引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇员工关系管理范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
关键词：
国企；员工关系；管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
1国企员工关系管理现状
员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，它涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响，员工关系管理存在诸多弊端，比如：企业对人力资源的职能范围认识不清，认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是整个企业员工的事情；重物轻人的思想严重，投资于人的观念淡薄，把人作为成本来看待，没有把人作为人力资本来投资，没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用；更有甚者，把富余人员视为“包袱”，没有最大限度地挖掘他们的潜在能力；职工对企业缺乏关爱和工作主动性；企业内部动力机制失灵等。
2加强员工关系管理对策
2.1明确管理职责
2.2加强企业文化建设
国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化，企业文化维系了企业与员工之间的关系，优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观，在员工进入企业后，管理者要向员工描述组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设，培养和加强员工团队意识、平等合作精神，才能建立和谐的员工关系。
2.3完善内部激励制度
员工关系管理的根本是内部公平，员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低，而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时，一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求，有针对性的进行激励，激发员工积极性，使员工真正从心底满意。
对于基层员工，企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训，让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感，新的岗位、新的业务，可以激发工作热情。对于核心员工，企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们，让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务，既让他们感觉到企业的重视，也提供了良好的工作平台以施展才华。
2.4建立有效的沟通机制
2.5建立核心人才管理制度
一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%，但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源，创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位，具有高度价值性，掌握核心技术、从事核心业务，拥有丰富的行业经验，是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度，有效留住核心员工，才能持续稳定地发展。
2.6建立人才退出机制
为了保持企业活力、增强员工士气，持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，企业可以根据员工的绩效考核结果，建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式，比如人岗错位的人员，采用换岗方式；专业技能不足的人员，采用在岗或离岗培训方式；与企业需求无任何匹配的人员，采用内部待岗方式，通过转岗培训对其职业生涯重新规划。
3结束语
员工关系管理的成败和水平，关系到企业竞争能力，企业管理者只有重视员工关系的管理，坚持以人为本，进行有效沟通，不断完善员工关系管理制度，建立和谐融洽的员工关系，国有企业才能不断创新和发展。
参考文献
关键词：员工流失；员工关系；新员工
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
关键词：员工关系；员工关系管理
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年3月9日
一、前言
二、员工关系管理及其重要性
（一）员工关系管理概述。员工关系管理涉及到人力资源管理的方方面面，自把员工招聘进企业来的第一天起，员工关系的管理工作就已经开始了。员工关系管理（简称ERM）属于人力资源管理体系的一个特定领域，企业中的管理人员制定并实施各项政策和管理行为，以及通过某些管理沟通手段来调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系和影响，从而在实现组织目标的同时确保为员工、社会增值。员工关系管理涉及很广，包含16项内容，包含劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、员工的信息管理、员工的奖管理、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化等要素。
（二）员工关系管理的必要性。员工关系管理的主要职责就是协调员工与其管理者、员工与企业、员工与员工之间的关系，引导并建立积极向上、和谐相处的工作环境。管理员工关系需要落实到企业管理运作的实践中，使企业营造良好的工作氛围、提高员工的满意度，增强员工的忠诚度，吸引并留住优秀员工，提升企业的竞争力。
管理员工关系是实现人与事的最佳配合保证组织目标顺利完成的重要手段。企业在组织设计中增加员工关系管理制度，能够为员工提供发展的平台，组织在制定合理的组织设计时，必然要根据本企业的目标以及业务特点，来确定组织内各部门的工作任务、承担的权利以及履行的义务，还要确定承担该工作的员工能力素质要求等，有利于实现人与事的最佳配合，有利于顺利实现组织的目标。
管理员工关系能够形成激励员工的企业文化。在管理员工关系的过程中，能够形成积极向上的企业文化，良好的企业文化，以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯，有利于顺利实现企业组织的目标。
管理员工关系能够建立畅通的沟通机制。在当今时代，员工之间的尊重以及平等的关系，能够产生畅通的沟通机制，有助于信息的及时交流，员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪，更有利于组织内部知识的共享。
三、员工关系管理现状
四、员工关系管理对策
