全球金融危机与国内周期性结构的调整使企业面临着更加严峻的经济形势,遭遇着前所未有的挑战。面临空前复杂的经济形势,防范、化解好处置企业财务风险,保证资金链安全好现金流畅通,已是企业面临的首要任务。而企业集团因成员单位多、产业跨度大、产业链长、管理层级多,需要构建更加完善的财务风险防控体系有效防控财务风险。
根据企业集团的特点,实际工作中,企业内部可以按以下几个方面为重点,着手构建财务风险防控体系:
一、提高控制财务风险的认识
随着经济全球化进程加快,企业经营范围和规模逐步扩大,面临的竞争越来越激烈,面对的风险因素不断增加,宏观经济形势更加多变,提高财务风险控制认识、加强企业财务风险控制的要求也越来越迫切。
通过财务风险控制可找出企业内部控制存在的问题和缺陷,促进企业完善各项内部控制制度,实现科学决策、科学管理,形成完整的决策机制、激励机制好制约机制,提高风险敏感度,做到及时分析,准确评价和有效控制公司的财务风险。
通过财务风险控制可促进企业树立现金至上意识,正确分析,科学应对复杂经济形势,优化资本结构,保持资本的流动性。通过财务风险控制,促进企业增加收入,节支降耗,压缩应收财款与存货资金占用,及其他非生产性支出,以保障现金循环顺畅,实现企业健康、可持续发展。
二、加强对控制财务风险的组织领导
(一)统一领导,分级负责。集团型企业母公司应全面负责财务风险控制的组织、协调和领导工作。各所属公司分级负责管辖范围内的财务风险控制工作。
(二)及早预警,及时处置。对财务风险应做到早发现、早报告,并采取果断措施,及时控制和化解,防止风险扩散和蔓延。
(三)各司其职,团结协作。企业有关部门按照职责分工,积极筹划落实各项防范、化解和处置财务风险的措施,相互协调,共同防范,化解和处置风险。
三、加强控制财务风险日常管理
(一)强化现金管理
规范资金预算网络化申报及审批流程,加强付款审批和资金集中管理,确保企业资金链安全并实现良性运转。
(二)加强全面预算管理
坚持一切经营活动受控于预算管理,扩大预算控制范围,健全预算预警机制,规范预算调整行为,完善预算管理手段,强化预算过程控制,凡预算外资金一律不准支出。
(三)强化两金占用管理
除正常长期战略用户滚动结算外,其他用户一律不得赊销。严禁为确保开工组织生产,为确保销售进行赊销,对客户信用品质进行评价并建立信用档案,分类管理。动态调整客户的信用等级。在企业主管部门统一协调下,与司法机关配合开展法律清欠工作,主动采取财产保全和强制执行工作。做好存货管理工作,分析存货结构,分清正常储备及非正常储备。实行市场决定生产原则,以销定产,避免产品积压;严格追究产品残次责任人责任。
(四)严格成本费用控制
全面实施成本费用定额管理,积极运用信息化手段强化成本费用监控,以单耗管理为总抓手,做好主要产品成本控制工作。
四、做好控制财务风险的预警
财务风险预警系统是控制财务风险的重要内容,决定着财务风险控制系统的运行质量。企业应对所属公司进行分类指导、重点监控、定期报告。通过分析财务风险形成过程,采用定性预警分析和定量预警分析相结合的方法,建立切实有效的防范财务风险预警机制,做到早发现、早启动、早处理。
(一)分类指导,重点监控,定期报告
根据盈亏和现金流情况,集团型企业可将所属公司分为一般风险单位、较大风险单位、重大风险单位、特大风险单位四类进行财务风险控制。
通过财务风险预警系统,企业对较大、重大和特大风险单位进行重点监控。对于较大风险单位财务风险情况采取月度报告制度,对于重大和特大风险单位的财务风险情况采取每周报告制度。
(二)预警信息收集和传递
(三)建立定性和定量相结合的预警指标体系
企业财务风险预警系统应采用定性指标主要包括:经营活动现金净流量出现负数、主要财务指标显示财务状况恶化和部分定量预警指标对财务风险进行预警监控。定量预警主要指标包括:限定速动比率、已获利息倍数、资产负债率等。各单位可结合单位实际,适当增加一定数量的定量预警指标,提高预警质量。
企业要根据自身实际,参照国家行业标准对上述指标进行细分和量化,以满足财务风险预警的质量要求,确保财务风险预警的准确性。
(四)预警分析
