商业模式的定义：一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。
我们相信要描述一个商业模式，可以很好地通过构成它所需的九大模块来完成，这九大模块可以展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。商业模式就像一幅战略蓝图，可以通过组织框架、组织流程及组织系统来实施。
一、九大模块
01：CS客户细分（customersegments）
客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。
客户是任何一个商业模式的核心。没有（能带来利润的）客户，没有哪家公司可以一直存活下去。为了更好地满足客户，企业应按照他们的需求、行为及特征的不同，将客户分成不同的群组。一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。但一个组织需要谨慎地去选择服务于哪一个客户群体，以及忽略哪一个客户群体。这一点一旦决定，就要根据对这些群体个性化需求的深度理解而设计商业模式。
细分客户群体的条件：
客户群体的划分有不同的方式。
例如：
大众市场（massmarket）
基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体。它们的价值主张、分销渠道、客户关系聚焦于一个庞大的、有着广泛的相似需求和问题的客户群。这种商业模式常见于消费电子产业。
小众市场（nichemarket）
目标为小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。其价值主张、分销渠道和客户关系皆是根据某一小众市场的具体需求量身打造的。这样的商业模式常见于供应商—采购商关系中，如很多汽车零部件制造商强依赖于来自主流汽车制造商的采购。
求同存异的客户群体（segmented）
多元化的客户群体（diversified）
一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如，2006年亚马逊（Amazon.com）决定通过销售其“云计算”服务来使其零售业务多元化：在线存储空间和服务器点播使用。至此，亚马逊开始了面向一个全新的客户群体的自我塑造——互联网公司，即提出了一项全新的价值主张。这一多元化改革的战略依据在于亚马逊强大的IT设备，可同时满足它们的零售商终端和新的云计算服务业务。
多边平台（多边市场）（multi-sidedplatforms/multi-sidedmarkets）
02：VP价值主张（valuepropositions）
价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。
价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。每一个价值主张就是一个产品和（或）服务的组合，这一组合迎合了某一客户群体的要求。从这个意义上说，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。
价值主张可以是创新性的，并带来一种新的或革命性的产品或服务，也可以是与既有的产品或服务相似，但增添了新的特点和属性。
一个价值主张通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值。所创造的价值可以是数量上的（如价格、服务响应速度等），也可以是质量上的（如设计、客户体验）。
以下是一份对有益于客户价值创造的因素的不完全的罗列。
创新（newness）
性能（performance）
改进产品或服务的性能是一项传统而普遍的创造价值的方式。个人计算机产业一直以来便采用这种方式，即不断向市场提供性能更加强大的计算机。但增进性能是有局限性的。例如近几年，个人计算机在计算速度、存储空间和制图能力方面的改进已经无法拉动客户需求的增长了。
定制（customization）
针对某些客户或客户群体的某项需求提供定制的产品或服务能够创造价值。最近几年，大规模定制（masscustomization）和客户参与创造（co-creation）的生产方式凸显了其重要性。这种方式在提供了定制化的产品或服务的同时，保持了生产规模化的经济性。
保姆式服务（gettingthejobdone）
简单地帮客户完成任务也可以创造价值。劳斯莱斯公司就非常了解这一点：作为它们的客户，各家航空公司飞机引擎的制造和维护由它们全权负责。这样的安排使得航空公司得以专心于航线管理。作为回报，航空公司劳斯莱斯公司的飞机引擎是按小时收费的。
