一、企业经营的基本逻辑：资本→价值→增值
“钱”指的是初始资本，包括资产和资金；
“物”指的是产品/服务，包括有形产品/服务和无形产品/服务；
“钱”是运用商业模式获得的初始资本的增值。
二、商业模式的基本逻辑：资本→价值→增值
从商业模式的基本逻辑中，可以发现：企业的资本是伴随着价值反复不断运动的，与企业经营之间是彼此联系、不可分割的；资本运动是要增值的，增值的过程是能持续的并能周而复始、循环不断的。
（贰）商模设计的五大路径：
所有商业形态最终是金融运作，所有成功模式最终是读懂人性
第一部分：投行思维的介绍
（一）投行思维的意义——要做资源配置者
1.世界上有三类人：
第一，资源所有者。其实，资源是谁的不重要，关键要有资源配置权。
第二，资源配置者。在人类物质生产生活中，从事资源的投入-整合-运营-产出工作，或称资源玩家。
第三，资源出卖者。这类人本身就是被配置的资源或资源载体。
2.这个世界，看透本质的人，都是在玩资源配置的。
政治家没有本钱，却可以动用全国资源，甚至影响全球资源流向；金融资本家和产业资本家运用少量资本，就可以借助金融体系支配大量别人的资产。所以，资源名义上都是人民的，实际上都是资源配置者的。看一个人能量多大，关键是他能配置多少资源。
（二）投行思维的本质——宏观资源配置
1.概念（动态角度）——引导资源投向：从国家、产业、到企业。
资源配置，个人理解为推动资源投向最有配置效率（利润率）的地方。空间上，表现为引导资源依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。按先生的话说，资本逐利，资本围绕资本增值率而流动，资本使用效率牵引着资本形成。投行思维的本质是宏观资源配置（国家、产业、地区、企业）。项目、个人等微观领域资源配置则是运营层面的事情。
2.精髓（静态角度）——结构重组
投行思维的精髓是结构重组。结构重组，即对资源的种类、数量等时空分布进行调整，产生由“石墨”到“金刚石”的增值效果。宏观重组，是全社会范围内进行的资源重组，比如国有经济重组；中观重组，是某行业或区域内部的资源重组，比如电力行业整合、上海地区资产重组；微观重组，是企业内部和企业之间的资产重组，即投行业务中的并购重组。
（三）投行思维的结构——五大要素、两种结构
1.五大要素
1）金子——可以取得丰厚资本回报的价值洼地
2）地图——取得丰厚回报的操作方法
3）自行车——金融技术、牵线搭桥等中介服务
4）你——客户或战略合作伙伴
5）我——投资银行家
2.两种结构
1）中介服务结构
即：我知道哪有金子，知道路（地图），忽悠你过去抢，卖给你地图和自行车。
比如，投行家会为客户描绘产业整合后的美好蓝图，鼓动客户实施并购战略，并为其设计交易结构，提供私募融资服务。
2）投资控股结构
即：我知道哪有金子，知道路（地图），忽悠你跟着我，给我自行车，我骑着去抢，分给你一点。
比如，一个投资控股公司董事长，设计了一个宏伟的商业模型和实施路径后，便开始寻找能提供局部资源的各类合作伙伴（公司或个人），并说服其加入自己的队伍，项目成功后，给其分成。
（四）投行思维的能力——四大能力
1.画图能力（目标路径时点）
优秀的投行家，编故事的能力极强，这是其核心竞争力。通过描绘一幅远方美景，告诉人们哪里可以投资成功，如何操作可以实现，在什么时候出手。最终效果是，使人心向往之，甘愿出钱卖力。
2.协调能力
并购项目，投行家作为总协调人，需要打理好与监管部门、地方政府、并购方、目标方、会计师事务所、律所、资产评估机构等各方关系，确保万无一失；具备投行思维、操盘投资控公司的老总，对于每一步获取什么资源，相处到什么程度等，均能够做到掌控自如。
3.表达能力（文案口头）
如何把故事讲的动听，让对方乐于接受，是一门艺术。与政府打交道，需要站在官方的立场，使用公文式的规范语言表达；与大型外资公司打交道，需要使用国际标准，通用语言表达；与性情豪放的民企老总，江湖大佬打交道，需要比他还江湖……总之，写文案，口头沟通，需要因人而异，长袖善舞。
4.金融能力
投行思维最终要体现在行动上。系统的资本经营意识、娴熟的并购技术、扎实的财务、法律知识，是投资银行家展现投行思维的必备基础。
（五）投行思维的哲学——一二三四
1.一个前提：企业价值的生成逻辑
逻辑：发现→创造→传递→放大
第一步：价值发现——金矿探测图谱，站在未来视角，挖掘潜在价值
