近日，精品咖啡代表性企业之一的SeesawCoffee被传出因拖欠供应商货款等，创始人限高，这一消息也让业内感到惊讶，而星巴克、Costa等老牌咖啡也有一系列新变动，经营也同样艰难，业绩出现了不同程度的下滑。在业内看来，在这一轮咖啡价格大战和加盟开店大战的步步紧逼下，精品咖啡和第三空间类的咖啡品牌的生存空间遭遇了前所未有的挑战。
SeesawCoffee之变
近日，上海市奉贤区人民法院向上海西舍电子商务有限公司（Seesaw主体公司，简称“上海西舍”）发出限制消费令，法院于2024年10月16日立案执行申请人游仁信息科技（上海）有限公司申请执行服务合同纠纷一案，因上海西舍未按执行通知书指定的期间履行生效法律文书确定的给付义务，对上海西舍采取限制消费措施，限制单位及单位法定代表人吴晓梅不得实施高消费及非生活和工作必需的消费行为。
也就是说，Seesaw欠了供应商的钱，导致公司及公司法人被限高。此外，据信息显示，今年Seesaw还涉及了多起法律纠纷，部分法律诉讼已开庭审理。
提起SeesawCoffee的变化，业内大多唏嘘不已。作为国内最早的精品咖啡连锁品牌，SeesawCoffee创立于2012年，也是最早拿到融资的一批连锁咖啡品牌，早在2017年就受到了资本的青睐。
与此同时，SeesawCoffee也是国内较早尝试咖啡饮品化转型的咖啡品牌，尽管疫情对咖啡行业有所冲击，但2021年前后，SeesawCoffee依然是当时的网红品牌，并在2021年和2022年拿到了2笔亿元级融资，并拥有了近200家门店，创始人吴晓梅曾公开表示，Seesaw要在未来五年中将门店扩张至500家到1000家。
但从2023年下半年开始，市场上关于SeesawCoffee的消息就变得并不乐观，其也开启了一轮关店调整，开始退守起家的华东区域和一二线重点城市，但这一举措并没有解决SeesawCoffee的增长难题。
窄门餐眼数据显示，截至2024年11月22日，SeesawCoffee在营门店数为75家，相比于1月初的130多家门店，几乎缩减了一半。目前SeesawCoffee剩余的75家门店仍以上海和北京居多，其中上海36家，北京8家。
大消费行业分析师杨怀玉认为，Seesaw作为国内较早进入精品咖啡市场的品牌之一，其后续的发展似乎遇到了瓶颈。这可能与其定位、市场扩张策略以及消费者需求的变化有关。此外，Seesaw可能过于依赖一线城市的核心商圈，导致成本高昂且难以快速扩大市场份额。
上海啡越投资管理有限公司董事长王振东告诉第一财经记者，SeesawCoffee如果保留一些生意较好的门店，整体生意依然可以维持，但已经难有新资本故事可讲。
失速的精品咖啡
在业内看来，SeesawCoffee之变并不是短期内发生的变化，而且也并非个例，其背后也反映出中国咖啡市场的巨大变化。王振东看来，SeesawCoffee的问题体现了在快咖啡冲击下，连锁精品咖啡的路越来越难走。
在瑞幸咖啡2018年试运营之前，国内的现磨咖啡品牌的打法，大多以模仿星巴克的第三空间模式为主，但瑞幸咖啡的崛起推动了“快咖啡”模式的兴起，后者有着更小的门店，并以外卖为主要销售方式，与以往截然不同。
快咖啡加速了国内咖啡消费的成熟，但也带来惨烈的市场竞争。
另一方面，借着价格战带动国内咖啡消费的进一步提升，瑞幸、库迪等咖啡品牌纷纷开启加盟为主的拓店热，导致市场竞争快速加剧。
截至第三季度末，瑞幸咖啡门店总数达21343家，同期，库迪咖啡对外宣称门店数也已经突破1万家。
Tims天好中国CEO卢永臣此前在接受包括第一财经在内的媒体采访时表示，赛道的高速发展是一把双刃剑，其优点在于随着咖啡饮品的普及，年轻人的咖啡需求量越来越多。弊端在于，咖啡供给量的增长速度大于需求量的增长速度，这就加剧了赛道的“卷”和价格战。
