开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
作为一本杂志的栏目，特别是专栏，需要有独到的视角，需要“系统性”。所谓这样的“通才”，其价值不在于和某些管理领域的固定链接，而在于他的“个人品牌”，当广大管理者遇到各种具体管理问题时，解决问题的钥匙往往在于“系统的思维”！史永翔作为中国大陆第一代职业经理人，之后又从事多年的管理顾问工作，有着独特的企业实践和管理实践背景，我们希望通过个人专栏的建立，挖掘出作者的独特精神气质和内涵，为更多的企业管理者提供管理的实践和思考。
战场上仇人见面分外眼红，大鱼吃小鱼，攻城拔寨，忙得不亦乐乎，心理战也是玩得出神入化。然而我们发现，当硝烟散尽，最终能生存下来，并坐上行业头把交椅的还是那些理智的战略家，因为他们能够将企业的财务战略和企业的发展战略完美地结合。而那些在国际市场上败下阵来的企业家们痛定思痛，或者寻求契机东山再起，或者远走他乡隐姓埋名，这些失意的英雄悲则悲矣，留给我们的却是理智的思考和理性的生存。
以TCL、长虹为例，我们来看一下这些企业怎样重复着昨天的故事，怎样在财务向左，战略向右的双手互博的战略失误下，做出了不够理性甚至完全非理性的决策行为。
掩耳盗铃版――TCL的困境
2002年10月29日,TCL以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团；2004年初,与法国汤姆逊公司进行彩电业务合资,2004年5月，又对阿尔卡特的手机部门进行了兼并。然而截至目前，TCL集团在2004年成立的两个合资公司――TTE（TCL-汤姆逊电子）和T&A（TCL-阿尔卡特手机有限公司）不但没有给集团带来意想中的中国国际化和质量管理的优势，而且还持续拖累了整个集团的盈利性。集团由2004年的净利润两亿多元转而陷入2005年亏损3亿多元的困境。虽然经过努力，TCL在北美的业务逐步好转，但是其欧洲业务却一直停滞不前，始终未见有走出巨额亏损困境的迹象，并成为妨碍TCL整体盈利的最大障碍。据有关数据显示，2007年上半年，TCL在欧洲的彩电业务亏损达7.58亿港元。
在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈地选择推出TCL在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。2006年10月31日，TCL集团与TTE、汤姆逊、以及TCL多媒体3家公司就TTE欧洲业务达成协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及部分附属公司进行重组；视情况调整欧洲的资产和库存。在此之前，TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨额亏损状态之下。
TCL对外这样解释它做出的决策：“一方面以负责任的企业的姿态保住了其在欧洲的声誉；另一方面，在注重短期利益、争取短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保留了TCL在欧洲重新发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。”
相信这一决策是TCL集团的管理层经过了种种考虑后所选择的方案，然而，我们也不得不指出，这样的调整既是治标不治本的措施，也是对股东不负责任的做法。
早在2006年初，我们在对TCL年报中所公布数字的分析中，就得出了这样的结论：TCL集团在经历了两起大规模的国际化并购后，集团整体创造价值的能力已经为负，同时，也明显表现出可利用资金欠缺的情形。这种情况下，TCL应当采取修剪的策略，大规模重组投资的组合，对于亏损的业务和部分前景尚不明朗的业务进行清理，来改善股东的利益。
然而，TCL集团之后的决策，只是在进行小规模的调整和部分欧洲业务的重组，这显然是远远不够的。因为在当时的情况下，寄希望于通过小规模的产业结构调整或者出售集团整体下的一小块业务，以得到的现金来提升整个集团的赢利性，无异于杯水车薪。
出于一个基本的商业常识，除非在一个投机性极强的市场里面，否则，任何业务都会有一个在一段时期内比较稳定的投入产出比，不可能突然间得到出人意料的利润。因此，世界上任何一家企业的管理者，或者历史上任何伟大的管理者，都不敢承诺在没有投入或仅靠很小投入的情况下，给股东带来力挽狂澜的回报。