（三）建立完善公平的激励制度。激励制度是现代人力资源管理的重要组成部分之一，在员工激励机制中，有薪酬激励、精神激励、情感激励以及制度激励，在员工心理，激励制度不仅仅是对自己付出劳动所得到的回报，更在一定程度上体现员工自身价值的实现以及得到了尊重，各种激励手段能够从多种角度激发员工强烈的工作欲望，激励员工全身心的投入工作。在企业制定激励制度时，一定要注重公平、全面，防止任人唯亲，以关系亲疏来制定激励制度，伤害到员工的工作积极性与对企业的忠诚度。
五、结论
总之，对于任何一个企业来说，每个管理者都应该重视员工关系的管理，在企业中要坚持以人为本来对本企业的人力资源，要不断地完善员工关系管理制度，不断地进行沟通，建立良好的员工关系。员工关系管理的成败和水平，关系到本企业竞争能力，决定企业的成败，建立和谐融洽的员工关系对于企业的发展具有重要的意义。
主要参考文献：
[1]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
【关键词】国际旅游岛离职率员工关系管理
一、引言
随着全球经济的一体化，企业之间的竞争越来越激烈。企业的主体是人，人才在激烈的社会竞争中起着至关重要的作用，如何吸引、培养和留住优秀员工，从而在竞争中获得优势是企业面临的问题。过高的员工离职率或不合理的人员流动给企业带来了很多负面影响，不仅导致了离职重置成本的提高，而且降低了企业内部凝聚力和组织效率。在所有行业的离职率中，酒店业的离职率最高。作为劳动密集型企业，酒店的员工离职率也不应超过15%，但据一项中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源调查，近5年酒店业员工离职率分别为25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%。因此对酒店员工离职倾向的调查研究迫在眉睫。
二、现行员工关系管理制度调查结果
如图1，员工对“现行员工关系管理制度”的回答中，分别有49%和32%的员工对酒店现行的员工关系管理制度感觉“一般”和“比较满意”；有15%和3%的员工对现行酒店员工关系管理制度感觉“不满意”和“常不满意”；然而认为现行员工关系管理制度满意的员工只有1%。酒店业属于典型的劳动密集型产业，员工人数众多，同时酒店员工直接为顾客提供服务，这充分说明了加强员工关系管理的重要性和必要性。酒店人则总是奉行“开心的员工才能让客人开心，要让客人满意，先让员工满意”。然而从本次的问卷调查中，笔者发现酒店业现行的员工关系管理体制存在着很大弊端，这必然会为酒店带来很大的不利影响。
三、各维度调查结果
1、员工人际关系管理维度
员工人际关系管理是指，引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。问卷中员工对“你与同事之间的关系”的回答中，分别有54%和29%的员工认为同事关系“比较融洽”和“非常融洽”；有15%的员工认为“一般”；仅有2%的员工表示“较不融洽”。这充分显示，酒店行业现有员工关系相当融洽，员工之间互相帮助，良性互动竞争，从而增加员工满意度，抑制员工离职倾向的产生。
2、员工情况管理维度
3、沟通管理维度
员工对“酒店上下级之间沟通”的回答中，分别有43%和41%的员工认为酒店员工沟通管理工作成效“一般”和“比较顺畅”；有8%的员工认为“非常顺畅”；有6%和2%的员工认为员工沟通成效“较不顺畅”和“很不顺畅”。员工关系管理的一项重要内容就是员工沟通管理，沟通管理做的好不好，将直接影响酒店日常运行状况和综合竞争能力。总的来说本次问卷显示，酒店业在员工沟通管理工作方面做的相对较好，但还未达到理想水平，仍需进一步的提高。
4、培训管理维度
员工对“酒店是否为您提供了良好的培训机会”的回答中，分别有47%和27%的员工表示“一般”和“比较认可”；有14%的员工则表示“非常认可”（见图3）。这充分说明现代酒店业已经充分认识到了培训的重要性。加强酒店员工培训管理不仅能够使受训者知识、技能和态度的明显改善，并因此带来工作效率和效能的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应；同时培训又能将酒店的思想完成的传达给员工，将老板掌握的服务理念和意识准确的传达给员工。
5、企业文化建设维度
在“您对您所在酒店企业文化建设的认可程度”一项的回答中，分别有43%和28%的员工认为当前所在酒店的企业文化建设工作成效“一般”和“比较好”；有10%的员工认为“非常好”；只有11%和8%的员工认为所在酒店的企业文化建设“比较差”和“非常差”。随着知识经济的到来，企业文化管理已经成为企业发展壮大的必经之路。企业只有推行培养人、善待人、理解人、重视人、引导人等以“人”为本的文化理论理念，逐步形成“以人为核心”的全新管理理念。不仅在物质需求上满足员工，更应在精神需求上极大的满足员工，将企业以“人”为本的文化建设提升到战略的高度，采用高度重视人的观念和情感因素的非理性管理即文化管理，才能在知识经济时代使企业拥有较强的竞争能力，立于不败之地。因此，通过本问卷结果显示酒店行业必须不断加强自身的企业文化建设。
6、职业生涯规划维度
职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
员工对“对您职业生涯的规划状况如何”一题的回答中，有55%和23%的员工认为所在酒店员工职业生涯规划“一般”和“比较好”；仅有3%的员工认为该项实施成效“非常好”；有13%和6%的员工认为酒店的职业生涯规划成效“比较差”和“非常差”。这说明目前酒店也对员工职业生涯规划相对比较重视。职业生涯规划对于员工和酒店而言，做得好的话可以促进彼此共同发展，同时也是解决当前酒店业高员工离职率现象的一个重要解决办法。
7、工作生活平衡计划维度
工作生活平衡维度又称服务与支持，是指为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协调员工平衡工作与生活。通过图4，问卷中员工对“酒店是否关心你的工作与家庭生活的和谐关系”的回答中，38%、19%和20%的员工分别表示“一般”、“不认同”和“非常不认同”；只有2%的员工表示“非常认同”，这充分说明我国酒店现在还没认识到帮助员工平衡自己的工作与生活是非常重要的。也就是说酒店现行的工作生活平衡管理很不成熟，给员工的生活造成了很大压力。工作生活失衡必然导致工作绩效降低，进而致使员工离职倾向的产生。
四、结论
1、建立企业高效沟通机制
优秀的企业领导者能够与员工进行深入的沟通交流，充分尊重员工的意见和建议，对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导，使员工树立起较强的自信心，既能充分尊敬领导的权利，又愿意在其手下认真、踏实工作，不轻易离开，保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结，再与员工深入探讨，将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见，愿提建议，形成良性循环的管理沟通体制。
2、帮助员工制定职业生涯规划
“事业留人”——随着社会经济的不断发展，只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会，才能提高员工的组织承诺，使员工愿意留下来。员工在感觉到自己被重视和尊重、能够看到自己的发展和机遇时，才会愿意和企业共同发展，才能更好、更投入地施展自己的才华，并为自己制定初步的职业生涯规划。
【参考文献】
[1]G.RFerris.ResearchinPersonnelandHumanResourceManagement[M].C.T：JAIPress，1995.