预警分析人员首先通过预警分析快速排除影响小的财务风险,将分析人员的主要精力放在分析有可能造成重大影响的财务风险上。有重点地分析财务风险的成因,评估其可能造成的损失。根据财务风险成因,针对性的制订处置财务风险的应当措施。
财务风险预警指标出现重大异常之一的,企业应立即进行财务风险应急处理。
五、控制财务风险的应急处理
在财务风险应急处理过程中。应结合企业实际,制订出防止财务风险扩大的、具有针对性的应急处理措施,包括推迟或减少付款、加速货款回收、扩大关联贸易、实施资产重组、债务重组、寻求获得新的投资、售后回租资产、根据经济形势和市场预测情况,企业应对部分特大风险单位施行关、停、并、转。不能关停的按最经济产能安排生产和其他有利于增加现金流入和减少现金流出的措施。
六、财务风险应急处理的自我完善
关键词:企业集团；财务控制；财务战略
企业集团由多个企业法人组成，各成员企业具有独立的利益和不同的经营目标。因此，如何协调成员企业之间的利益关系，约束各成员企业财务和经营运作，降低财务风险，从而实现集团战略目标，是企业集团财务管理的难点和必须要解决的问题。
一、企业集团财务管理体制的选择
组建企业集团的目的是为了节约交易费用、发挥财务协同效应、降低财务风险。因此，企业集团财务管理体制必须以母公司对子公司实施有效的财务控制为前提。根据企业集团各财务层级的财务权限分配，企业集团财务管理模式可分为集权型财务控制模式、分权型财务控制模式和混合型财务控制模式。
1.集权型财务控制模式
2.分权型财务控制模式
在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务和经营决策权，可以自主安排本公司的财务和经营活动。这一财务安排，提高了决策效率和经营上的灵活性，并有助于降低集团决策失败风险。但是，在分权型财务控制模式下，集团财务优势难以有效发挥出来，会降低资金使用效率，并且会增加财务风险。因此，分权型财务控制模式只适用于母子公司子公司业务相度低，或者母公司财务控制能力不强的企业集团。
3.混合型财务控制模式
混合型财务控制模式是一种集权与分权相结合的混合型财务控制模式，它吸收了以上两种模式的优点，同时回避了以上两种模式的弱点，因而是一种理想的财务控制模式。在该种模式下，母公司只掌控重大的财务和经营决策权，把非重大的财务和经营决策权下放给各子公司。所以，混合型财务控制模式既可以保证母公司财务和经营战略的一致性，又不失子公司决策的灵活性。混合型财务控制模式的关键是对集权与分权“度”的把握，这一缺陷是制约该种模式广泛应用的主要因素。
二、企业集团财务控制模式的选择
随着信息技术的快速发展以及全球化竞争的不断加剧，传统的财务管理模式己经很难适应企业战略管理的需要，迫使越来越多的企业集团不得不选择战略导向的财务管理模式。战略导向的财务管理模式要求以集团战略为财务管理的逻辑起点，财务战略要综合考虑内外环境因素的变化，需要均衡各方面的利益，因而能够对集团战略起着较好的支撑作用。由于战略的多层次和多样化，典型的公司层战略和与之相匹配的企业集团财务控制模式大体有以下几个类型。
1.一体化战略与集权型财务控制模式
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场优势，向产业链条的横向和纵向延伸以获取协同效应的一种战略模式。一体化战略主要分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是指生产或经营过程紧密衔接的上下游企业之间实现的一体化，其目的是节约上、下游企业之间的交易费用，并控制市场和资源。横向一体化是指与同一行业不同企业之间的联合，其目的是减少竞争、取得规模经济效益。为了实现一体化战略目的，企业集团通常会直接管理和控制下属企业的财务和经营，强调全面预算的重要性，要求统一财务会计政策，并且对资金实行集中管理。
2.多元化战略与分权型财务控制模式