诚然，通过调整和出售一部分业务，TCL今年的年报数字看上去会好看一些。然而我们要问的是，这样短期的、账面上的赢利能把TCL带出巨额亏损的泥潭吗？如果其仍旧没有断臂求生的决心和手段，企业关于长期赢利性甚至资产安全性的许诺如何实现？股东的利益又如何得到保障？
制胜宝典：企业需要根据自己制订的总体合作和竞争战略而制订公司的财务战略，通过财务战略的制订更合理地使用财务资源，为企业的竞争策略提供支持。纵观TCL和TTE的海外收购策略，并不能看出TCL的财务战略可以长远地支持它的发展，更别说赢利了。当一个企业在为生存而奔忙的时候，是没有权利也没有能力经受财力上的大起大落的。
搬石头砸脚版――越走越错的长虹
2006年6月16日，国际品牌实验室公布的评估数据显示，“长虹”品牌的无形资产价值高达330.73亿元，成为中国家电行业品牌价值快速提升的典范；而且自2005年起，长虹一直位列世界品牌500强。然而，由于经营不善，早在2004年，四川长虹已经开始亏损37亿元之多；直到2005年底，长虹的未分配利润也就是公司内部的可用资金仍然是负数。
此时的长虹，虽然创造价值的能力是正的，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以长虹现有的资金结构，其所能筹调的资金并不足以有效支撑它的日常运营，企业面临着严重的财务风险。而企业任何一个经营战略的实施过程都是一个“现金――资产――现金”的循环，在这个过程中如果资金流短缺，那么循环就会断掉，企业的战略实施过程就无法完成。如果企业缺乏应付日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难避免破产的命运，不仅达不到预期的赢利目标，甚至可能连本金和原始投资都收不回来。
因此，处于这样危险的境地时，如果进行理性的评估和判断，长虹应当采取如下的措施：调整产品组合，淘汰低边际利润率和低周转的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平；或采取更为积极的融资政策，发行新股，改变财务杠杆比率或分红政策，增加企业可利用的资金，从而提高企业支持销售增长的能力。
长虹的做法，是抽调本来就很难支撑公司日常运营的资金，去支撑更为激进的投资政策。这就如同一个人本来肝火就很旺，正确的做法是想办法把火降下来，或者补补除了肝以外的五脏六腑，结果他却猛吃补药继续“补”他的肝火。
分析长虹2005年的财务报表可以知道，其如今的巨额投资多数依靠借贷，而且是短期资金在支撑。如此大量地利用短期负债，结果会导致企业风险的增加。这是因为：第一，如果企业短期借款的比重高，还款期已临近，则预示企业近期需要大量的资金。短期负债要求企业在短期内拿出足够的资金偿还，企业届时如果资金安排不当，就会陷入财务危机。一般企业进行一项长期投资，到第四、五年才能有现金流入，如果利用短期筹资，在头几年里，投资项目还没有带来收益，企业就会面临很大的负担和风险。但如果企业采用为期五年的长期筹资，就可以从容地利用该投资项目产生的收益来偿还负债了。第二，长期投资战略需要稳定、持续的现金流做支撑，才能保证顺利实施下去，一旦短期借款不能延续下去，就会导致整个项目经营运作的循环链断裂，从而致使战略失败。
制胜宝典：类似长虹这样的企业，需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己真正的核心竞争能力，否则只会让财务风险拖垮自己。
看到上面的两个故事，企业战略与财务往往是相互违背，企业更应该深思的是：如何对战略进行财务风险控制，制定出匹配的财务战略？发展能力和创造价值的能力结合起来，我们就可以对一个企业所处的财务战略位置进行分析和评估，从而选择最适合的财务策略的使用方式，达到企业总体风险最小、股东价值最大化的目的。
选择EVA作为衡量创造价值的能力，现金作为企业的发展能力，以其作为两轴，可以得到以下结论：
上图四个象限又可以被形象地比喻为耕种、施肥、收割和修剪。如上图所示，可以根据不同的区域选择不同的财务风险控制方式，当企业处于A区时，现金剩余而创造价值能力大于零，企业可选择积极的财务政策，采取猛进，争夺市场份额，使用剩余现金加快增长，分配剩余现金，回购股份。打个比方，就像农民在肥沃的土地上耕种，就能在秋天得到收获。处于B区的企业虽然擅长创造价值，却面临着现金短缺的危险，因此应该减少股利、筹建资金，来支撑企业的发展，或降低销售增长率到可支持水平来减少企业的财务风险。就如同土地上庄稼虽然目前长势很好，但是土地贫瘠，因此需要施肥来为庄稼补充养分。处于C区的企业，现金剩余，但是创造价值能力为负，意味着企业的发展能力并不能很好地转化为价值，因此需要提高获利能力，提高效率，增加营业利润率，调整资本结构，降低资本成本，如果以上失败就要出售亏损或赢利情况理想的业务来改善企业创造价值的能力。处于这一区的企业应该采取的措施可以被比喻成“收割”。而处于D区的企业，既现金短缺又不能有效地创造价值，就需要考虑进行重组或出售其业务，将资源重新分配。