[2]Lepak，D.P.，Snell，S.A.TheHumanResourceArchitecture：towardaTheoryofHumanCapitalAllocationandDevelopment[J].AcademyofmanagementReview，1999（1）.
[3]许昆鹏：中小民营企业知识型员工离职原因的实证研究[J].工业技术经济，2006（2）.
[4]张雯：中国员工“工作生活平衡”的理论框架[J].现代管理科学，2006（5）.
[5]冯友宣、戴良铁：影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究，2005（5）.
[6]王忠民、陈继祥、续洁丽：试论影响员工离职的若干组织因素[J].管理现代化，2001（5）.
当个人成长与企业发展失衡
做人力资源工作越久，越觉得以前感觉很奇葩的离职理由现在俨然成为常态。“公司里找不到女朋友，我要辞职”“雾霾太大，找不到公司的路”“不习惯领导的工作作风”“公司的装修太压抑”……当大家把这些离职理由当成笑谈时，或多或少也能品出其背后的潜台词，归结起来无非就是一句话：企业发展步伐已经不能满足个人成长需要。那么，是什么原因导致企业发展和个人成长难以同步呢？笔者以为，这是企业发展与员工职业发展规划不协调所致。
与T工个人相比，企业在发展过程中，反应速度往往慢于个人，无法及时获得并满足员工对于职业发展的诉求，甚至于有的企业还保留着传统时代的管理思路，基本无视个人的发展诉求。这就很容易使员工的职业发展与企业的经营规划不相适应，从而使员工有陷入职业发展困境之感。
从员工的角度讲，员工的成长速度因人、因时而异，而企业通常只能对所有人采取一套通用的考核鉴定制度，无法具体到每一个人，无法关照到每一个人的动态变化情况。当一个员工的能力增长脱离了企业的制度监控范围，导致岗位胜任力不足或岗位胜任力过剩的时候，就会让员工产生不如意、不得志、不充实等状态，在不能改变现状的情况下，他们通常会选择跳槽来改变自己的状态。
互联网给企业发展和个人成长都造成了颠覆性的改变，人力资源工作者（以下简称“HR”）的角色不再只是面试官、管理者，而是员工与企业的引荐者、对接人、协调者，通过提供信息、打造平台、整合资源来发挥人力资源的效能，实现企业目标和个人目标的双赢。随着角色的转换，HR势必要在管理方式上做出改变，否则，遭遇职业发展瓶颈的员工会“反噬”企业，拖慢企业的发展速度。
协同发展就是激活理想
现今，很多企业和HR还没有意识到自己的角色转变，所以在面对人力资源市场的时候，表现出的仍是居高临下的姿态――“请员工来，就是为了干活赚钱”。事实上，这种想法已经过时，取而代之的是组织与个人从雇佣关系转变成伙伴关系，企业必须创新管理模式，把员工变成伙伴，在灵活的组织机构下，为员工提供实现人生理想的舞台，激发人才活力，提高运营效率。
说到底，企业之于员工来说，是可有可无的，而不是可以为之奋斗的事业。在羡慕优秀企业员工可以接受“奋斗者计划”“996工作计划”的同时，不妨借鉴一下他们的做法。
人人都能成为CEO。以前的海尔，员工只是打工者的身份，现在，海尔在企业内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以提供资金，鼓励他们组建队伍去创业，而且员工可持股。
内部竞聘加创业平台。赤坂亭餐饮投资管理公司采取“内部晋升为主，外部招聘为辅”的策略，规定干部必须从内部提拔，不允许外聘。部长是门店的基层管理者，也是普通员工“看得见的未来”。对于店长、区域经理等职位，公司每年安排至少两次竞聘，在内部公平公正地筛选人才。竞聘时，由公司组建一支12人的评分团，通过演讲和笔试，对竞聘者进行考核。
公司鼓励内部创业，每家店单独投资，约有5个股东，其中2-3位属于原始股东，另外2位属于公司的高管或店长，吸纳有意愿在餐饮领域发展的员工投资，大家共同经营“赤坂亭”这个品牌。该公司从第四家到第十三家店，都是以这种方式让高管参与到新店投资中来。公司也从注重个人价值转变为如今的创造团队价值荣誉，整个团队更具向心力与执行力。
协同发展需要互动规划
当然，要实现员工与企业的协同发展，非一方之力所能完成的，需要企业和员工双方共同采取必要的措施。
员工方面，要合理规划个人职业发展
如今，“忠诚度”已经不是员工在一个企业做多久，而是工作的每一天能否为企业创造足够的价值，能否全心全意承担岗位职责。对于员工来说，你或许不缺少工作机会，但也要认识到，好的工作机会是留给有能力、有责任心的人的。因此，员工在做职业发展规划时，不能仅以收入高低和工作是否轻松为考量指标，还要考虑行业积累、经验积累、人脉积累，并适当考虑工作的连贯性和专业性。
在求职环节，充分了解企业对于岗位的真实需求，除了在面试前充分了解公司业务及动态消息，在面试中也应积极主动了解岗位详细内容，尽量挖掘实际工作中的80%的岗位职责，从而准确判断自己的胜任力与岗位的匹配度。
在入职试用环节，保持空杯心态，尽量多接触企业里的人、事、物，竟一份工作除了工作本身，还要考虑环境、企业文化、沟通效率等等。经过试用期考察，员工将更加准确地定位自己的职业发展步伐与企业的经营发展是否在同一频率上，如此也能提高工作的稳定性和持久性。
在工作汇报环节，要积极主动向上级和公司反馈自身对于职业发展的期望。企业里的沟通机制很多，工作汇报可以及时有效地传达员工对于工作内容、工作形式、工作饱和度、岗位胜任情况的认知与建议。员工与其绞尽脑汁在离职申请里编造理由，不如在工作汇报里分析一下自己的工作完成情况及效率，从而获得更多承担重担的机会。