企业通过“金矿探测图谱”，结合种种方法加以探测与挖掘，即可找到投资市场没有显现出或者未完全映射出的潜在价值。经营者以活在未来的视角，挖掘潜在价值，便可成为企业的价值发现者与挖掘者。
（2）满足潜在需求，挖掘潜在价值
（3）发现薄弱环节，挖掘利润高点
（4）独特价值主张，攫取高额利润
第二步：价值创造——创新商业模式，科学配置资源，清晰实现路径
（1）整合全产业链，打造共赢结构
（3）打造核心能力，建立利润壁垒
（4）科学配置资源，清晰实现路径
第三步：价值放大——企业应资本化，导入资本战略，整合所有资源
当企业创造出价值之后，面临的一个最棘手的问题就是——怎么卖。这关系到价值提供者与价值需求者之间建立的链接关系。明确价值需求者是谁，了解价值提供者能够提供什么，接下来的工作便是将工作做到实处、做好链接工作，将价值放大。
第四步：价值优化——持续创新模式、深化资源效率，助企业再辉煌
两个问题：谁向我付费，我向谁支出。
关键问题：能够赚多少钱。
价值优化：向我付费最多，我支出最少，实现企业利益最大化。
附：简化版：
1.价值发现系统：价值主张——价值链重构
2.价值创造系统：产业整合——产业链重构
3.价值传递系统：电商模式——产业链重构
4.价值放大系统：企业上市——产业链重构
2.两大核心：引领企业价值升华
最精辟的两大核心，也称为八字方针：商业模式、杠杆对冲。
（1）核心一：商业模式是企业安身立命之本
经营企业如同开车上路，市场相当于道路，模式就是企业的座驾，管理是企业领导人的驾驭能力，资本就是能够注入企业的燃油动力。
企业驾驶论：做企业如同开车上路，市场是路标，模式是座驾，管理是驾驭，资本是燃油。别指望拖拉机能开出奔驰的速度，所以先打造好你的座架——商业模式。
（2）核心二：杠杆对冲是企业合理配置资源获得快速发展的工具
结论：商业模式＋杠杆对冲
商业模式永远是企业最核心的也是最根本的支柱，没有好的运营模式，不可能产生好的现金流，也就不可能有利用杠杆的机会；具备核心价值后，运用杠杆撬动更多的资源；用资本为企业插上天使的翅膀，再配合风险对冲的手段，最终实现企业价值的升华。
3.三大心法：价值爆发的突破口
（1）心法一：跳出个人圈层，占领资源高地
跳出个人圈层——有限地域；
占领资源高地——最大化资源配置；将资源搬到出价较高的地方。
投行思维的关键就是资源配置，哪里利润高，便奔向哪里。
最大化资源配置便是寻找资源价格洼地。寻找资源价格洼地的前提是，我们首先要跳出个人价值洼地，即要以大局眼光从长远层面看待已有资源。只有放眼整个市场环境，才能得到更全面的资源配置结果。
——大局＋长远
——洼地→高地
（2）心法二：以人为本，构建人钱关系的闭环
从资本的角度来说，世界上只存在两种人：
一种是为金钱服务的人；
一种是享受金钱服务的人。
案例：“海底捞”非常注重“人性化”，在工作过程中，员工可以按照自己的理念对待客户，从而让员工真正喜欢上自己的工作。
很多人之所以选择当服务员是因为没有其他的出路，如此一来，服务员在工作时会有抵触心理，很难做好工作。所以，只要服务员能够从内心真正接受这个岗位、喜欢这份工作，那么就没有做不好的。
亲情牌，即对待员工像对待家人一样。员工也会将公司当成一个大家庭，如此一来，员工就有了主人翁意识，用心对待顾客。
不是招聘员工，而是寻找合伙人。
（3）心法三：看透钱的本质，把钱当作商品来使用
在成功者眼里，钱是一种商品，同样具备价值与使用价值。
4.四大理念：将价值不断放大
（1）理念一：公司产品化——把企业当作产品来经营
把公司当作产品捆绑到行业链条上，与其他公司的产品一起，借力推广顺势销售，获得最大的效益。
案例：“好分数”系统提供商:另辟新径，对各方都有一定的好处。
（2）理念二：货币贸易化——把货币当作商品来使用，使其使用效率最高
（3）理念三：资产证券化——市场流通性最大化
资产证券化，给企业带来的好处，首先是降低了融资成本，同时优化了企业财务状况，增强了企业的资产流动性，融资规模也灵活了，不受企业净资产限制。资产证券化，让企业资产流通性最大，回报率最大，是投行思维所寻求的结果。
（4）理念四：市值最大化——把企业做成持久盈利的系统
因为盈利的关键在于消费，尤其是要实现重复消费。产生消费才能盈利。如果我们将共赢、共享看作构建持久盈利系统的基础，那么实现重复消费正是成功构建持久盈利系统的标志。
“转”钱才能“赚”钱。钱在一个地方放着，只能不断贬值，只有让它转动起来，才能发挥最大的作用。“哎呀呀”正是在管理、生产、销售、人员等方面投入了大量的资金，让钱转动了起来才实现了真正的共赢和共享，进而实现了价值最大化。