而现实中有些上市企业，在身处A区却财务策略过渡保守，造成公司的市场价值被低估，吸引了股市投机冒险家的攻击，在B区的企业不擅于调整产品结构，淘汰低的边际利润和低资本周转率的产品，在C区的企业，不擅于利用现金剩余作资本调整，尽快调整企业经营效益。而在D区的企业不选择重组，却选择融资（如上市）结果做到C区，越做越错，股东的利益受到极大的损害。
《孙子兵法》中说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！”运气可以带来一时的成功，深思熟虑和坚持不懈才能保证成功的延续。而在企业战略与财务的匹配上更应当深思熟虑！
史永翔
关键词：财务战略；财务组织；支持
一、战略实施支持系统分析
战略实施过程中受许多因素的影响，如组织结构、企业文化、领导者风格、信息沟通、资源分配、管理制度等，这些因素共同构成了战略实施的支持系统。战略实施支持系统进一步归类主要形成三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。(一)组织支持系统是指企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。任何战略的实施都不能离开有效的组织结构，不同的战略要求企业具有不同的组织结构，创建支持企业成功运营的组织结构是战略实施支持系统的基础与关键。(二)资源支持系统是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。(三)管理支持系统是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度的创新；要使企业的文化、管理理念及风格与企业战略选择相一致[1]。
二、组织结构支持战略的分析
三、财务组织结构对财务战略实施的支持分析
四、结语
在企业生命周期的每个阶段，随着内外部环境的变化，不断改进和完善财务组织结构有利于财务战略的实现；同时，只有将财务战略与财务组织结构综合考虑，才能够保证财务战略的有效实施，对实现财务战略的实施目标起到支持作用。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2016:15.
【关键词】财务战略；特征；类型；内容；制定与实施
一、企业财务战略概述
企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债收益分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。
我国经济周期直观特征表现在：周期长度不规则，发生频率高；波动幅度大；经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小；经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
在初创期现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。
在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
（三）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。
三、企业财务战略的内容
（一）筹资战略
（二）投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略
四、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序
作为企业战略管理的一个子系统――财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。
（二）财务战略的实施与控制
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
【参考文献】
［1］陆正飞.论财务战略的相对独立性［J］.会计研究，2000，（9）.
［2］[美]德姆塞茨著.段毅才等译.所有权、控制与企业［M］.经济科学出版社，1999.