企业方面，合理兼顾员工成长需要
伴随着外部市场环境变化、内部业务进展变化，企业的经营规划也需要定期进行调整，用工需求也随之发生改变。传统时代，个人只有在组织里才能发光发热；而互联网时代，个人对组织依赖性越来越弱化。所以，企业不是要用最优秀的人，而是用最合适的人。同时，在企业发展过程中适当兼顾个人成长的需要。
在员工培训环节，除了业务技能培训、职业素养培训外，在培训课程方面适当给予员工自主选择权，提供一定的外训机会，让员工在满足岗位需求的同时获得能力拓展。这些投入间接地提升了人才的稳定性，降低企业因优秀人才频繁流失造成的损失。
最后，企业应当搭舞台而非“做模子”，不应以工业时代的思维看待员工管理。如今的员工，即便是职场新人，也有自己独到的职业发展观，他们不像传统时代的员工那么容易被洗脑，因此，企业管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞台让员工展现自我。企业必须正视员工的个人需求，正视员工成长与企业发展的匹配度问题，否则难免失去员工的认可。
国外对于企业员工关系管理的研究是从19世纪就开始了，经历了一个比较长的时期后，形成了比较完整的、先进的管理理论体系。而我国由于特殊的历史原因，现代意义上的员工关系管理研究起步较晚，很多企业还没有真正意识到员工关系管理的重要性，在员工关系管理的实践中很茫然，虽然有些企业采用了员工关系管理中的某些具体措施，但没有形成体系。因此本文通过对文献资料的研究和对具体案例的分析，提出了针对A公司员工关系管理问题的可行性措施，为有类似问题的企业提供借鉴。
1组织变革与员工关系管理
1.1金融危机下的组织变革
金融风暴席卷了全球，给各国经济造成极大危害：国际实物贸易量下降、世界性的投资无力、企业倒闭已成风潮、失业率上升等。当今人力资源面临着巨大的挑战，使得全方位调整人力资源战略势在必行。组织变革已经成为当代企业力求生存发展的一大标志。组织是使企业各要素有效结合的运行载体。组织变革意味着打破原有的组织结构，根据环境和条件的变化对组织的目标加以改变，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新的结构和人际关系，使组织的功能得到发展。
1.2员工关系管理的含义及内容
1.2.1员工关系管理的概念
从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
1.2.2员工关系管理的内容
从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有以下八方面内容：一是劳动争议处理。员工入职离职面谈及手续办理，员工申诉、人事纠纷和意外事件的处理。二是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。三是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。四是员工情绪管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监测及处理，解决员工关心的问题。五是企业文化建设。建设企业文化、引导员工价值观，维护企业良好形象。六是服务与支持。为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系。七是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。此外，员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助项目(EAP)、工会关系的融洽、危机处理等。员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面。
1.3组织变革对员工关系管理的影响
2金融危机下A公司员工关系现状
2.1A公司的基本情况
A公司为纺织股份有限公司，是以纺织服装为主，电力、医药为辅的综合型企业集团，是世界产量最大的高档衬衣色织面料生产厂商之一。集团公司有员工18000余人，总资产67.5亿元，净资产31.8亿元，拥有纺纱、漂染、织布、整理、制衣等十七个生产工厂，八家控股子公司。
公司生产经营业绩位居全国纺织行业的前列，产品85%销往日本、美国、英国、意大利、新西兰等30多个国家和地区。2006年集团公司实现销售收入34.35亿元，利润总额4.48亿元，出口创汇实现2.8亿美元;2007年前三季度集团公司实现销售收入34.6亿元，利润总额4亿元，出口创汇2.8亿美元，继续保持增长趋势，名列全国色织行业前茅。
公司采用现代化的管理模式，分别于1995年、1998年、2003年、2006年通过了ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、SA8000社会责任管理体系的认证，实现了公司管理的国际化、标准化和规范化。
2.2金融危机下A公司员工关系现状