多元化战略是指企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种经营战略。多元化战略的目的是通过扩大经营领域，分散经营风险，并取得协同效应。由于跨行业经营，企业集团总部只能将注意力集中于经营和财务战略等一些重大问题，对下属企业的财务和经营则以间接管理为主，财务管理的主要目标是约束下属企业的经营财务活动，以保证集团财务目标的一致性。为了实多元化战略目标，必须将财务管理权高度集中于集团总部，而将经营权则下放给各下属企业。
尽管从理论上讲，多元化战略与分权型的财务控制模式相适应，但是随着信息技术的快速发展，越来越多的企业集团仍然倾向于选择集权型的财务控制模式。
三、企业集团财务管理体系的构建
战略导向的集团财务控制模式，要求以集团战略为导向构建集团财务管理体系，即根据集团总体战略目标确定集团及下属经营目标，然后再根据总体战略目标确定集团及下属企业财务战略，并把财务战略细化为财务预算，并通过全面预算配置集团资源，通过风险管理监控集团战略执行情况，通过绩效管理评价集团战略执行情况。
1.全面预算管理制度
全面预算是在企业战略的导向下，对企业财务和经营活动的全面安排。作为一种新型的财务管理模式，全面预算借助于计划、控制和评价等各项管理职能，成为推动企业战略实施的重要工具。全面预算通过指标分解，化战略为行动，是企业集团总体发展战略和发展规划的行动计划。通过全面预算，企业集团可以指导和监控各成员企业的财务和经营活动，确保企业集团总体战略目标的顺利实现。
2.资金集中管理制度
企业集团具有资源整合效应和规模经济效益等优势，同时也存在得下属公司重复投资，资金运营效率低下等问题。目前，企业集团资金集中管理的要求与下属企业资金分散占用的矛盾比较突出，下属公司违规拆借资金、违规担保，可能导致其他成员企业连带经济责任的发生。因此，实施资金集中管理制度，对于提高资金使用效率，降低企业法律风险具有重要的意义。企业集团规模大、融资能力强，由企业集团集中融资，能够降低融资成本、防范财务风险。因此，应当坚持“财权集中、事权分散”的原则，由母公司统一掌握资金筹集和对外投资决策权。同时，企业集团所属企业负责人应当拥有本企业生产经营管理自，以充分集团所属企业负责人因接近市场所具有的信息优势。
3.全面风险管理制度
全面风险管理是以风险管理为核心的企业内部控制制度，其主要功能是预防、发现和纠正财务运作过程中存在的问题和薄弱环节，对企业财务过程中的问题，进行预防控制和发现控制中和薄弱环节，并建议企业加以改进。因此，企业集团必须完善风险管理制度，及时监控子公司对企业集团战略的执行情况。
4.财务总监委派制度
集团公司对成员企业财务实行集中管理，必然会触及各成员企业的利益，从而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成员企业虚报财务预算，弱化内部控制。因此，企业集团必须在人事安排上能够确保集团战略的贯彻执行。财务总监委派制就是适应财务集中管理的一种制度安排。从公司治理的角度看，财务总监由出资人委派，代表出资人利益，可以强化出资人财务管理职能，较好地贯彻集权型的财务管理思想。
5.统一财务会计制度
母公司为了保证有能力对子公司的财务进行集中控制，企业集团还应当统一财务制度制定权、统一财务机构设置权、统一财务负责人任免权。母公司所属的各子公司必须严格执行集团统一的财务制度。为了确保集团统一的财务制度得以实施，子公司财务机构设置权必须集中于母公司，子公司财务机构的设置必须报母公司批准，集团及所属成员企业所有的财务人员必须由母公司统一招聘，财务负责人或财务主管人员必须由母公司直接管理，实行会计人员委派制。
6.绩效管理制度
现代绩效评价不仅仅是一套指标评价体系，它越来越地与企业战略管理相结合，与企业预算管理相结合，并逐步成为企业战略管理的工具。通过绩效评价，企业集团可以检查企业预算的完成情况，发现各成员在实施集团总体战略过程中存在的问题和不足，从而可以有针对性地采取干预和改进措施。正因为如此，企业财务人员越来越多地需要参与企业绩效管理，以寻求绩效评价系统对企业财务管理的支持。
[1]邓芳,邵东伟.浅谈企业集团财务管理模式的选择.中国证券期货,2012（03）.