【关键词】竞争力；财务管理；战略管理
一、前言
二、竞争力与财务战略概述
首先，竞争力。企业自成立之日起，便为提升自身竞争力努力实践，随着企业经营及管理等多个方面日渐成熟，其竞争力也将逐渐上升。不同企业经营过程中的竞争力各不相同，这同企业逐渐形成的企业文化等具有紧密的联系。同时，竞争力会不断进行变化，能够在企业经营过程中，为企业及消费者带来利益和服务。
其次，财务战略。在激烈的市场竞争过程中，要想促使企业创造最的价值，就需要对财务战略进行充分的应用，科学的财务战略可以对企业经营过程中面对的内外环境进行充分的考察，为企业的发展制定科学有效的战略，提升战略科学性。
竞争力同财务战略在企业当中处于相互影响的状态，其中主导因素是竞争力，能够为制定财务战略提供依据。也就是说，企业经营过程中，制定财务战略的主要原因就是提升企业的竞争力。然而由于企业经营过程中，不同时期拥有不同的竞争力，因此财务战略也应当具有灵活性，针对竞争力现状及时作出调整，才能够逐渐指导企业的发展，只有这样才能够将财务战略合理利用资源、及时规避风险的功能进行充分的发挥。
1.环境方面
针对企业经营中的内部环境而言，企业需要受到自身资源的影响，决定了其是否能够实现最大化的价值。同一行业领域内的不同企业在日常经营过程中的内部环境各有不同，正是因为这样的差距，才导致了企业之间存在的竞争差距。因此企业经营中，必须对财务战略进行充分的利用，从而将自身的优势进行充分的发挥，提升核心竞争力。
2.风险因素
首先，经营风险。指的是企业经营过程中，尽管没有较大的负债，然而却拥有相对较低的收益，不同企业发展过程中，会形成不同的竞争力，导致其面对的经营风险也存在较大的差异。现阶段，企业经营过程中，对经营风险的衡量依据是经营杠杆系数。在这一系数基础上，企业生产出来的商品销售状况、成本及市场需求量等因素都是经营风险的关键内容。如果其他因素不发生转变，那么，企业应尽量降低成本来降低风险。
3.基于竞争力的财务战略管理
新时期，企业经营过程中，构建竞争力基础上的财务战略管理，应从以下几点入手：
首先，初始阶段。这一时期企业竞争力初具规模，拥有较少的经济效益，在日常经营过程中，需要面对相对激烈的竞争环境和压力，筹资过程中，由于信誉度相对较低，因此十分困难。然而这一时期的企业经营，在进行市场开发的过程中，需要耗费大量的资金。针对这一现状，这一时期企业的财务战略管理应当以集中式为主，在提升商品市场占有率的过程中，应将企业全部资金进行集中，并将内部融资的功能进行最大程度的发挥。因此企业经营者及合伙人的资金成为企业运转的主要资金，生产项目应尽可能符合企业经营实际状况，才能够提升资源利用率，逐步推动企业规模的扩大。
其次，发展阶段。此时企业已经初具规模，并积累了一定信誉，应积极实施外部融资，在促进规模壮大的过程中，应应用高负债筹资法。投资中应更加具有针对性，将自身生产及经营管理中的最大优势充分发挥出来。
再次，成熟阶段。企业经营过程中，步入成熟阶段，将产生较高的收益，负债较低。同时，相对稳定的经营现状一定程度上会降低企业的创新能力，因此此时的财务战略应以稳健为主。逐渐提升资源利用率，并积极将财务风险进行分散。同时还可以积极进行负债融资，增加对外部资金的利用效率。在市场投资过程中，必须积极促进经营模式的多样化，在对原有经营方式进行保持的基础上，尽力增加业务内容，为实现企业转型奠定良好基础。
四、结论
综上所述，近年来，世界经济一体化进程加快，我国在积极进行经济建设的过程中，企业需要面对相对激烈的国内外市场竞争环境，在这种情况下，积极采取有效措施，提升企业财务管理战略科学性具有重要意义。
[1]祝涛.基于核心竞争力的企业动态财务战略管理框架[J].沿海企业与科技，2006，02：89+106.