2008年全球爆发大规模的金融危机，导致多国经济发生衰退，人们大量下岗失业，收入骤降。受金融危机的影响，我国多家公司的经营状况严重恶化，尤其是出口型公司的产品出口严重受阻。A公司便是受金融危机危害较为严重的公司之一。公司三、四季度的产品销售量还不到往年同期的一半，全年销售收入仅为28.6亿元，亏损近亿元,公司一下子陷入困境。于是A公司进行大面积进行裁员，以缩减开支。员工产生了较大的心理压力，严重影响了整体士气，工作积极性低。组织变革后绩效评价体系非常单一，造成A公司收入分配制度缺乏应有的公正性和灵活性，职工之间难以按能力和贡献拉开分配档次，收入分配的激励制度不当，员工的满意度和忠诚度降低了。在组织变革中，由于组织内部及外部变化的因素比较多，员工在一定阶段会出现一些抵触情绪。公司和员工之间沟通的渠道不畅。在沟通方式上，没有进行双向的和互应交流式的沟通，缺乏必要的反馈意见。A公司的人力资源部门不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作，企业文化不够健全，流于形式，脱离企业管理实践，没有成为改善员工关系的有力手段。
3A公司员工关系管理的问题
A公司人力资源部门通过与公司高层的探讨和对部分员工的访谈，了解到公司的员工关系管理问题主要有以下四个方面：
3.1员工压力大
金融危机的爆发，使得A公司的产品出口严重受阻，货品大量囤积，效益急剧下滑。公司进行大面积裁员，员工产生了较大的心理压力，严重影响了整体士气，工作积极性低。
3.2员工满意度低
组织变革后绩效评价体系非常单一，造成A公司收入分配制度缺乏应有的公正性和灵活性，职工之间难以按能力和贡献拉开分配档次，收入分配的激励制度不当，员工的满意度和忠诚度降低了。
3.3公司上下缺乏沟通
在组织变革中，由于组织内部及外部变化的因素比较多，员工在一定阶段会出现一些抵触情绪。公司和员工之间沟通的渠道不畅。在沟通方式上，没有进行双向的和互应交流式的沟通，缺乏必要的反馈意见。
3.4公司的企业文化不健全
A公司的人力资源部门不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作，企业文化不够健全，流于形式，脱离企业管理实践，没有成为改善员工关系的有力手段。
4A公司员工关系管理的问题分析
4.1公司大面积裁员，员工压力大
A公司受到金融危机的严重影响,经济效益迅速下滑,无力支撑财政方面的开支,公司进行大面积裁员，以此节约用工成本，渡过经济危机。企业部分员工被裁员后，剩下的员工工作生活压力增加，工作不稳定，员工的情绪比较低落，以至于影响了个人的生产积极性和整个生产氛围。生产环节人员的削减，使得工人的劳动强度增加，劳动效率大打折扣。
4.2激励制度不当，员工满意度低
4.3沟通渠道不畅，缺乏反馈
A公司在变革中，沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，变革中不明确的信息、不确切地任务使员工产生较大疑虑。员工不能及时地与公司领导及有关部门进行沟通，表达自己对变革的意见和建议，且不能及时了解自己对组织变革所做的贡献。员工没有真正地参与到组织变革中，这降低了他们的工作积极性。A公司不完善的沟通机制，难以发挥对员工关系管理过程中的导向凝聚作用及反馈调适作用，使得公司与员工分离开，不能形成团结合作的整体。
4.4公司不够重视企业文化建设
A公司管理者对企业文化建设的重要性没有足够的重视，没有将其列入企业发展规划。企业的思想政治工作与企业文化建设是两回事，没有真正地融合，没有形成企业的核心竞争力，缺乏渗透力和实效性。A公司的领导者对企业文化存在一种误解，他们以为，企业文化无非就是一种精神鼓励而已，只要有了统一的服装、徽标、歌曲、口号，便表示企业文化就建立起来了，企业文化成为墙上和纸上的空洞口号。在组织变革时期，这种脱离企业管理实践的精神鼓励所能够起到的作用不仅越来越有限了，而且极不稳定。
5改善A公司员工关系的管理对策
5.1A公司努力降低员工压力
面对金融危机时，缓解公司经营困难最有效的手段之一是努力保持员工积极良好的心态，充分发挥其潜能。优秀的员工关系管理应该尊重人的本性，体现出人的创造性社会本质。员工精神饱满地从事自己的工作，在劳动过程中表现出心甘情愿、任劳任怨地为企业工作；把自己的劳动看作是积极的行为，把自己的劳动看作是自己应有的责任，把自己的劳动看作是一种富有生命意义的价值活动。因而，只有努力降低员工压力，使员工充分发挥出个人的最大潜能，A公司才能逐渐缓解经营困难的局面。
5.1.1公司层面降低员工压力的策略
公司层面应积极地降低员工压力，其策略主要有以下三方面：
首先要合理控制压力源：公司应最大限度地减少裁员人数，这样才能从根本上帮助员工减小压力，使其安心地工作。然后要促进组织内部的沟通：公司应尽可能地和员工进行必要的沟通，了解其需求并进行帮助。最后要建立良好的绩效反馈机制：公司对员工进行绩效考核之后，要及时反馈给员工，这样能减少员工因担心考核成绩而造成的压力。
5.1.2员工层面降低员工压力的策略
员工自己也应积极地降低自己的压力，其策略主要有以下五方面：
5.2A公司努力提高员工满意度
A公司应该努力提高员工满意度，因为员工满意是客户满意的基础。客户是企业最重要的资产，对客户的开发、保持和再开发等工作都需要由企业的员工来完成。A公司努力提高员工满意度，能够激发员工积极参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度，提高工作效率，从而改善公司当前的管理局面。
5.2.1提高企业社会地位
5.2.2树立以员工为中心的管理理念