案例：“哎呀呀”对加盟店实施物流配送统一化，店面设计时尚化、员工培训专业化，充分保证加盟商的盈利，从而实现公司与加盟商的共赢管理上实现电子商务信息网络化，公司构建计算机商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端网络，实现了内部资源共享和网络化管理。
（六）投行思维的践行——好做→做好
七步法：起点→目的→过程→方法→能力→技巧→结果
1.起点：站到“顶层设计”的高度上,把钱“想”出来！
2.目的：做资源配置者
无论哪个企业经营者，把玩的都是资源，谁能将资源把玩、配置得尽善尽美，谁就能赚得盆满钵满。
本质洞察→顶层设计→做资源配置者
投行思维是一种能够看透事物本质的思维方式，能够站在资源的最顶端，掌握资源的配置权。
3.过程：价值转化，由“石墨”到“金刚石”
并购重组→结构重组→增值效应；
通过并购（上市公司）重组实现结构重组。
结构重组，是指企业对资源的种类、数量进行调整，产生增值效应，完成从“石墨”到“金刚石”的转化。
这就是投行思维，着眼于某一个行业（如游戏）的成本结构，从最有价值的部分介入，再适时有效进行并购重组。
通过结构重组，企业的客户结构、市场结构等都发生巨大的变化，与此同时竞争优势也将会得到大大提高。
这才是最行之有效的转型升级，才能实现资源优化配置最大化，实现由“石墨”到“金刚石”的华丽变身。
（１）提升信任链；
（２）优化交易链；
（３）重构产业链；
即资金充足的情况下，我们应该购买什么，投资什么。需要注意的是，此时的投资不再是单纯的盈利，而是一种模式的创新。
重构产业链就是在重构商业模式，在商业模式之上加上//杠杆，并做好风险对冲，进而产生更大的作为。
（４）构筑资产链。
4.方法：钱尽其转
看一个人能够在一方土地上掀起多大浪潮，要看他手中拥有多少资源，能够调配多少资源。
5.能力：画饼、拼图、避险
（1）画饼：为企业谋划发展之路的切实能力。
（2）拼图：涉及投行思维的另一种能力。任何一个事物被错误放置，也只能感叹“差之毫厘，谬以千里”。各方面的配置、调度、选择。
（3）避险：股份在画饼、拼图方面有极强的能力。
6.技巧：方向选择，顺应人性
案例：分粥
7.结果：商业模式的颠覆与重构
第二部分：投行式商业模式
（一）颠覆传统商业模式的三大手法
手法一：发现需求，反向匹配资源
手法二：成就自己之前，先成就别人
手法三：同样的客户需求，尝试各种不同的方式满足
（二）商业模式创新五个典型问题
“五力模型”——商业模式的3W2H范式，也是商业模式创建的逻辑顺序：
赚谁的钱？ＷＨＯ
如何赚钱？ＨＯＷ
为什么能赚钱？凭啥你能赚到钱，而别人不能？ＷＨＹ
能赚多少钱？ＨＯＷＭＵＣＨ
能否持续赚钱？ＨＯＷＬＯＮＧ
（１）赚谁的钱
赚谁的钱，其核心就是企业的价值主张。农夫山泉“有点甜”。
（２）如何赚钱
“赢利-成本”之间的关系，构建特定的盈利模式。
（３）凭啥你能赚到钱，而别人不能
在区分企业的使命、禀赋、资源和能力。
创造价值。如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，践行自己的使命，独乐乐不如众乐乐，想不成功都难。
（４）能赚多少钱
其实是企业独特的业务系统对参与商业活动的各方之间利益分配的政治主张。
懂得给予，敢于舍得。价值分配。创新商业模式的真正高手一定也是价值分配的高手。
（５）能否持续赚钱
其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。价值结果。商业模式的中心依然是“价值”。只要找到每个企业中价值转换的机制，也就找到了这个“持续赚钱的逻辑”。真正找到了它的商业模式。
（三）楼氏模型
2.营销创新——价值传递和渠道维度
3.产品创新——价值载体维度
4.商模创新——产业/生态/资本
（1）产业模式创新（分工协同/价值装配/组合维度）
（2）生态模式创新（激励相容/解决价值的反馈放大问题、机制）
（3）资本模式创新（商业原动力因素）
所有创新的最高端形式是交易模式或资本模式的创新，这是商业社会的终极创新。
资本运作是商业模式构建的高级阶段，它往往就是通过建立新的规则来实现统领整个商业生态系统的有序运行的。
商业思维和商业实践的六重境界：
中观经济层面——产品创新：填补区域和行业空白