从贸易型企业的资产特征和经营特点来看，流动资产在资产总额中占比较高，体现了“轻”资产的特点；在实际经营中，国际贸易周期长、环节多等使得各种不确定因素增加，风险事项特点集中在业务运营、资金支付流动性风险、财务杠杆使用及经营规模控制等风险：
（一）业务运营事项风险
（二）营运资金的安全性、流动性管理风险
从总体情况看，贸易型企业在按照安全性、流动性和效益性的综合要求对营运资金作出安排、加强管理控制，保证营运资金的安全性特别是保障应收账款安全回笼，防止资产固化等方面，存在流动性管理风险的情形。
（三）资本结构、财务杠杆与业务规模风险
一般而言，企业的业务规模必须与其资本结构相适应，但在贸易型企业往往存在业务总量偏大，单项业务或单一客户业务量偏大，和自身净资产规模、资本结构不相匹配，客观上造成财务杠杆过度使用，在某些特定条件下造成“短债长用”的风险。
二、贸易型企业财务风险预警体系设计思路
三、贸易型企业财务风险预警体系三个层次的具体内容
（一）指标预警主要内容
1.选用预警指标
2.设计并优化个性化财务风险预警指标
（二）事项预警主要内容
根据贸易型公司的运行特点，按照业务运营、投资管理、担保管理、筹融资管理、其他预警事项分别设置预警项目。如业务运营设置呆滞存货（账龄6个月以上）、逾期应收款项（包括应收账款、其他应收款和预付账款）、重点客户情况（占应收账款总额10%以上单一客户）等三项；投资管理设置风险投资（企业在报告期内从事股票、基金、债券、外汇买卖、期货及委托理财等对外投资业务，且占本企业本期末净资产5%以上的投资业务）、长期股权投资单位净资产低于投资成本情形两项；担保管理则设置对集团外单位担保和有迹象可能要承担清偿或损失的担保等两项；筹融资管理则设置逾期贷款及其他融资风险事项两项；其他预警事项则设置反映应收款、被投资企业、担保企业、资金运作有关方面的意外情况,包括破产、资不抵债、清算、重大资产损失、管理层非正常变动、出走、遭受司法调查、发生重大诉讼等影响持续正常经营的重大事项;以及进口垫付资金、货物灭失等风险事项。一旦发生以上设定的风险事项，必须马上采取应对措施，并报告上一级母公司，对预警事项实施全程跟踪，持续上报预警事项的后续进展及处理情况，直至风险解除或处理完毕，全面反映和跟踪预警事项的发生、进展及最终结果的全过程。
（三）制度防控的重点内容
（一）治理层面重视，发挥各方合力
（二）对预警提示合理分析，落实好预警应对工作
对财务风险预警指标中出现的预警提示信息应进行原因分析，做到心中有数：哪些风险预警是属于阶段性的(如有些业务有季节性特点)，短期内指标就可改善；哪些风险预警是属于近期内比较难以改善的，需要通过中长期的行动规划如业务结构的调整、盈利模式的改变等来进行逐步调整。哪些风险预警提示情况必须引起足够重视，如不采取措施将会影响到企业生存发展的；哪些风险预警指标虽然连续提示，但短期内可能对企业并不构成威胁的。在此基础上，采取相应的应对措施。
（三）加强财务风险预警信息系统建设
信息系统建设不仅是内部控制的重要控制手段，也是财务风险预警工作必不可少的基本工具，如通过开发财务信息化系统，可以自动计算出各板块企业的预警指标值、并显示预警结果，一方面提高工作的效率，另一方面，也可以通过一定的流程设计，使得财务风险预警工作更规范、受控。
五、总结