要提高员工的满意度，A公司应改变传统思想，树立以员工为中心的思想。传统的企业理念是以企业为主，以利润为中心。A公司应改变这一传统思想，树立以企业可持续发展为主，以员工为中心的人本理念。公司运行的各层面包括：战略层、文化层、业务流程与组织层、方法与技术层等，这些层面都会在一定程度上影响员工的满意度。因而，A公司管理者需要改变观念，树立以员工为中心的思想，在各个层面提高员工的满意度。
5.2.3对员工进行分类管理
要提高员工的满意度，A公司对员工的管理要分类进行，避免“一刀切”。公司在处理员工关系问题时，应该对员工进行分类，有针对性地开展工作。以员工的贡献度和忠诚度为两个维度，公司可以把员工分为三种类型：最有价值类员工、成长类员工、流失类员工。A公司可以根据这三类员工不同性质，分别为他们提供具有不同挑战性的工作、薪酬制度、晋升制度等，来分别提升他们对公司的满意度与忠诚度；从而提高员工的工作积极性，以提高公司生产效率。
5.2.4建立完善的激励约束机制
要提高员工的满意度，A公司应建立完善的激励约束机制。员工对工作现状不满是导致其与公司关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度，需要建立全方位的员工激励约束机制。建立一套科学合理的薪酬制度和晋升机制，合理利用利益关系是企业能否吸引人才、留住人才的关键。完善的薪酬和职位晋升管理体系能够带来较高的员工满意度，从而提高相应的生产效率和产品质量。A公司在制定薪酬激励政策时应该体现公平原则：对外要保证企业的薪酬水平与一定区域内和行业内其他类似企业相比具有竞争力；对内要保证企业的薪酬水平能够体现员工个人岗位价值、工作能力和工作热情等。同时A公司应该建立约束机制，对工作态度差、能力低、业绩小的员工进行惩罚，以对其进行警示，从而促使其更好的进行工作。
5.3建立良好的沟通渠道，进行及时有效的反馈
5.3.1重视新员工培训
A公司应对新聘入的员工进行新员工导向。当新员工进入公司后，公司应对其进行培训，通过讲座、录像资料、拓展训练以及与老员工的对话和沟通等方式，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等有清晰地了解，领会组织对自己的期望。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安全感和忧虑感，从而减少最初的离职率。
5.3.2实行流动式管理
A公司管理人员应实行流动式管理。管理人员应该与基层员工形成流动式管理，应该同员工一起解决问题，解决书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际地了解管理现状，及时解决企业存在的问题。此外，公司应该建立良好的双向沟通机制和反馈机制，这样有利于建立一个和谐友好的企业氛围，在组织变革这个特定时期，增进彼此间的了解，消除不必要的误解和冲突，达成共识，形成一致意见；使员工真正参与到组织变革中，提升他们的工作积极性，恢复对组织的信任感。A公司的领导要有积极的态度，良好的工作作风。一方面，管理者要积极主动地与员工进行沟通，了解员工所需，并且最大限度的满足其合理需求。另一方面，管理者要心胸开阔，对员工要以礼相待，鼓励员工勇于发表不同意见，这样才能给企业营造一种畅通的、良好的沟通环境，才能使企业领导获得足够的、全面的、真实的信息。
5.3.3进行员工交流活动
A公司与员工之间应积极的进行交流活动，给员工与员工、员工与管理人员之间创造交流的机会。应该定期或不定期地组织员工参加茶话会、聊天等交流活动，在轻松、愉快的环境下，进行双向交流活动。管理人员应与员工进行深入沟通，以达到相互沟通、理解员工和帮助员工的目的。
5.3.4制定员工建议制度
A公司应该制定的员工建议制度。例如设立建议箱、公开公司管理者的联系方式等，同时制定相应的鼓励条款，保证员工能够通过稳定的渠道，将自己对企业的意见和建议直接传递给公司高层，而不必按照逐级传递的方式上报信息。这样可以减少不必要的环节，避免信息的损耗，提高沟通效率；还可以有效地激发员工的工作积极性，提高企业凝聚力，从而为公司带来效益。
5.4加强企业文化建设
A公司应加强企业文化的建设。企业文化是公司的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，应以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式和行为方式，不断的纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标，也对全体员工的素质提出了更高的要求。通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神、忘我工作的作风和勇于奉献的工作态度。加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
5.4.1加强企业文化的宣传
5.4.2对企业文化进行具体化
A公司应对企业文化进行具体化。公司企业文化应该通过企业规章制度显现出来，员工在遵守企业规章制度的同时，也要融入到企业文化中，这样企业文化的执行才能实现良好效果。企业的规章制度体现了企业的精神和理念，首先是制定规章制度，需要A公司的管理者在企业规章制度的制定中把企业文化视为重要的指导原则；其次是执行规章制度，A公司必须通过将企业文化故事化、形象化等途径，让员工对企业文化有清晰的认识，在理解与遵守企业规章制度时，也更清楚如何更好地让自身的行为与企业文化相吻合。