宏观经济层面——产业创意：针对国家和国际形势
社会发展层面——商业模式：针对社会发展的有效需求
资本运作层面——资本交易模式：针对人性需求
商业模式的本质：价值转换的机制，其核心理念，就是以最低的资源投入，产生最高的价值，找到企业持续成长的整体性核心逻辑，找到企业持续成长的方程与路径。
附：楼新平经典语录
1.企业政治论：
企业之内，生意是最大的政治；
企业之外，政治是最大的生意。
2.企业驾驶论：
做企业如同开车上路，市场是路标，模式是座驾，管理是驾驭，资本是燃油。别指望拖拉机能开出奔驰的速度，所以先打造好你的座驾——商业模式。
3.商业模式“链式思维”之重构交易链
4.商业模式“链式思维”之重构利益链
5.商业模式三部曲：
初创阶段：商业模式解决创意落地；
扩张阶段：商业模式寻找结构性动力因素，扩大现金流，实现倍速增长；
成熟阶段：商业模式提高资产收益率，实现股东价值最大化。
6.创业融资三部曲：
初创期——商业模式创新能力——优势互补的团队
转型期——商业模式重构能力——扩张能力顶级人才
上市前——商业模式优化能力——行业领先者，资产增值的能力
7.把企业当产品
有人把企业当老婆，不容许别人插足，不计回报与结果，不管生老与病死，一辈子守着；
有人把企业当儿子，含辛茹苦培养成人，砸锅卖铁给娶媳妇，说不定最后连儿子也送了人。做企业应该像做产品一样，允许大家众思众谋，做好一个卖掉一个，这样才能价值最大化。
8.验证商业模式是否成功的四个关键指标
向外：顾客效用、竞争地位
内算：现金流（支付能力）、赢利能力
9.商业模式改造的93模式：
9个起点：
从客户方：基于品类；基于客户需求；基于客户接触途径；
从主体方：基于自身禀赋；基于核心能力；基于市场；
从渠道方：代理；加盟；股权。
3个能力：
关系复用；经验输出；能力复制。
二、神奇三角模式——三角法：谁→什么→如何→为何
（一）基本理论：谁→什么→如何→为何
（谁）——目标客户：谁是我们的目标客户——外在
（什么）——价值主张：提供什么产品和服务——外在
（如何）——价值链：如何生产产品和服务——内在
（为何）——赢利机制：商模为何会创造利润——内在
（二）实现路径：创新导航三步法：启动→构思→整合
1.设计：启动→构思→整合（快速迭代）
（1）启动：分析生态系统——游戏参与者和变革推动者
（2）构思：调整商业形态——相似性原则和对抗性原则
（3）整合：塑造商业模式——内部兼容性和外部一致性
2.实现：实施→测试→适应→市场推广
（1）实施：计划得以实现
（2）测试：通过试错法进行学习
三、商道逻辑模式——五步法则模式
“四个突破”路径，即突破需求边界、突破客户边界、突破产业边界、突破产业价值链边界。
理清规模增长与价值增长的关系。
系统的思维，客户价值链的高度，产业价值链的高度，整体化解决的思路。大众化消费进入个性化消费时代,达尔文说:”能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化做出快速反应的。
只有这种“价值创新”的战略行动，才能为企业和用户都创造价值的飞跃。
第一部分：商道与客户价值
（一）商道逻辑与利他原则
2008年，许多中国一线企业家陷入莫名的困境，纷纷遭遇“滑铁卢”。从知名度高的国美电器的黄光裕到知名度不太高的三鹿奶粉集团的田文华、浙江“印染大王”陶寿龙等，无论是个人还是企业都在这一年遭到了挫败。毫无疑问它们失败的原因有很多，但在我们看来最根本的原因就是他们都背离了经商的根本逻辑——商道逻辑。忽视了客户价值，抛弃了“利他”原则。他们的悲剧，不仅仅是个人的悲剧，也从某种意义上代表着一代企业家的悲剧。
1.什么是商道逻辑？
商，商业、经商的意思；
道，根本、宗旨的意思。
商道逻辑就是经商本质的推理，商道的本原是客户价值，而不是利润，因此，商道逻辑就是客户价值实现的逻辑。经商的根本逻辑——商道逻辑。
追求客户价值最大化是企业摆脱同质化竞争的唯一法门。
商道逻辑是解决企业所有问题的纲，刚举才能目张。
企业经营有“道、法、术、器”四个层面。客户价值就是“道”，是企业经营的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转，很难直达山巅；企业只有站在客户价值——“道”的高度，从上往下看时，才会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路！高度决定长度，高度决定视界。