一、财务战略与绩效评价体系
（一）财务战略
财务战略是指为谋求资金均衡有效流动，实现生产经营目标，增加财务经济优势，在分析内部条件和外部环境的基础上，对资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略作为发展战略的子系统，具有其独特性。就银行而言，它的特征：一是从属性，即为银行筹集到适度的资金以实现银行整体战略。二是系统性，即始终保持与其它战略之间的动态联系。三是指导性，即对资金筹划总体谋划，规定资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。
（二）绩效评价体系
X行采取的评价方法是在“平衡计分卡”评价方法的基础上，将原有的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度扩展变更为财务、客户、工作进程、员工学习与成长及战略产品附加项五个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并引入“经济增加值（EVA）”概念及作为财务维度综合效益重要考核指标的综合绩效管理评价体系。
1、筹资战略
筹资战略就是根据银行的内外环境现状与发展趋势，对银行的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是银行在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则是银行筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，银行还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合。
鉴于银行业务的特殊性，银行的筹资战略在对基层行的绩效考核中被作为一大重点。X行绩效考核方案客户维度竞争力板块下设有人民币储蓄存款市场份额、人民币公司存款市场份额、外币储蓄存款市场份额、外部公司存款市场份额等四个分指标直接评价筹资业务。在其它不直接标明考核存款的指标中，考核内容涉及存款的有客户金融资产、贷存比等。考核体系另设指标对第三方存管客户、养老金账户、个人中高端客户数等产品进行考核。这些指标的设置对于优化存款结构，从战略上，从长期发展的角度争取存款有重要基础意义。
2、投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，它把资金投放与公司的整体战略紧密结合，并要求公司的资金投放要很好地理解和执行公司战略。
一是投资目标。包括：收益性目标，这是公司生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是公司投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数公司所不愿的，但投资成功，亦利于公司长远发展。
二是投资原则。主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。
投资放贷作为银行的主营业务，是考核的另一个重要方面。但是对于基层银行来说，发放贷款的总数量和总规模由上级行核定，故对基层行贷款的考核主要以资产质量与资源控制为主。X行在绩效考核方案中针对贷款的资产质量设置了信贷资产不良控制率、信贷资产当期发生不良率、BB级以上客户授信抵质押率、人民币零售贷款资产质量四个分指标。针对资源控制设置了贷款规模管理、贷存比指标，各类指标分值合计-7.6-7分，加上考虑资产业务因素的经济资本增加值（EVA）等综合指标，分值在整个绩效评价体系中占比约为18—20%。
3、财务管理
银行处于相对成熟、竞争异常激烈的行业中，要求做财务工作时要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出。
X行在绩效考核方案中设有成本收入比指标，以及经济价值增加值（EVA）、资产回报率、人均利润等一系列考核指标，考核从财务角度做好成本收入比把控、纳税筹划等内容。坚持保守的财务政策，努力使财务风险降到最低水平。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要有足够的现金储备，考核方案在财务维度的资源控制下设流动性管理指标，考核每个月资金供求情况，要求随时保证充足的资金储备。
同时，针对银行业务的特殊性，从战略角度出发，将信用卡、网上银行渠道建设等内容纳入了绩效考核指标体系，这些指标得分的高低对未来发展有着深远的影响，对财务战略的制定具备一定的导向作用。
二、基层行财务战略目前存在的主要问题
（一）求全责备，目标脱离本地市场
好的财务战略应当是企业结合自身特点，基于对外部生态、内部条件的分析,根据总体发展战略和经营战略的要求,契合实际来制定的。但是现阶段基层行设立绩效目标制定财务战略惯用做法，是将上级行下达的各种绩效目标直接加码分解布置下去，很少在分析本地市场，发掘本行优势、寻求本行绩效进步的最佳着力点上下功夫。这样略带盲目操作的后果，必然造成效率低下及资源的浪费，甚至存在合规性风险。
公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。
一、传统的财务评估
传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。
[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。
在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。
公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。
计算净现金流量的总现值,即净现值为:
当然,这是传统财务分析方法的结论。
二、期权的方法
上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。
换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:
在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。
图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。
迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(MyronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。
三、布莱克舒尔斯模型
以C表示买方期权的价值,P表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如
其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;T是期权到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:
其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。
即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。
根据布莱克舒尔斯模型计算如下:
d1=-03851;N(d1)=03502
d2=-09913;N(d2)=01608
C=144486(万元)
数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。