企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念和行为准则。优秀的企业文化具有强大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。A公司应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本目标的具有强大凝聚力的企业文化。
5.4.3提高员工参与度
A公司企业文化建设需要提高员工的参与度，让员工能够认同企业文化理念，树立共同价值观，让员工清楚企业文化的执行。在凝聚广大员工的智慧，让员工为企业的日常管理、企业的发展提出建议的同时，提高企业员工的主人翁意识，增强企业员工在企业规章制度的制定、遵守上的积极性与主动性。公司的文化管理和制度管理，都是公司为实现发展战略的手段。在A公司企业文化建设中应鼓励员工积极参与，可以通过增强员工对企业文化的认同感，从而提高企业员工关系管理的效率。
5.4.4将企业文化融入生产经营中
A公司应该将企业文化融入生产经营中，这样才能保证其企业文化执行力建设的顺利进行。企业文化只有在转变成一种生产力时，才能提升企业的核心竞争力。然而，企业文化要转变为生产力，就要求公司的管理者要将企业文化融入到企业日常的生产经营当中，使其成为促进生产经营的重要动力。只有正确做到这一点，才能达到在生产过程中执行企业文化的目的。
结论
Abstract：Comparedwiththephysicalcapitalinmodernsociety，humancapitalismoreactiveineconomicactivitiesandhasmoredevelopmentfeatures，soitisoneofthemainfactorsofmoderneconomicgrowth，oreventheprimaryfactor.Asincreasinglyfiercecompetition，howtoretainandmakeuseofgoodtalenthasbecomeamajorchallengefacedbythehumanresourcesmanagementinenterprises.Thustheimportanceandnecessityofemployeerelationsmanagementbecomesmoreandmoreprominent，toacertainextent，wecanevensaythattheharmonyornotoftheemployeerelationshipmanagementdeterminesthesuccessorfailureofbusiness.
关键词：员工关系管理；管理沟通
Keywords：employeerelationsmanagement；managementcommunication
1管理沟通的内涵
2管理沟通在员工关系管理中的作用
在庞大复杂的管理组织中，沟通的作用不可替代，甚至它具有与行动同等的重要作用。对活跃于员工关系管理层面的人力资源管理者而言，管理沟通的重要性更加显而易见的。有关研究表明，管理中70%的问题是由于沟通不善造成的，这说明管理的关键在于沟通，沟通是管理的核心，没有良好的沟通就没有高效率的管理。有效的沟通能促成正确高效的行动结果；而不合时宜的表达沟通，则会给行动造成阻碍。
2.1管理沟通优化了企业内部员工的组织关系良好的管理沟通致力于员工团队意识的建立，企业文化的塑造，企业各部门、各成员之间关系的协调。从而使组织每部各部门、各成员间存在良好沟通意识，形成良好的沟通氛围，增进彼此了解、实现互相协作。以建立企业与员工相互忠诚、合作无间为核心的利益共同体的组织体系为目标。
3管理沟通在员工关系管理中的有效应用
丁建泽，罗涤域等人的研究指出目前我国的员工关系管理面临着前所未有的挑战，很多企业对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的的问题和误区。其中由于管理沟通不当而引起的员工关系管理问题可归结为以下几点：①企业共同愿景的宣贯和员工参与度不够，导致员工没有共同的愿景缺乏共同的信念，无法建立企业与员工相互忠诚、合作无间为核心的利益共同体的组织体系。②企业的管理制度和文化理念，未得到员工认同。企业的文化理念和管理制度规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则。然未经反复强化的企业价值观显然是形同虚设。③缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。④员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。
3.1及时地进行合时宜沟通沟通也具有时效性，管理者不能总是被动地在员工关系或者企业内部出现问题后，才与员工沟通寻找解决弥补之策，这样后知后觉是无法提高组织的运作效率的，所以高效的工作效率必须以及时有效的沟通为前提。管理者应该不定期的深入基层，与员工之间进行交流，及时了解他们的工作状况和进度，并及时给予帮助和支援。
3.2保证等距离的双向沟通有效的沟通须建立在平等的基础上，所以上司在与下属的交流中要对下属保持平等的、一视同仁的等距离沟通态度。鼓励员工提问题，显示与员工的合作意愿，让员工参与探讨问题的解决方案。针对员工的不满和消极对抗情绪，应及时通过内部申诉程序和双向交流予以公正解决。