2.什么是“利他”？
（1）利他就是让消费者购物的风险趋向于零。
（2）利他就是要让顾客绝对地放心。
（3）利他体现在售前、售后的全过程服务中。
（4）利他，就是让客户价值最大化。因为客观存在着大量未被满足的客户需求，而且客户需要的永远比你能给予的要多！客户价值最大化就是与竞争对手或自己以前相比在满足客户价值上有竞争优势。即能为客户提供更高性价比的产品或服务。利他，不仅要让客户满意，还要让客户感动，更要让客户成功。
利他的逻辑：满意→感动→成功
（二）客户价值的实现与创造
1.什么是客户价值？
客户价值就是客户在你提供的产品和服务中得到了需求的满足，实现了他的价值。
客户价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与购买或拥有所付出总代价的比较，是基于其所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。
2.客户价值的实现因素？
成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有如下三要素：
（1）客户需求：价格、成本、功能、便利、体验、情感。（6项）这些需求贯穿在产品购买、使用、维护的全过程中。我们把它叫做客户价值链（纵横）。客户需求包括表面需求、深层需求、现实需求和未来需求。
（2）价值主张：是企业商业模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，它通常可提炼为一个主题句。如沃尔玛的“天天平价”，西南航空的“飞机的速度，客车的价格”等。
（3）性价比：是指企业通过产品与服务向客户所提供的“价值/成本”比值。实际上，“性价比”更多地是一个相对和主观性的概念，即企业相对于竞争对手、相对于市场上的现有产品或服务是否能够为客户提供更优的性价比，在多数情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。
对企业而言，要实现客户价值，一定要搞清楚如下几个问题：
●谁是我的客户？
●谁应该是我的客户？
●客户的偏好如何变化？
●怎样才能为客户增加价值=投其所好？
●如何让客户首先选择我？
3.提升客户价值的方法
能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。
（1）一是技术设计提高附加值，这在产品价值链上处于重要地位。设计创新包括造型创新和功能创新，其本质是提高产品的知识含量。
（2）二是文化提高附加值，产品的文化创新是一种崭新的商业模式。
（3）三是服务提高附加值，产品实现销售是服务的起点，良好的服务不仅能提高企业的信誉，更能实现新的现金流。
（4）四是重视附件附加值，现在产品本身利润越来越小，而主要的盈利点在于附件。
4.如何满足和创造客户需求？
提高产品附加值是一个不断创新的过程，要根据客户的需求，在价值链上不断寻找创新的机会。
企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。因为是客户决定了我们企业是什么，所以企业家开展工作应围绕满足客户需求和创造客户需求。具体来分有发现需求，挖掘需要，创造需求三个层次：
第一，发现需求。就是这个需求是现实存在，只不过是别人没有看到，而你看到了，这叫发现；
第二，挖掘需求。需求往往是以表面的浅层次的样式存在着，而深层的需求并未浮现出来，这就需要透过表面看本质，把真正的隐藏的需求挖掘出来并满足它；
第三，创造需求。有时候很多消费者自己也不知道他的需求到底是什么，这个时候就要去创造需求。（创造-引导）
对应的三个境界就变成实现客户价值，提升客户价值，创造客户价值。
我们应该树立清醒的认识，企业应追求价值增长而不是规模增长。价值增长就是追求为客户创造卓越的价值能力、企业（持续）赢利能力，以及在产业价值链中的地位的持续提升。
1.为客户创造卓越的价值能力；
2.企业持续赢利能力；
3.在产业价值链中的地位的持续提升的能力。
★管理模式的创新只能改变企业的运营效率，而商业模式的创新才能增加客户的价值和解决企业持续的赢利能力。
第二部分：商模定义的本质和核心原则
（一）商业模式的本质
商业模式本质：客户价值实现与创造的逻辑。
商业模式设计：就是要围绕“道”——客户价值最大化来实现的，所有的一切都是围绕这个来实现的。