设计（design）
设计是一个重要但很难量化的元素。一个产品可能由于其出色的设计而鹤立鸡群。在时尚产业和消费电子产业，设计对于价值主张而言尤其重要。
品牌/地位（brand/status）
客户可以简单地通过使用和展示某一品牌而获得价值。例如，佩戴一块劳力士手表，彰显了财富。此外，滑板玩家会穿着某地下品牌的最新款来显示他们的“时尚”。
价格（price）
缩减成本（costreduction）
帮助客户节约成本是创造价值的重要方式。例如，Salesforce.com提供客户关系管理（customerrelationshipmanagement,CRM）的托管应用软件。这为购买软件的用户免去了购买、安装和操作自有客户关系管理（CRM）软件的成本与麻烦。
风险控制（riskreduction）
为客户购买的产品或服务降低风险，能够为其创造价值。对于一个二手车买家而言，一年内保修的政策为买家降低了购车后的故障和维修风险。（签署）服务级别协议（service-level）为购买外包IT服务的客户降低了一部分风险。
可获得性（accessibility）
帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务也是创造价值的方式。这一方式可能得益于商业模式的创新、科技的创新，或两种创新共同作用的结果。例如，奈特捷公司（NetJets）使得合伙购买私人飞机这种方式流行起来。奈特捷公司这一创新性的商业模式，让大多数之前无力承担的个人和企业拥有了私人飞机。共同基金（mutualfund）提供了另一个通过增加可获得性而为客户创造价值的实例。这一颇具创造性的金融产品使得资本量很小的投资者也可以做到多元化的投资组合。
便利性/实用性（convenience/usability）
让产品使用起来更方便或操作起来更简单也可以创造相当大的价值。通过iPod和iTunes，苹果公司为客户提供了数字音乐从搜索、购买，到下载和使用一整套前所未有的便捷体验。苹果也因此主导了整个数字音乐市场。
03：CH渠道通路（channels）
渠道通路这一模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。
与客户的交流、分销和销售渠道构成了一个企业的客户交互体系。渠道通路在客户体验中扮演着重要角色的客户触点（touchpoints）。渠道通路的作用包括以下几点：
每一个渠道都可划分为五个相互独立的阶段。每一个渠道都覆盖了其中几个或全部五个阶段。我们可以将渠道划分为直接和间接的渠道，或者划分为自有的和合作方的渠道。
要将一种价值主张推向市场，找到正确的渠道组合并以客户喜欢的方式与客户建立起联系显得至关重要。一个组织可以选择使用自有渠道来与它的客户建立联系，也可以选择合作方的渠道，或者两者兼用。自有渠道可以是直接的，比如内部销售团队或者网站，它们也可以是间接的，如该组织名下的或负责运营的零售商店。合作方渠道是间接的，并且范围很广，比如批发分销渠道、零售渠道或者合作方运营的网站。
使用合作方渠道导致利润更低，但这些渠道可以帮助一个组织扩张客户的范围，并且从合作方的强项中获益。自有渠道尤其是直接的自有渠道利润较高，但渠道本身的建立和运营成本也会很高。难点在于，整合各种类型的渠道，并找到最佳平衡，以创造最佳的客户体验和最大化的收益。
04：CR客户关系（customerrelationships）
客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。
企业需要明确：对每一个客户群体欲建立何种关系类型。从靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系范畴。客户关系可能是由以下动机驱动的：
·开发新的客户；
·留住原有客户；
·增加销售量（或单价）。
由商业模式决定的客户关系将对整体的客户体验产生深刻的影响。
我们将客户关系分为几种类型，这些类型可能同时存在于企业与某个客户群体的客户关系中。
私人服务（personalassistance）
这种客户关系是基于人际互动的。客户可以与客户代表进行交流并在销售过程中以及购买完成之后获得相应的帮助。这种互动可以发生在购买的现场，通过呼叫中心、电邮或其他渠道进行。
专属私人服务（dedicatedpersonalassistance）
自助服务（self-service）
在这种客户关系中，企业无须直接维护与客户的关系。企业只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道。