3.3创造良好的沟通氛围，注意平衡员工的心理差异
沟通氛围的创造关键在于管理者，所以管理者在沟通中要避免带有职位、身份和地位的交流，努力消除下属心理的不适，启发下属自由地表达意愿，同时耐心倾听说话者的真实意见，尽力营造民主、和谐、友好的气氛。这样才能达到预期的沟通目的，提高沟通有效性。
3.4灵活使用适宜的沟通方式和沟通技巧在沟通过程中要做好准备、明确目的、注意言词，重视聆听的魅力。同时由于员工对消息的要求和获取途径的不同，管理者应该因人制宜设计不同的沟通方案进行沟通。不局限于传统的沟通方式，有效的利用电子邮件，视频会议，内部通讯等方式减少沟通障碍，提高沟通效率。
3.5保证沟通的持续性，使管理沟通贯穿于人力资源管理的全过程从招聘新员工开始，与应聘者沟通，确保其与企业要求相符合；对新员工实行岗前培训沟通，使员工掌握企业的基本情况、理解和认同企业文化；员工试用期沟通，了解其对工作的认知和胜任能力；员工转正沟通，可以增进了解，与之达成共识；转岗沟通，由新部门的直接主管介绍新岗位的工作内容，使其能较快适应新岗位；定期考核沟通，激励和提升员工素质；离职时的面谈沟通，挽留优秀人才，并发现工作中存在的不足；离职后的沟通管理，体现人性化管理，表达关怀。
3.6加强对企业文化的宣贯，增强组织的凝聚力企业文化是企业特有的财富，影响着员工的思维、行动，在整个组织内部形成共同的价值理念。要化解冲突，保持和谐的关系，在员工关系管理中，最重要的还是以优秀的企业文化来维系企业与员工之间的关系。通过有效的沟通宣贯，使员工认同、信守组织的价值理念，是实现组织关系管理和谐，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引各成员实现组织目标，最终实现个体的目标的关键。
参考文献：
[1]侯志春，徐广，刘瑶．管理沟通理论与实务[M]．清华大学出版社，2010．
[2]刘萍萍．员工关系管理的发展及其内容探析[J]．物流与采购研究，2009，（6）．
[关键词]员工关系管理共同愿景机制措施
员工关系管理是指企业各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过制定和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。在企业竞争日益激烈,人才高度竞争的背景下,留住和用好优秀人才,成为人力资源管理面临的重要挑战,员工关系管理的重要性和必要性越来越凸显出来,是摆在企业面前的重要课题。
二、当前企业员工关系管理存在问题
第二,企业缺乏一整套系统的管理制度和文化理念,导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,是企业的伦理基准,是员工对事物共同的判定标准和行为准则,企业的核心理念必须通过制度去体现,价值观只有反复强化才会得到员工认同。当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念,或者有制度和理念但在操作过程中走形式,制度形同虚设,员工缺乏共同行为规范和准则,导致员工关系管理缺乏标准和依据。
三、加强员工关系管理的几点措施
第一、强化愿景的动态管理和持续的激励作用,激发员工热情,凝聚员工共识。愿景制定后需要细化成阶段计划,鼓励员工为实现愿景而奋斗。企业应该每5年制定一次公司愿景,之后至少每年检视一次,并作必要的修正;当企业遇到重大事件和困难时,员工可能充满困惑和不安定感,此时,需要组织讨论公司愿景,审视企业核心竞争力,让员工对公司充满信心;当企业决定重大决策时,一定要经过充分沟通,利用愿景讨论凝聚员工共识。
第二、搭建员工关系管理系统平台,完善组织体系和运行机制建设。员工关系管理系统包括:劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等;明确员工关系管理的主体和责任,建立以企业董事长和总经理为核心,以人力资源部为纽带,以职能部门负责人和直线经理人为直接责任人的组织体系;以PDCA(计划、实施、检查、改进)为工具,实施员工关系管理的运行机制,使员工关系管理水平螺旋式上升,以增强企业人才核心竞争力。
第四,优化人力资源管理职能。人力资源管理职能包括职业生涯规划管理、人才开发管理、培训管理、薪酬和绩效管理、福利管理、退休管理等,它是企业人力资源管理理念的体现。尤其在人力资源开发管理中,大港股份设置多条员工晋升通道,让各类员工根据自身特点选择适合自己的成长通道;在薪酬管理方面,同一岗位设置几个层级;在人力资源管理机制中,一是反映大港股份的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么,鼓励什么,限制什么一定要清晰明确,具有导向性;二是能把员工个人利益与企业整体利益统一起来,这是员工关系管理的基础。
参考文献:
二、研究设计
1、研究样本
2、变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3、问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0．8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证。