一是定位不准,职责不明;很多企业在定位内部审计部门时,还是以监督企业经营管理行为,维护财经法纪、查错纠弊为目的。受这种观点影响,致使许多人认为内部审计是专门查处违法违纪现象的执法监督机构,与企业内部管理机制无关。
二是独立性差,权威不够;在很多企业内部审计部门的地位不高,由财务总监或副总经理分管,与被审计单位处于同样的地位,在实际工作中受相互分工、相互制衡原则的影响,内部审计机构与被审计单位之间存在或多或少的利益关系。造成内部审计机构及其人员工作独立性不强,不能客观、公正地开展工作,做出的审计处理决定也因管理体制上的制约而得不到有效地贯彻执行。
三是覆盖面窄,效果较差;很多单位还是受到传统内审观念的影响,将内部审计范围仅限于财务收支审计,这种以查错防弊为目标的内部审计模式。
四是手段落后,效率不高;主要表现为内部审计人员专业比较单一,后续教育不足,知识结构不合理;审查方式单一,审计时效性不强;审计手段落后,计算机辅助审计涉足甚少;审计行为不规范,无法满足现有审计工作发展的需要,使审计工作质量受到影响,审计风险增大。
一是更新观念,强化服务。内部审计工作的转型势在必行,因此搞好内审工作,作为企业及其管理人员来讲必须转变观念,认真履行监督和服务职能,着眼于预防控制,努力实现向管理效益审计、风险审计转变,在促进企业加强管理、加强内部控制和提高经济效益,推动企业健全自我约束机制、防范经营风险、维护合法权益等方面发挥积极作用。
二是提升素质,改善形象。内部审计人员只有从学习、工作和职业道德等方面提高自身的能力,才能打好内部审计的基础,做好审计工作。面对目前企业发展的新形势,要加强学习,深入开展创建学习型组织的活动,要重视对新的法律法规、政策以新的会计制度的学习、理解和应用。
三是明确重点,拓展范围。实现审计工作由查错纠弊向绩效型、风险型审计转变,其基本含义是以加强控制、防范风险、提高效益为目标,将内部审计范围从传统的财务收支扩展到经营管理的各个方面,评价公司资源利用的经济性和有效性、内部控制制度的健全性和有效性、防范和化解经营风险措施的可行性和有效性。内部审计的工作重点必须从传统的“查错防弊”转向为公司内部管理、决策及效益服务。内部审计应重点向内部控制评审、经济责任审计、风险管理审计、经济效益审计等领域拓展作业。内部审计应立足于公司经营管理的需要,围绕公司经营管理者关心的问题,以加强公司内控管理、提高公司风险防范和整体效益为中心,不断提高审计工作质量和效果。
关键词：税收筹划；管理；降低税负
一、主要做法
（一）明确组织机构及部门职责分工。在财务总监领导下，财务资产部具体实施，其他业务部门协同配合，建立业财协同响应机制。
二、主要成效
（一）强化增值税发票的取得，有效提升进项税抵扣率。结合会计基础工作创优工作的要求，公司参照国网公司通用制度重新修订了费用报销实施办法，对报销的费用原始发票要求必须取得增值税专用发票，此项举措有效提升了生产成本进项税抵扣比率，在依法纳税的前提下合理降低了公司税收成本。
按税法规定，公司购置并实际使用《环境保护专用设备公司所得税优惠目录》、《节能节水专用设备公司所得税优惠目录》和《安全生产专用设备公司所得科优惠目录》规定的环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的，该专用设备的投资额的10%可以从公司当年的应纳税额中抵免；当年不足抵免的，可以在以后5个纳税年度结转抵免。