特别是疫情后，国内消费进入理性时代，随着咖啡价格战的持续，消费者对于中低价咖啡的认同度在不断提升。红餐产业研究院《现制饮品创新趋势研究报告2024》显示，51.9%的现制饮品消费者购买的单杯新品价格在15~20元（不包含20元）。此外，29.9%的消费者表示其通常购买的单杯新品价格在10~15元（不包含15元），而通常购买单杯新品的价格在25元以上的消费者占比仅有4%。
记者了解到，大部分消费者并不具备分辨咖啡品质的专业能力，而且随着本轮咖啡饮品化，咖啡市场竞争逐渐演变成了产品口味创新、交付速度和价格方面的竞争，而这也是快咖啡品牌的优势部分。
2018年，瑞幸咖啡一年销售的杯量约在1800万杯，而到2024年三季度，瑞幸咖啡月均交易用户数达到7985万人，这里面既有市场的增量，也有存量的重新划分。
内卷之下，品牌力较弱的新创立的精品咖啡品牌受到冲击最明显。
SeesawCoffee由于定位精品连锁咖啡，产品定价比肩星巴克，主流产品都在30元/杯左右，创意产品价格还会更高。为了应对冲击，SeesawCoffee也曾推出19.9元甚至2.4折8.8元喝个别新品的优惠策略。但在业内看来，这一操作又和精品咖啡高品质、高成本的运营模式不符，反而加大了经营难度。
不只是SeesawCoffee，星巴克、Costa等咖啡界的老师傅们也都面临着竞争带来的失速问题。
近期，星巴克公布了截至2024年9月29日的第四财季和2024财年业绩，第四财季全球同店销售额下降7%，高于分析师预期的3.5%，中国市场同店销售额下降14%，可比交易量下降6%，每笔交易的平均消费额下降8%。星巴克将这一表现归因于“竞争加剧”和“经济环境影响”。
而从营收上看，星巴克中国四财季净收入为7.8亿美元左右，相比2023财年同期下滑了7%左右。而同期瑞幸咖啡第三季度收入101.81亿元，同比大涨41.4%。
既没打价格战走规模化路线，也难打出差异化旗号的英国咖啡连锁巨头Costa，已经渐渐在中国市场上失去了它的位置。
窄门餐眼的数据显示，进入中国市场18年后，Costa目前在国内仅有389家门店。从2020年至今，Costa的门店数基本就没有再明显增长，稳定在400家上下。而且自2020年开始，Costa在青岛、北京、南京等地关闭了多家门店。
与Costa境况相似的还有太平洋咖啡。目前全国现有的太平洋咖啡门店数量为168家。4年前，太平洋咖啡全国门店数量为443家。早在2015年，太平洋咖啡门店数量曾一度超越了Costa，成为当时仅次于星巴克的连锁咖啡品牌。
杨怀玉认为，Costa、太平洋咖啡等品牌在国内市场表现不佳，可能与其品牌形象老化、产品创新不足及竞争加剧有关。此外，近年来，中国咖啡市场竞争越发激烈，新兴品牌如瑞幸等凭借快速扩张和价格优势迅速崛起，给传统品牌带来了巨大压力。
连锁经营产业专家、和弘咨询总经理文志宏告诉第一财经记者，快咖啡品牌的崛起的确给第三空间、精品咖啡馆等咖啡品牌造成了较大的冲击，虽然两者在定位上并不完全一致，但本质上都是销售咖啡产品。随着国内咖啡消费的铺开，咖啡也从过去的小资消费转向大众化消费，快咖啡的性价比正好满足了那些只想买一杯咖啡的消费者需求，分流了第三空间和精品咖啡馆的生意。
咖啡内卷的下半场
瑞幸和库迪的咖啡扩店和价格战仍在持续，不过星巴克、Tims等咖啡品牌却不想再跟随了，近期多家咖啡品牌负责人公开表示不愿意再进行价格战。
卢永臣告诉第一财经记者，Tims在定价策略上会根据当地市场的消费能力和竞争情况，灵活调整定价策略。虽然可能会下调售价，但这并不意味着全面降价，而是通过合理定价吸引更多消费者。Tims会在定价和品质之间找到平衡。价格战往往只是一种短期策略，可能对企业的长期盈利能力造成负面影响。
近期挪瓦咖啡创始人、CEO郭星君也对媒体表示，对于任何品牌而言，无论是主动挑起还是被动参与价格战，（这种策略）都不太适宜，是透支自己和合作伙伴。
对于中国咖啡市场的价格战，星巴克高层此前也表示，在促销活动频繁的竞争环境中，星巴克保持高度克制，避免价格战。星巴克不会通过牺牲经营利润率换取销售额。