企业内部是一个小系统：产、供、销、研发；
企业外部有个大系统：产业链、供应链、产业价值链、银行、政府、媒体等等。
客户价值最大化是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念，它有四层含义：
（1）客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；
（2）根据需求不同来确定消费者进而细分市场，而不是相反；
（3）不断满足客户需求和给予超值的服务；
（4）客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工。衡量公司内部管理是否高效率有两个最直接的指标：
客户化——所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准，它是建立在流程化管理基础上的；
货币化——公司内的各部门和个人创造价值的度是可以考量的，内部关系不是靠行政来调节，而是靠利益来调节。
补充：厘清几个概念
（1）价值链（ValueChain），是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及各项活动本身的根本经济效益。
产业链一般由ODM—OEM—OBM（brand）（design）组成：
ODM（原始设计制造商）
OBM（原始品牌制造商）
都处于产业链的高利润区
OEM（原始设备制造商）
则处于产业链的低利润区。
他们的主要区别在于：
价值链主要是相对于一个企业而言的，其目的是针对企业经营状况开展的价值分析，弄清楚企业的价值生成机制。如果企业中某一个节点创造价值的能力在同行业中领先，我们就可以说这个企业具有了核心竞争能力。
供应链是相对多个企业而言的，除非是大型的企业集团，否则很难构建自己的供应链，所以供应链可以说是企业之间的链条连接。
产业链是相对于不同企业间的概念，甚至是相对于不同地区和国家的概念。从某种程度上说，产业链是企业社会分工的有序绞合。因此，产业链的含义范围大于供应链。
他们相互之间也有密切联系：
价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，只不过这时价值链已经不再是价值链条，而是变成了价值星座。因此，企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。
产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体。就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。
产业价值链的竞争将替代企业间的竞争，产业价值链的重构将是未来的发展趋势。
1985年，波特提出了“价值链”概念,颠覆了传统的“木桶理论”。“木桶理论”说企业应该去补短，以求“滴水不漏”，从而获得最大的价值。而价值链理论则指导企业抛弃“短板”、打破木桶，加长“长板”形成利器。按照波特的理论，企业应该强化业务流程中真正创造价值、具有比较优势的环节。随着产业分工越来越细，任何企业都不可能独占产业链所有环节。传统的纵向一体化的“垂直整合”模式，正被产业链垂直分工、“水平整合”的模式，既价值链和价值网的模式所取代。企业越是专业化,对消费者就越具有吸引力,可消费者的需求却具有综合性,需要配套消费，而且从总的趋势来讲,消费者的需求越来越个性化和多样化,某一企业所能提供的产品和服务卖点是单一的,如果卖点太多就失去了个性。只有通过联合建立起新的产业价值链,才能承担起这样的任务。（外部合作）
（二）商业模式的特点
从商业模式的流程中我们可以发现一般商业模式的四个特点：
●资本是运动的；
●要素之间是彼此联系，不可分割的；
●资本运动是要赢利的；
●赢利的过程能持续并能周而复始、循环不断的。
（三）商业模式的原则
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准。赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。
1.客户价值最大化原则；
2.持续赢利原则；
3.资源整合原则；
4.创新原则；
5.融资有效性原则；
6.组织管理高效率原则；