即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。
d1=-1146;N(d1)=01259
d2=-1746;N(d2)=00404
C=29793(万元)
DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。
四、期权方法的结论
如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:
-1000+98415+144486+29793=158429(万元)
总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。
五、总结
从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:
第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。
第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。
六、期权方法的应用价值
一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。
期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。
近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。
企业财务战略的特征
(一)财务战略的“战略”共性
1、全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2、长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3、导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展;
4、风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展;反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5、适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6、动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
(二)财务战略的“财务”个性
1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
企业财务战略的意义
1.通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性;
2.财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应;
3.财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
企业财务战略的内容
1.筹资战略
2.投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证;发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则;准确性原则，即投资要适时适量;权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资;协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
3.收益分配战略
1.企业财务战略有什么意义
2.财务战略有什么意义
3.影响企业财务战略的因素有哪些
4.财务战略环境的内容和特点
关键词：企业；发展战略；财务战略；规划
收稿日期：2013-08-19
作者简介：杨希之（1967-），男，湖南邵阳人，总经理，博士研究生，从事人力资源资本化研究。
企业发展战略的核心就是财务战略，做好财务战略的规划是保证企业可持续发展的首要条件。一般影响企业的可持续发展有两个方面的因素，一是宏观上的因素，二是微观上的因素。因此研究如何将财务战略的方法与理论运用到实践中是一个重要的过程，与此同时还应对这些理论与方法进行不断地修改以达到更好的效果，促进企业的发展战略的实行。
一、财务战略与企业发展战略
为了在激烈的市场竞争之中生存下来并且得到长远的发展，企业应该着眼于未来，选择适合企业的发展方向以及做好对未来的规划，从宏观上对企业的资源进行分配，这要求企业应该要制定出适合自身的战略发展规划，而且要保证这些规划落实到实处。依据企业的战略发展目标所拟定出的财务战略规划，详细地来说就是依据企业战略目标的发展需求，比如长期性、发展性、全局性的需求，并且充分考虑到企业的内外环境来制定对于资金的规划，在这个过程中还应该要选择合适的战略手段，然后保证这些财务规划得到有效的实行。
二、财务战略规划应该具有的特点
1.从属性以及支持性。财务战略规划的根本目的是为企业的战略发展规划而服务的，主要作用是在财务方面提供支持与保障，虽然财务战略规划具有自身的特点和一定的独立性，但是在原则上它应该要适合企业发展的总战略需求，而且要保证能够为实现企业的总体目标而提供资金以及财务上的支持。
2.长远性及动态性。企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。
三、在企业的战略发展基础上建立财务战略规划
目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。
1.重视管理创新。过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。
2.做到管理细化。对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。
3.降低成本，提高效率。在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。
4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率。企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。
6.注重培养人才。众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。
四、总结
把企业的战略发展融入企业的财务管理中，在理论上具有重大意义，在实践中也是十分必要的。这样做不仅可以让企业的经济效益得到发展，还可以增强企业的竞争力，具有很强的实践意义，可以保证企业健康稳定地向前发展。财务战略规划是企业战略规划的重要组成部分，能有效地推动企业的不断发展。本文研究如何让公司在复杂多变的市场环境下，根据自身的特点，将企业发展战略融入公司的财务战略规划，希望可以起到一定的作用。
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OntheBusinessDevelopmentStrategyUndertheFinancialStrategicPlanning
YANGXi-zhi
（ShenzhenBaoanRendaElectricIndustrialCo.，Ltd.，Shenzhen518108，China）
关键词:财务管理;财务战略;金融风险
中图分类号:F23
文献标识码:A
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。它是企业总体战略的一部分,对实现企业总体战略起着至关重要的作用。