自动化服务（automatedservices）
此类型的客户关系将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合。例如，个人在线资料使得客户可以获得定制化的服务。自动化服务可以识别客户身份及其特点，并符合预订单和交易内容的信息。最好的自动化服务可以模仿人际关系交往（比如推荐书或电影）。
社区（communities）
企业开始越来越多地使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向，也越来越多地促进社区中成员之间的联系。许多企业都提供在线社区，供用户交流知识，帮助彼此解决问题。社区同样可以帮助企业更好地了解它们的客户。制药行业巨头葛兰素史克（GlaxoSmithKline）在推出非处方减肥产品奥利司他（alli）之初，就同时发布了该产品的用户专属在线社区。
葛兰素史克想要更加了解体重超重的成年人所面临的挑战，同时更好地管理客户预期。
与客户协作，共同创造（co-creation）
更多的企业开始超越传统的买卖关系，与客户合作共同创造价值。亚马逊（Amazon.com）邀请其客户撰写书评，如此就为其他书友创造了价值。有的企业吸引用户来帮助他们共同设计有创造性的新产品。其他的，如YouTube.com，向用户征集内容再向公众播放。
（1）交易收入由客户一次性支付产生；
（2）持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。
资产销售（assetsale）
使用费（usagefee）
会员费（subscriptionfees）
租赁（lending/renting/leasing）
许可使用费（licensing）
经纪人佣金（brokeragefees）
06：KR核心资源（keyresources）
核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
每一种商业模式都需要一些核心资源。这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。不同类型的商业模式需要不同的核心资源。一个微芯片制造商需要的是资本密集型的生产设备，而微芯片的设计则更聚焦于人力资源。
核心资源可包括实物资源、金融资源、知识性资源以及人力资源。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。
核心资源可以分为如下几类：
实物资源（physical）
这一范畴包括实物资产，如生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统及分销渠道。作为零售商，沃尔玛和亚马逊都非常依赖实物资源，这些资源通常都是资本密集型的。沃尔玛在全球范围内拥有庞大的仓储网络以及配套的物流设备。亚马逊拥有一套庞大的IT、仓储及物流基础设施。
知识性资源（intellectual）
人力资源（human）
每一家企业都需要人力资源，但人力资源对于某些商业模式而言却是尤其重要的。例如，在知识密集型产业和创新产业中，人力资源就是最关键的。诸如诺华制药公司（Novartis）非常依赖其人力资源：它的商业模式就是基于其经验丰富的科学家团队及其庞大而训练有素的销售队伍而建立的。
金融资源（financial）
有些商业模式依赖金融资源或金融保障，比如现金、信用额度或者用于吸引关键雇员的股票期权池。举一个例子，电信运营商爱立信在自己的商业模式中加入了金融杠杆。爱立信可以选择向银行或资本市场融资，然后将收益的一部分为购买设备的客户提供卖方融资，这就更好地保证了订单落入爱立信而非竞争对手手中。
07：KA关键业务（keyactivities）
关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。
每一个商业模式都有着一系列的关键业务。这些业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值主张、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必需的。并且，同核心资源一样，关键业务也因不同的商业模式类型而异。对于软件商微软而言，关键业务就是软件开发。对于个人电脑生产商戴尔（Dell）而言，关键业务则包含了供应链管理。对于咨询公司麦肯锡而言，关键业务包括了解决方案的提供。
关键业务可以分为如下几类：
生产（production）
这些活动涉及以较大的数量或上乘的质量，设计、制造以及分销产品。生产活动在制造企业的商业模式中占支配地位。