补充：高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。从经济学的视角衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率，决定一家企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行：
首先，要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观问题，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由；
其次，是要有一套科学实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题；
只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。
7.风险控制原则；
8.合理避税原则：
补充：合理避税不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。
第三部分：商模创新五步黄金法则
（一）总体：五步黄金法则
法则一：找到未被满足的需求；
法则二：确定价值主张战略定位；
法则三：建立赢利模型；
法则四：价值整合形成核心竞争力；
法则五：正确的实现形式
图-商业模式创新与设计五步法则总图
图-李振勇成功商业模式设计的逻辑链
（二）具体：五步黄金法则
1.法则一：寻找客户未被满足的需求；
（1）客户需求洞察
（2）产业需求洞察
（3）竞争对手洞察
2.法则二：确定价值主张和战略定位；
（1）企业的价值主张：
价值主张就是公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值，价值主张确定公司对消费者的实用意义。
（2）企业的战略定位：
3.法则三：建立赢利模型；
4.法则四：通过价值整合形成核心竞争力；
（1）整合方式：纵向整合、平台整合
（2）整合路径：资源整合、产业整合、价值链整合、价值网整合
（3）整合载体：技术整合、品牌整合、市场整合、资金整合
（4）整合手段：并购、合并与合资
（5）战略联盟：研发协议、贴牌生产、特许经营、相互持股
5.法则五：正确的实现形式。
（1）商模价值创造与实现路径
图-商业模式价值创造、实现流程图
无论是营销模式的创新，生产模式或管理模式的变革，还是在融资模式上的突破，都能直接改变企业的商业模式，如图所示：
图-商业模式创新与实际价值关系图
（2）价值实现手段
企业商业模式的价值实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营四个层次。
（3）实现途径
虚拟经营：虚拟生产、虚拟营销、战略联盟、虚拟研发。
实体经营：指物质的、精神的产品和服务的生产、流通等经济活动。实体经营始终是人类社会赖以生存和发展的基础。
实现渠道：直供式（直销）；总代理制；联销体；仓储式；专卖式。
（4）实现载体
（5）实现内容：
营销模式18式
赢利模式36式
（一）价值环节及其重组
1.重组价值环节，改变商业模式：
2.商业模式创新的价值重组手术：
手术1：价值环节延伸；
手术2：价值环节添加；
手术3：价值环节裁剪；
手术4：价值环节分拆；
手术5：价值环节分包；
手术6：价值环节众包；
手术7：价值环节共享；
手术8：价值环节寄生；
手术9：价值环节整合；
手术10：价值环节平台。
（二）交易方式及其变换
1.变换交易方式，改良商业模式
方式1：定时降价；
方式2：看着给钱；
方式3：不来罚钱；
方式4：限时返款。
2.变换交易构成，改进商业模式
方式1：客户界面；
方式2：售服通路；
方式3：拓客方式。
（三）赢利模式及其位势
1.商业模式与价值交易形态；
转型升级1：从卖产品转向卖服务
转型升级2：从卖产品转向卖文化
转型升级3：从卖产品转向卖投资
2.基于第三方的赢利模式优化；
3.商业位势与商业收益分配。
商业位势提升1：东方不亮西方亮
商业位势提升2：垄断哪怕一环节
商业位势提升3：世界无产者联合
（四）局部优化的商业模式重构
重构1：重新定位需求
重构2：重组价值环节
重构3：重构交易方式
重构4：重建赢利模式
重构5：重塑商业位势
栗学思——实战派商业模式理论家，“七维商业模式理论”的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。