1中小企业引入财务战略管理的益处
1.1有助于中小企业适应外部环境的变化
中小企业由于规模小,实力弱,所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多,若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流,而没有财务战略指导,后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境,进而制定出适合企业类型的财务管理方法,为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。
1.2有助于中小企业创造并保持竞争优势
中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏,所以对于中小企业来说,各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业,这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导,中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源,降低资源不足对企业发展的制约,从而形成并保持自己的竞争优势。
1.3有助于中小企业改变财务系统的落后状况,提高财务素质
2我国中小企业财务战略实施的现状及问题
2.1缺乏科学、规范的财务战略
当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏财务战略,因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业,虽然也制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要体现在:(l)财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;(2)将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;(3)没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
2.2忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前,相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
2.3弱化了财务预算在财务战略实施中的作用
企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化,便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算,将战略目标细分到企业的每个部门,使各部门员工明确自己的具体工作目标,使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看,大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有,也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。
2.4企业财务管理本身存在问题
3中小企业财务战略实施的对策
3.1确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识
3.2实行预算控制,保证财务战略的有效实施
预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。其次,应将预算指标进行分解,落实到各个基层单位、车间、班组及个人,并明确责权利,充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性,增强其责任感。第三,在财务战略实施过程中应严格执行预算,强化预算刚性原则,不得随意突破预算。第四,根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求,及时调整预算。
3.3努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析
中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。因此,努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析,是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系,健全建立有效的中小企业贷款担保体系,积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道,从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度,成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响,并进一步加强环境分析,提高决策的水平,从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标,并保证目标的有效实施。
3.4建立财务危机预警系统,有效控制财务风险
参考文献
酒店集团财务战略，是酒店集团在一定时期内，根据宏观经济的发展状况和企业的发展战略，从总体对财务的发展目标、方向和道路做出客观的描述。确保酒店资金均衡而有效的流动，最终实现酒店的总体战略，是酒店的财务战略目标。系统性、从属性、复杂性和指导性是酒店财务战略的基本特征。酒店集团是现代酒店的高级组织形式，是以至少一个具有强大实力、拥有投资功能的大型酒店为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的酒店、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
1.1财务战略的内涵
财务战略，是指在分析酒店内部因素和外部因素对资金流动的影响后，对酒店的资金流动进行全局的、长期的谋划，并确保其能顺利执行的过程。这是为了使酒店资金，实现酒店的整体财务战略和提升酒店竞争优势的平衡和有效流动。财务战略一定要定位准确、充分运用，这是酒店整体有序配置资源、对酒店集团经营的基础效率和成本效益的运作，以及酒店集团的发展产生至关重要的影响。选择什么样的财务战略，决定酒店集团的人、财、物的资源分配模式和趋势，同时也影响酒店财务活动的行为和酒店的工作效率。
1.2财务战略的特征
财务战略具有支持性、互逆性、动态性和全局性的特征。支持性，是指财务策略的支撑职能，为酒店集团的总体战略起着支撑作用。互逆性，指的是酒店经营风险与财务风险的互动和平衡原理。动态性，是指酒店内外部环境的变化必然导致酒店财务战略的改变。全局性，指的是在建立在互动和平衡的原则基础之上的财务战略体系。总体来说，是酒店集团的战略基础，应该合理地组合整个酒店集团的融资，投资和分配行为，是考虑酒店集团的长远发展需要而制定的。
1.3财务战略的分类
财务战略可以按照职能性和综合性进行分类。按职能性可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合性可分为收缩型财务战略、防御型财务战略、稳增型财务战略和扩张型财务战略。
2酒店集团制定财务战略的必要性分析
2.1酒店内外部环境的要求