解决方案（problemsolving）
平台/网络（platform/network）
08：KP重要合作（keypartnerships）
重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
有很多原因使得一家企业需要构建重要合作，而重要合作在许多商业模式中逐渐承担起基石的作用。企业通过建立联盟来优化自身的商业模式、降低风险或者获得资源。
我们将重要合作分为以下四种不同的类型：
1.非竞争者之间的战略联盟；
2.合作：竞争者之间的战略合作；
3.为新业务建立合资公司；
4.为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
区分建立合作伙伴关系的以下三种动机是有益的：
优化及规模效应
最基本的一种合作关系或者买卖关系的类型就是以优化资源以及活动的配置为目的的。要一家公司拥有全部所需的资源并亲自完成所有的生产、服务环节并不合理。此类合作关系的建立通常是为了降低成本，主要采取外包或基础设施共享的形式。
降低风险和不确定性
竞争环境以不确定性为特征，合作关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险。互为竞争对手的企业在某一个领域建立战略联盟，而在其他领域保持竞争关系的做法是很常见的。例如，蓝光技术是由一组全球领先的消费电子、个人电脑及内容提供商联合开发的光盘格式。各商家一方面联手向市场推出蓝光技术，另一方面又在蓝光产品的销售领域相互竞争。
特殊资源及活动的获得
09：C$成本结构（coststructure）
成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。
这个模块描述的是运营一个商业模式，所发生的最重要的成本总和。创造和传递价值，维护客户关系，以及创造收益都会发生成本。在确定了核心资源、关键业务以及重要合作的情况下，成本核算就会变得相对容易，尽管有些商业模式相对于其他商业模式而言更加成本导向化。例如，所谓的廉价航空，就是以低成本结构为核心建立了整个商业模式。
诚然，成本最小化是每一个商业模式的诉求。但低成本结构在某些商业模式中会显得尤为重要。因此，可以实用地将商业模式的成本结构宽泛地分为两个等级——成本导向型和价值导向型（许多商业模式的成本结构是趋于两者中间的）：
成本导向（cost-driven）
成本导向的商业模式聚焦于最大限度地将成本最小化。这种方式的目标在于创造并维持极尽精简的成本结构，采取的是低价的价值主张、自动化生产最大化以及广泛地业务外包。廉价航空，例如西南航空、易捷航空和瑞安航空就是成本导向商业模式的典型代表。
价值导向（value-driven）
成本结构有以下特点：
固定成本（fixedcosts）
不因产品及服务的产量而改变的成本，包括员工工资、租金、生产设备。有的商业项目，比如生产型企业，以高比例的固定成本为特点。
可变成本（variablecosts）
随着产品及服务的产量而同比例变化的成本。有的商业项目，比如音乐节，以高比例的可变成本为特征。
规模经济（economiesofscale）
企业的产出扩大，会带来成本优势。例如，大型企业享有大宗商品采购价。诸如此类的因素导致随着总产出的增加，平均单位成本的降低。
范围经济（economiesofscope）
企业的经营范围扩大，会带来成本优势。例如，在大型企业中，同一个营销活动或分销渠道上可以供多个产品使用。
商业模式画布是一个非常好用的商业模式分析工具，以上九个模块就是这个工具的基础模块。
这个工具就像一个画师的画布，预设成九个模块，你可以将新的或既有的商业模式在画布上描述出来。将商业模式画布打印出来，使得一大群人可以用便利贴和马克笔共同描画和讨论一个商业模式的各个元素，这样的使用方式可以最大地发挥这个工具的价值。这是一个可以帮助理解、讨论、创造和分析的操作工具。
二、商业模式设计流程
我们的流程有五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。
01：动员
为组织成功的商业模式设计项目做准备
第一阶段的主要活动是制定项目目标框架，验证最初的商业创意，做项目计划和组织团队。
项目目标的结构框架会因项目而异，但通常都会涵盖基本原理、项目范围和主要目标。最初的计划应该包括商业模式设计项目初期的几个阶段：动员、理解和设计。实施和管理阶段很大程度上取决于前三个阶段的结果，或者说是商业模式方向，因此只能等到后期再计划。
在任何情况下，请用商业模式画布作为统一的设计语言。这将会帮助你更加有效地组织和宣讲最初的创意，提升沟通效率。你同样还可以尝试将你的商业模式创意编织到一些故事里去验证它们。