近期，可口可乐宣布运营架构调整，Costa业务也从隶属全球风投部门转向可口可乐直管，强化对品牌的管理，Costa中国也更换了新负责人。
但咖啡市场的内卷的主动权并不在上述品牌手中。
瑞幸咖啡三季报显示，第三季度瑞幸咖啡的门店规模仍在稳步扩大，单季净新开门店1382家，虽然增速较2023年有所放缓，但依然超出市场预期，此前市场认为瑞幸咖啡在2024年7月宣布门店数超过2万家后会放缓开店的进程。
业绩会上，瑞幸咖啡的董事长兼CEO郭谨一表示，当前中国咖啡行业仍处于高速发展的战略机遇期，咖啡消费仍处于加速普及阶段，市场空间仍在加速扩容。面对这一历史性机遇，瑞幸咖啡仍将坚持优先门店布局的发展策略，加密高线城市的同时保持下沉市场的拓展力度。
在价格战方面，瑞幸管理层并没有做过多表态，2024年虽然瑞幸咖啡收窄了每周9.9元咖啡的范围，但并未停止这一优惠活动。而且瑞幸咖啡在国内的产业链布局日趋完善，产品品质和成本优势随着规模化越发明显，也具备长期维持一定优惠力度的能力。
而同期库迪咖啡则还想掀起新一轮行业内卷。
在10月底，库迪咖啡公布了新的战略计划，一方面会维持9.9元的优惠的力度不变；另一方面，库迪公布了到2025年实现门店总数5万家的目标，为此也抛出了新的店中店模式，即联合美宜佳、华莱士和苏宁易购等企业，在其门店中植入迷你库迪门店。
根据公开资料，库迪的店中店相当于一个“咖啡吧台”，筹备周期约7-14天，初期投入在5万元左右，这些条件都要远远低于开设一家传统门店，而开一家快咖啡门店前期需要投入30万到50万元不等。
文志宏告诉第一财经记者，库迪提到的合作品牌拥有大量的门店，虽然并不是每一家店都适合做店中店，双方合作也存在诸多挑战性和不确定性，但如果合作成功，库迪门店数量大幅增长也并非不可能。
记者了解到，在谋划店中店的不只是库迪，还有部分咖啡品牌也在打这一主意，从模式上，店中店模式门槛更低，解决了目前快咖啡跑马圈地后门店点位和加盟商不够用的问题。但业内对于店中店的出现也持有不同的意见，因为这意味着更加复杂的竞争环境。
在王振东看来，店中店模式也是接替过去快咖啡的小店模式继续推动行业内卷，通过这一模式品牌希望通过增加点位数量，形成碾压式的优势，因为快咖啡的核心就是规模。但店中店推出后，对标的就不仅仅是咖啡店，而是单位的茶水间。
CIC灼识咨询董事总经理张辰恺告诉第一财经记者，店中店的出现意味着消费者可以更方便地获取咖啡，提升了消费的便利性，但如果无序竞争，也会带来价格竞争，以及部分加盟商之间、门店之间会出现客群分流、相互蚕食的现象。
差异化是最终出路吗？
在业内看来，资本助推的快咖啡如同施展魔法般碾压式的壮大，已经无法用更大的规模对抗快咖啡的时候，第三空间和精品咖啡馆们认识到更明确的差异化竞争或许是“魔法对抗魔法”的关键。
在访谈中，卢永臣认为，当下市场的“卷”是同质化导致的，所以Tims想要做差异化，而“咖啡+暖食”就是Tims打的差异化策略，比如Tims增加了烘焙类产品如贝果等品类的投入力度。
郭星君也认为，如果没有做出差异化产品，咖啡品牌事实上很难建立起自己的护城河。
记者注意到，当下快咖啡品牌和精品咖啡的产品同质化问题突出，但价格差异较大，同样一杯生椰拿铁，定价从9.9元到29.9元都有，很容易让消费者产生单纯的价格对比，如何实现差异化竞争也成为第三空间和精品咖啡馆的首要命题。但各家咖啡品牌还没有找到确定的差异化竞争的关键点。
王振东告诉第一财经，虽然传统咖啡品牌希望告别内卷回到原有的赛道和轨道上发展，但这已经不是应对当下竞争的合理解决方案，而是应该考虑如何与快咖啡形成消费体验上的差异。此前包括星巴克在内都尝试过第三空间功能化的探索，比如让咖啡馆具备联合办公等更多空间功能，这可能是一种方向，包括未来第三空间逐步向休闲、文化体验方面拓展，产品创新与空间功能联动。
王振东也建议，传统咖啡品牌或应该向餐饮行业学习，寻找咖啡文化与本土文化的结合，甚至围绕差异性的区域文化来寻找结合点，这样建立差异化的消费体验才能区别于快咖啡模式的薄利多销。