全球经济一体化趋势明显，酒店受外部环境的影响，不确定的因素进一步增加。因此，应该清醒地认识到全球经济复苏的复杂性和艰巨性，做好随时应变外部格局变化的策略。而国内旅游市场由于竞争加剧，同时也受到国家政治宏观调控政策的影响，资本市场需要谋求跨越式发展，对正在发展中的星级酒店集团提出了全方位新的挑战。因此，为了实现酒店集团的战略目标，在酒店内部，我们必须建立一个全方位的财务管理和控制体系，加强财务管理和控制能力。在复杂的环境中。充分利用运用财务战略，以确保酒店的平稳健康发展。
2.2酒店发展战略的支撑要求
酒店财务战略管理要以反映酒店的战略管理为原则，从酒店战略的角度规划金融行为，酒店要让其与整体战略相一致，以确保实现酒店的经营目标，但也遵循了酒店的基本规律的金融活动。酒店集团的战略目标的制定，需要研究的财务战略的支撑，只有可靠的资金保障的发展，才能进一步优化酒店金融资源合理配置了。也就是说，要从财务战略的角度，提高资金的利用率，进一步加强资金的整体管理和控制，使金融资源的发展战略得以实施。同时，财务战略管理有助于使酒店更加注重资源的合理优化配置，降低成本，改变理财“闭门造车”式的传统方式，使酒店抢占战略主动权，学会应对不断变化的商业环境中各种复杂的信息，并使其转化为知识，为酒店的健康，可持续发展奠定了良好的基础。
2.3协调财务战略与其他职能战略之间的有效保证
财务战略是酒店提高抗风险能力的职能之一，也是酒店的主要战略。它以追求酒店的长期盈利能力为目标，以财务战略管理作为最重要的财政责任，通过与其他部门的有效协调，顺利而有效地执行、实现酒店的策略。在酒店的目标战略下，主动使各职能部门的成员的创造性得到充分的调动，公司层战略的实施也要得到有力支持和改进，酒店战略目标的实现要有保证。通过不同的生产部门，研发部门和销售部门之间的战略活动，发挥各职能部门的独特优势，以提高酒店各组织之间资源的有效利用率，最大限度地提高了酒店的战略协调性，从而使酒店各个战略目标得到支持，这就是实施有效职能层战略的最终目的。
3提升我国酒店集团财务战略运行的措施
3.1合理运用酒店预算控制方法
3.2加强财务管理部门自身能力建设，提高财务团队素质
【关键词】企业财务战略规划
企业财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出企业为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。
一、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式
财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。
1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，企业的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
二、做好财务战略中的营运资金管理战略规划
企业需对营运资金管理进行战略规划，合理运用资金，充分发挥“财务杠杆”的作用，确保营运资金充裕，警防资金链断裂。从企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：
1、现金管理规划。加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持―定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。
2、存货管理规划。加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。
3、应收账款管理规划。加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。
三、多渠道筹资财务战略规划
筹资管理战略规划就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对企业的发展有着很重要的意义。
1、完善自身，以积极解决“贷款难”问题。企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。
2、面向社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制企业，可以考虑创造条件争取在企业板市场发行股票融资，另外，很多企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。
此外,实施股票期权激励，当员工行权时，企业可以筹集到一笔行权资金。
4、适当负债，优化资本结构。企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。
四、企业投资管理战略规划
投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。企业投资方面应注意以下几点：
2、积蓄财力，适时实现规模扩大。企业实现发展的关键在于：―是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。
五、做好成本、费用财务战略规划
成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。
六、收益分配财务战略规划
企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此企业需要做好以下几方面工作：第一，企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是企业应该研究的课题。
财务战略规划是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略规划应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对企业的保护，企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。（2011-10-13）
[1]刘志远.企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997。
[2]傅红英．企业财务战略的管理对象和财务战略类型[J]．会计之友,2004，7。
[3]黄国良、陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理，2002，（7）。
[4]陈乃醒.我国中小企业发展现状及对策研究[J].武汉理工大学学报（社会科学版），2004,(6)。
二、非营利医院财务战略目标及规划分析
非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。
三、非营利医院实施财务战略实施要点
（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制
科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。
（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求
（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益
当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。
（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益
业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。