在动员阶段一个明显的风险就是人们倾向于高估最初商业模式创意的潜力。这会导致思维的狭隘，并且限制了对其他可能性的探索。要缓解这方面的风险，你可以不断地尝试和不同背景的人验证新的创意。你也可以考虑组织一个“红脸白脸”（Kill/Thrill）的研讨会，邀请所有的参与者先头脑风暴20分钟，找出各种理由来证明为什么这个创意行不通（唱“白脸”）；然后再花20分钟头脑风暴来证明这个创意为什么会很有前途（唱“红脸”）。这是挑战一个创意是否有价值的很有力的方法。
在成熟企业中运作的注意事项
·项目合法性在成熟组织中运作的时候，建立项目的合法性是成功的一个关键因素。既然商业模式设计项目会影响到组织内部的各类人群，那么董事会或者最高管理层的坚决和显而易见的承诺就是获取各部门合作不可或缺的资源。最直接的方式就是一开始就让一名有威望的高层管理者加入到项目团队中来。
·管理既得利益小心识别和管理好组织内部的各种既得利益。不是组织中的每个人都对重新设计当前的商业模式感兴趣。事实上，这项设计活动可能会威胁到一些人的利益。
·跨职能团队正如之前的章节所描述的（见此处），理想的商业模式设计团队是由组织中各种类型的人组成的，包括不同的业务单元、业务职能（比如营销、财经、IT）、资历和专业技能等。他们站在组织内不同的视角，从而能产生更好的创意，增加项目成功的可能性。跨职能团队能够更好地识别和克服潜在的障碍，在项目早期就做好调整，也更容易获得其他人的认同。
02：理解
研究和分析商业模式设计活动所需的元素
这是第二个阶段，你需要对商业模式即将演进的背景环境建立良好的理解。
尽管扫描环境的过程不可避免地会伴随着过度研究的风险。你还是要让你的团队在开始的时候就意识到这种风险，并且确保每个人都同意应该避免过度研究。通过早期的商业模式建模，我们也能够避免“分析停滞”的现象（见此处）。这样能够让你快速地收集反馈。正如前面提到的，研究、理解和设计活动是相互交融的，它们之间的界限往往并不明确。
在研究过程中，深入地了解客户一定是物有所值的。这听起来很显而易见，但它常常被人忽视，尤其在一些聚焦于技术的项目中。客户移情图（见此处）能够很有效地帮助你有条不紊地研究客户。不过，刚开始，目标客户群体往往不是很清晰，这是一个共性的挑战。“主动找问题去解决”会是分析各种不同市场的有效方法。
这一阶段要想成功就必须不断挑战行业中教人墨守成规的假设和现成的商业模式类型。整个游戏机行业过去一直都是制造和销售技术领先的游戏机，并且通过游戏软件的销售来补贴游戏机的成本，直到任天堂Wii颠覆了这一普遍被人们认同的行业假设（见此处）。挑战假设也包括开发当前“低端市场”的潜力。正如斯科特·安东尼（ScottAnthony）在《创新者的转机》（TheSilverLining）一书中指出的，在你扫描环境并评估趋势、市场和竞争对手的时候，请记住，你会在任何地方找到商业模式创新的种子。
在理解阶段，你还必须主动地搜寻来自各个方面的信息，包括客户的。早期通过搜罗对你的商业模式画布草图的反馈就可以初步地验证商业模式的方向。但是请记住，突破性的创意有可能受到强烈的阻力。
·绘制/评估当前商业模式成熟组织中的创新需要从当前商业模式开始。在理想情况下，绘制和评估当前商业模式必须分别通过召开两次研讨会完成。会议必须召集公司中各个职能部门的代表。在讨论当前商业模式的同时收集对于新商业模式的创意和观点。这可以从多个角度观察你的商业模式的优势和劣势，为新的商业模式提供一手的创意。
·跳出现状看问题要跳出当前商业模式和商业模式类型来思考是非常具有挑战性的。因为现状往往是成功的过去的结果，它已经深深融入到组织文化里了。
·不要局限于当前的客户群体要找到利润丰厚的新商业模式，就要在更大的范围搜索你的客户，不要仅仅限于当前的客户群体。未来的利润可能出现在任何地方。
·展示进展过度的分析有丧失管理层的支持的风险，他们可能会认为项目没有产出。记住要及时地展示项目的进展，你可以根据你的阶段研究成果向他们描述客户洞察，展示商业模式初稿。
03：设计
根据市场的反馈调整和修改商业模式
与外界的专家或者潜在的客户一起验证潜在的商业模式，根据不同的对象整理出对应的说辞，看看他们对你的“故事”有什么反馈。这并不意味着你要根据每一项意见来修改你的商业模式。你会听到类似这样的反馈，“这个行不通，客户不需要它”“那个不能做，它违背了行业逻辑”，或者“市场还没有准备好”。这些反馈只说明前方有潜在的障碍，并不意味着工作必须停止。进一步的探究能让你成功地优化你的商业模式。