三、下一步工作措施或思路拓展
（一）加强财税人员配置，以岗定人，充分发挥人才优势；设立有利于促进财税管理考核指标，引导财务管理更加重视财税管理工作，细化税收管理制度，以制度为纲，确保税收管理工作落实到位。
（二）将“政策优惠就是企业利润”这一理念贯彻融合到公司的经营管理过程中，发挥财税管理工作的价值创造作用，争取有利于公司的财税政策，高度重视通过财税政策争取来提升企业经济效益。在前端业务发生时，就要充分考虑税收优惠政策，向有利于争取优惠政策的方向靠拢。如在变压器采购时，在同等条件下优先考虑有节能设备认证的厂家，以便财务部申报节能减排设备所得科抵免。以用足政策优惠，来推动公司效益的提升。
四、管理建议
国外学者对于多元化经营的研究是比较广泛的，原因就是多元化是企业发展的重要战略行为。早期的学者都普遍接受了美国学者安索夫（Ansoff，1957）定义的多元化经营概念，“用新的产品开发新的市场”是安索夫在《多元化战略》一文中提出多元化理论。彭罗斯（Penrose，1959）、鲁梅尔特（Rumelt，1974）对于多元化经营的定义进一步加深。企业发展壮大最为重要的一种战略就是实施多元化经营战略。多元化的经营，一方面可以实现“东方不亮西方亮”的目的，并且可以使企业的经营风险降低；此外，企业具有比较好的转移剩余资源的能力，实现协同效应。
二、房地产企业多元化现状
多元化和专业化在国内房地产开发企业中，一直都有着较大的争论。专业化可以实现企业效益和资源配置的最大化，是从经济学角度来看，并且倾向多元化发展“香港模式”将被专注细分市场的“美国模式”取代的观点也在近几年出现。多元化不仅倾向于多种类型产品的开发，还包括对非开发环节的涉及，专业化强调的就是专业化分工。富力、碧桂园等企业规划、施工、装修、销售、物业一条龙式的开发经营模式在房地产开发越来越强调专业化的大趋势下得以实施，甚至碧桂园有自己的水泥厂。但是，同样是碧桂园，以13亿美元的价格收购香港TVB26%的股份，进军香港传媒业。根据A股上市房地产企业年报的分析可得，房地产企业经营多元化的行业包括：酒店餐饮、旅游业、公用事业（水电）、物业管理、建筑设计、装修装璜等领域，可以说行业多、范围广。
三、房地产企业多元化发展财务风险
（一）财务风险控制意识薄弱改革开放以来，我国经济持续快速发展了30余年，多数企业在这种情况下，便只想着做大做强，但是往往因为对风险管理意识的缺乏，盲目注重企业资产规模的扩大、业务的成长，却忽视了其中隐藏的财务风险控制问题。
（三）资金等资源短缺问题由于房地产行业是一个以现金流占主导的行业，对现金流的变化情况要实时注意。为保障企业多元化扩展拥有一定的经济基础，就要保障原业务发展成熟，并且拥有较为稳定的现金流。实行多元化经营对企业的财务能力提出了更高要求，赢利性和流动性的有机统一、资本结构和资产结构的有机协调等是企业必须要充分考虑的财务问题。一般来讲，专业化经营的企业资金需求量总是有限的，财务风险可控；而多元化经营的企业，尤其是过度多元化的企业，易形成高利率、高负债的格局，还本付息的压力和企业的偿债能力缺乏有力保障，都会使使企业面临更大的财务风险。
