合，通过产业/业务/产品组合形成价值流程，最终实现多重价值交换。
我们知道，营销的本质是通过交换来实现价值。很显然，营销是价值实现的具体措施、方法，是商业模式的具体落地。从另外一个角度来看，营销战略中必须涉及到价值流程设计。但是，在西方营销体系中，营销战略通过STP(市场细分、目标市场选择、市场定位)来实现，并没有价值流程设计内容。所以，从这个角度来看，商业模式是营销战略的补充。
传统营销具体包括营销战略和策略，通过产品策略、品牌策略、渠道策略、促销策略、价格策略实现市场定位和营销目标，完成营销规划。但是，事实上，营销战略和策略之间缺乏一个流程支撑。市场定位之后，马上就跳到产品等策略上。而产品等策略是如何实现客户价值的其流程是什么传统营销并没有体现出来。实际上，这部分内容需要商业模式补充。通过商业模式设计产业、业务、产品组合及其价值流程，清晰地展示出企业赢利与顾客价值实现的逻辑关系。接下来，才是通过营销策略来实现战略。
最后，我们总结战略、商业模式和营销的关系。
营销层层落地，又重叠包含。战略中战略竞争包含商业模式内容，商业模式属于战略层面内容，具体体现的是战略的“质”;商业模式也包含营销战略部分，或者说商业模式补充了营销战略中“质”的内容。
总之，如果企业要制定能够落地的战略，就可以从战略(愿景、定位、规划、竞争)，到商业模式(价值流程设计)，最后到营销(战略、策略)来完成。