·避免对大胆想法的遏制成熟组织一般会压制大胆的商业模式创意。你的挑战是如何捍卫这些大胆的创意，同时保证一旦它们被实施，不会面临铺天盖地的障碍。要取得这种微妙的平衡，你可以为每个商业模式画一个“风险/收益”画像。这个画像可以包括如下问题：潜在的利润/亏损有哪些？与当前业务单元之间可能的冲突有哪些？它将如何影响我们的品牌？现有的客户将做何反应？这种方法能帮你识别并明确每种模式中的不确定因素。商业模式越是大胆，不确定性就越高。如果你能清晰地定义涉及的不确定因素（比如新的定价机制、新的分销渠道），你就能在市场中建立模型并验证它们，从而更好地预测该模式全面启动后的表现。
·参与式设计让大胆的创意更有可能被采纳和实施的另一个方法是在组织设计团队的时候尽可能地包含各类人员。与来自不同业务单元、不同组织层级和不同专业领域的人们一起创造商业模式。这样能够整合来自组织中全方位的意见和担忧，你的设计从而能够预见并避开实施过程中的许多障碍。
·新旧模式之间的关系设计过程中的一个大问题就是新的和旧的商业模式是应该独立运营还是整合为一个商业模式。正确的选择会很大程度上影响成功的机会（见此处）。
·避免聚焦短期利益要注意避免期望在第一年就获得很高的收入。尤其是大企业，往往习惯了巨大的净增长。例如，一个年均销售额50亿美元的公司，仅仅增长4%就可以产生2亿美元的新增收入。很少有突破性的商业模式能够在第一年就获得这样的收入（这需要获得160万的新客户，每名客户一年能够消费125美元）。因此，在探索新商业模式的时候，眼光需要放长远。否则，你的组织很有可能会错失很多未来增长的机会。你能想象谷歌在第一年挣了多少钱吗？
04：实施
实地实施
商业模式模型
本书聚焦于理解和开发创新的商业模式，但是我们同样也愿意为新商业模式的实施提供一些建议，尤其是针对成熟组织。
尤其需要注意管理不确定因素。这意味着密切地观察风险或者回报的预期与实际结果之间的差异。这同样意味着要建立起应对机制，根据市场的反馈快速地调整你的商业模式。
·项目赞助人成功的第二个因素是你的项目赞助人持续和明显的支持。这标志着商业模式设计活动的重要性和合法性。要阻止既得利益者干扰新商业模式的实施，以上两个特性至关重要。
·内部沟通活动第四个因素是组织一次引人注意的、多渠道的内部沟通活动，宣布新的商业模式。这会帮助你打消组织中的“恐新症”。正如之前所强调的，故事和图像是有力的沟通工具，能帮助人们理解新商业模式的逻辑和原理。
05：管理
根据市场的反应调整和修改商业模式
对于成功的组织来说，创造一个全新的商业模式或者重新思考现有的模式不会是一蹴而就的。这需要延续到实施阶段之后的一系列活动。管理阶段包括不断地评估商业模式和扫描环境，以此来理解外部因素对商业模式的长期影响。
至少应该从组织的战略团队（如果这不是一个新团队的话）里面任命一个人来对商业模式以及它们的长期演进负责。可以考虑通过定期的跨部门研讨会来评估你的商业模式。这能帮助你判断是否需要对它进行微调或者彻底改造。
在理想情况下，每一名员工都应该对改进和重新思考组织的商业模式很着迷，而不是仅仅最高管理层对它忧心忡忡。有了商业模式画布，你就有了一个很有效的工具让整个企业的人对商业模式都很清楚。新的商业模式创意可能会从组织内部任何不起眼的地方涌现。
主动地响应市场的演变也越来越重要。可以考虑管理“一组”商业模式。我们生活在一个商业模式的时代，曾经成功的商业模式转眼就会变成明日黄花。和传统的产品生命周期管理一样，我们也需要开始思考用适合未来市场增长的商业模式来替代当前仍然盈利的商业模式。
当戴尔公司推行“见单生产”和在线直销模式的时候，它颠覆了个人电脑行业。经过数年的发展，戴尔取得了极大的成功，成为了行业的领导者。但是这家公司没有能够重新思考它们曾经具有颠覆性的商业模式。由于行业的格局已经发生了改变，戴尔的一只脚已经陷入同质化竞争泥潭，未能抓住当前行业的增长点和利润空间。
·管理协同和冲突商业模式管理小组的一个主要责任就是处理好组织中的各种商业模式，探索协同的可能，同时避免或者管理冲突。用画布来描述组织中的每种商业模式能够更好地揭示全局并获得更好的协同。
·商业模式组合成功的成熟企业必须主动地管理它的商业模式“组合”。在音乐、报纸和汽车行业有很多曾经成功的公司因为没有能够主动地审视它们的商业模式而陷入危机。要避免这样的命运，一个有效的手段就是建立起一个商业模式组织，用当前挣钱的业务补贴面向未来的商业模式实验。
·空杯心态保持初学者的空杯心态能帮助我们避免成为自己成功的受害者。我们所有人都需要不断地扫描外部环境，持续地评估我们自己的商业模式。定期地重新审视你的模式。一个成功商业模式的生命周期往往比你想得要短。
你正拿着的是一本指导手册，它可以帮助那些梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。