（一）商业模式系统：
1.价值需求——如何发现与构建“客户需求力”
2.价值传递——如何构建商业模式“渠道力”
3.价值载体——如何打造商业模式“产品力”
4.价值创造——如何打造商业模式“运营力”
5.价值驱动——如何打造商业模式“驱动力”
6.价值选择——如何提升商模中的“领导力”
7.价值保护——如何打造商业模式“保护力”
（二）商模创新基因：
八步法：需求→载体→创造→传递→选择→驱动→保护→高地
1.改变客户基因：客户不同，价值迥异——客户（模式）：价值需求基因
2.打造卓异产品：卓尔不群，异军突起——产品（模式）：价值载体基因
3.构造运营系统：整合资源，价值倍增——运营（模式）：价值创造基因
4.突破渠道瓶颈：传递价值，独辟蹊径——渠道（模式）：价值传递基因
5.卓越的经营者：价值选择，运筹帷幄——经营（模式）：价值选择基因
6.优化管理机制：机制升级，心齐山移——机制（模式）：价值驱动基因
7.构筑竞争壁垒：守护优势，基业长青——壁垒（模式）：价值保护基因
8.发现高利润区：把握趋势，洞察人性——洼地（出版）→高地（服务）
（一）商业模式罗盘——业务链：
1.运营能力
（1）流程再造：服务流程/销售流程/储运流程/生产流程/采购流程
（2）人力资源：培训管理/绩效考核/薪酬机制/关键人才/关键岗位
（3）财务管控：利润实现/资产配置/现金管理/内部控制
2.扩张能力
（1）战略发展：战略定位/战略目标/竞争优势/企业文化
（2）营销策略：定位定价/业务规范/传播策略/支持系统
（3）渠道建设：渠道类型/渠道结构/渠道机制/渠道控制/渠道培育
（二）商业模式罗盘——价值链：
1.赢利能力
（1）价值主张：宏观环境/行业趋势/竞争格局/消费需求/消费趋势/产品诉求/产品品类
（2）赢利设计：赢利定位/赢利类型/交易方式/交易成本/交易安全
2.整合能力
（1）核心资源：
内部：技术专利/核心人才/管理能力/品牌形象/文化理念
外部：原材料资源/地域资源/市场资源/社会资源/资本资源
（2）产业链：
方式：拆分/并购/重组
策略：虚拟生产/虚拟共生/横向整合/纵向整合/混合整合/战略联盟
附：资本罗盘
（一）做快——资源倍增
1.商模的力量
（1）业务链：扩张能力/整合能力
（2）价值链：赢利能力/运营能力
2.并购的力量
（1）分立：存续分立/新设分立
（2）合并：吸收合并/新设合并/控股合并
（3）债务重组：综合/修改偿债条件/现金非现金承诺
（4）资产置换：以资产换资产
3.整合的力量
（1）内部：资产负债/内部流程/组织管理
（2）外部：稀缺资源/资本运作/营销渠道/市场品牌/生产技术
（二）做强——竞争力倍增
1.定位的力量
（1）找位：市场定位
（2）排位：竞争定位
（3）选位：客群定位
（4）移位：模式定位
（5）卡位：产品定位
（6）列位：品牌定位
2.差异的力量
（1）内部识别：企业的核心价值/企业的无形资产
（2）外部识别：资金市场/产业链/市场竞争
3.创新的力量
（1）创新方向：企业竞争力创新/产品与营销创新/管理创新/技术创新
（2）创新基础：创新机制/创新氛围/创新文化
（三）做大——业务倍增
1.战略的力量
（1）公司战略：战略规划
（2）业务战略：战略控制/战略执行
（3）职能战略：战略调整/战略控制
2.云营销力量
（1）云品牌：云品牌构建
（2）云渠道：第三方合作
（3）云技术：技术手段/数据平台
（4）云模式：平台模式
（5）云思维：市场变化/时代特征
3.渠道的力量
（1）营销战略：营销规划/核心竞争力打造
（2）渠道&系统：渠道扩张/系统建设
（四）做好——效率倍增
1.管理的力量
（1）目标定向：行政管理/领导力管理
（2）坐标定向：战略管理/文化管理
（3）精准管理：运营管理
（4）动态创新：人才管理
（5）平衡：品牌管理
2.股权激励的力量
（1）出发点：目的
（3）效益评估：收益/成本
3.合规的力量
（1）业务：独立性/关联交易/募投项目/同行竞争
（2）财务：财务指标/资产负债表/损益表/现金流量表
（3）法律：过去/现在/未来
（五）做久——持续性倍增
1.品牌的力量
（1）品牌基因：品牌形态/品牌环境
（2）品牌塑造：品牌定位/品牌构建
（3）品牌溢价：品牌资产
2.共赢的力量
（1）内部：机构与机构的共赢/人与人之间的共赢
（2）外部：合作伙伴的共赢/企业下游的共赢/企业上游的共赢