（四）新业务存在“拖后腿”现象企业在经营中实施多元化发展战略，是寄希望多元化经营模式的运用可以给企业带来更具潜力的利润增长，并且有效地规避由于单一业务而出现的风险。企业认真分析考核市场的竞争情况，进行有效有目的的投资，尽快融入市场，逐步确定自己的核心竞争力，进而在新领域市场上赢得成功。但是盲目多元化经营可能会产生投资失误，甚至因为新业务的发展不仅没有盈利，还有可能导致产生企业发展的新危险，拖垮整个企业。
四、房地产开发企业多元化发展财务风险防范措施
（一）提高财务风险控制意识没有充分认识财务风险，缺乏良好的财务风险控制体系是我国企业在多元化经营过程中面临的重要问题。所以，关于财务风险控制要把握在可以接受的范围之内，首先是企业的首席执行官、财务总监要有强烈的风险意识，认识到多元化经营在分散原业务风险的同时会带来新的风险，时刻警惕。
（二）健全经营者激励约束机制企业所有者需要制定一套行之有效的制度安排，建立对经营者的约束和鼓励机制，避免经营者在进行多元化经营决策时出现“逆向选择”与“道德风险”。
（三）企业已拥有自己的核心竞争能力普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）是最早提出核心竞争力的，并且认为在企业的成长中核心竞争能力起着重要的作用，同时也是企业多元化经营取得成功的关键因素。在房地产企业中，能够最快捷地创造和实现产品价值，有效地整合房地产价值链上的关键点成为竞争力的核心之所在。房地产企业应当从合理调整企业资金结构，拓宽融资渠道；掌握房地产经济循环的周期性特点；慎重开发地块的选取；严格控制建安成本；缩短房地产开发的周期，加速企业资金回笼；进行税务筹划，降低税收成本，减少涉税风险等方面培育主营业务的核心竞争力。在主营领域尚未具备核心竞争力的房地产企业不适宜发展多元化经营，进行分散性投资可能造成企业因资源分散缺乏而制约核心业务，影响企业发展。
（五）企业多元化运营企业负责人有驾驭能力对于多元化经营要求企业负责人的能力要高，只有具有以下条件的企业家才有可能取得多元化经营战略的成功：一是负责人有适应新产业的能力；二是负责人驾驭现有的主导产业之余仍有剩余的精力去管理新的产业。
（七）合理的资源分配方式有效资源在企业中往往是有限的，企业在原有行业上的资金投入会因为实施多元化战略而减少，也使管理层发生注意力偏离，一定程度上消弱了原产业。而提前实现多元化战略会导致自身资源的分散，使本企业丧失原本拥有或既定的竞争优势。
（十）建立高效的财务风险预警体制建立健全企业财务风险预警体制在企业的运用中应当始终被放在一个关键性位置，制定和分析财务指标，建立短期长期财务预警体系，制定合理合适的风险防控策略，对于企业的发展乃至发展的稳定性、前进性有着重要的意义。
房地产企业在实现多元化经营战略的过程中，必须清楚本身的资源状况，合理多元化。企业通过业务的多元化经营不是一蹴而就的事情。多元化经营不单单只是经济方面的一个行动，而是长期的实现过程。所以，房地产企业在实现产业规模经济时，应该严格分析考虑本公司是否具备竞争力，处理好多元化与专业化的关系，从而使企业不断发展壮大，实现核心竞争力，保证企业的可持续发展。
参考文献：
[1]莫中杰：《房地产上市公司多元化经营对企业绩效的影响》，《经济研究导刊》2010年第12期。
[2]谢加涛：《企业多元化经营与财务风险控制》，《绿色财会》2011年第6期。
[3]戚芸：《HR集团多元化经营下的财务风险控制研究》，西安理工大学2007年硕士学位论文。