“紫云公司是一家经营连锁高档酒店的企业。2020年，该公司引入中低档酒店的一些经营方式”表明紫云公司跨越了产业群组的边界，选项B当选。
增发股份，增加权益资本
增加股利支付
增加内部投资
对家电业务进行彻底重组
科晶公司原是国内一家实行纵向一体化的光伏企业，面对不断进入中国市场的跨国光伏巨头的巨大竞争压力，该公司于2019年与竞争优势明显的K国光伏企业曼威公司进行合作，采用对方的先进技术，专注于生产高效率光伏组件，并进军竞争激烈的国际市场，成为大部分购买者的首选品牌。从新兴市场本土企业战略选择的角度看，科晶公司实施的战略有（）。
防御者战略
躲闪者战略
抗衡者战略
扩张者战略
（1）如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国企业在全球范围内展开正面竞争，我们称这种情况下的本土企业为“抗衡者”。题中“该公司于2019年与竞争优势明显的K国光伏企业曼威公司进行合作，采用对方的先进技术，专注于生产高效率光伏组件，并进军竞争激烈的国际市场，成为大部分购买者的首选品牌”体现了抗衡者战略（选项C当选）。（2）躲闪者战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。“该公司于2019年与竞争优势明显的K国光伏企业曼威公司进行合作……专注于生产高效率光伏组件”体现了躲闪者战略（选项B当选）。
K国森林资源丰富，木材加工业发达
K国政府积极鼓励外资进入该国
K国经济发展较快，消费结构不断升级
K国地板生产企业数量较多，价格战激烈
董事会和监事会共同作出公司重大决策
监事会、董事会分别行使监督、管理职能
董事会与监事会是平行机构
监事与董事不得兼任
在双层董事会制中，监事会、董事会分别行使监督、管理职能，监事与董事不得兼任。选项B、D当选。
资料一：
1978年，高先生集资8000元在南方某乡创办了一家占地不足200平方米、仅有12名员工的企业——金峰。创业初期，金峰的业务是代加工风扇。金峰凭借较低的土地租金、员工工资和高先生的精心管理，逐渐把代加工费用降至行业最低水平。因此客户和订单逐年增加，资产和经营规模不断扩大。
资料二：
1995～1996年，金峰集团先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5亿元人民币资金，用这笔资金分别收购了国内丽光制冷设备有限公司、G国沃克电器有限公司、J国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域。1997年，金峰集团在深圳证券交易所挂牌上市，高先生任集团董事长。此后三年内，金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍，成为当时国内最大的家电生产基地之一。
2000年，金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金，启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合，经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块。同年，集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核。新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长。
资料三：
2013年3月，金峰集团启动向数字化智慧家居领域进军的战略，开始从传统家电制造商向数字化智慧家居创造商转变。2014年5月，金峰集团与J国达川公司合资成立家用机器人制造公司，同年8月以20亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的S国尼可公司，不仅完善了机器人产业的布局，同时为将机器人用于智能家电制造领域，助推数字化智慧家居战略落地起到重要作用。
②实施成本领先战略的市场情况条件有：
b.产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。“短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升”。
d.价格竞争是市场竞争的主要手段。“厂家之间竞争的焦点主要是价格”。
e.消费者的转换成本较低。“消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地”。
实施成本领先战略的资源与能力条件有：
a.在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“随着生产规模的扩大……改进生产设施……有效降低了成本”。
b.降低各种要素成本。“凭借较低的土地租金、员工工资”。
c.提高生产率。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
d.改进产品工艺设计。“对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率”。
e.提高生产能力利用程度。“随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥”。
f.选择适宜的交易组织形式。“金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本”。
g.资源集中配置。“金峰专注于风扇业务”。
①金峰1985年到2000年所采用的总体战略的类型是多元化战略，包括：
②采用多元化战略的原因有：
b.企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。“金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合。至此，金峰集团的经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
③企业采用多元化战略的优点有：
a.分散风险。“为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间”。
b.能更容易地从资本市场中获得融资。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用”；“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5亿元人民币资金”。
d.利用未被充分利用的资源。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
e.运用盈余资金。“利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合……形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块”。
f.获得资金或其他财务利益。“金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单……在获得资本市场青睐与融资方面……发挥了重要作用”；“金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍”；“先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5亿元人民币资金”。
g.运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉……在进入新领域、推广新产品方面……发挥了重要作用”。
①2000年金峰集团通过改革组织结构所形成的新的组织结构的类型是M型组织结构。“集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
②M组织结构的优点有：
a.有利于企业的持续成长。“新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长”。
b.总经理及总部员工的工作量会有所减轻。“集团总部则摆脱繁杂的具体事务”。
c.职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，有利于调动各层管理者的积极性。“每个事业部都负责多个产品线的运营，必要时把一些管理职权下放到各个产品线”。
d.能够通过诸如资本回报率等指标对事业部的绩效进行财务评估和比较。“集团……采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核”。
从2001年起金峰集团所采用的国际化经营战略的类型有：
①国际战略。国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。“在经济发展较快的发展中国家Y国建立了第一个生产基地……生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国”。
②多国本土化战略。多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。“金峰集团收购非洲K国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况……对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品”。
③全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。“金峰集团……采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团……把产品推广、销售到全球市场”。
④跨国战略。跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。“金峰集团……在五大洲40多个国家建立了60多个子公司，雇用1万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作”。
金峰集团数字化战略转型的主要方面有：
①技术变革。
②组织变革。
a.组织架构。“为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部—二级集团—事业部—产品公司四个管理层级改造为集团总部—大事业部—产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率”。
b.数字化人才。“在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占70%以上，操作岗位的数字化人才数量占50%以上”。
③管理变革。
a.业务数字化管理。“以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到98%以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达85%以上；数字化仓储物流设备占比达90%以上”。
b.生产数字化管理。“实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”。
c.财务数字化管理。“采用ERP系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期”。
d.营销数字化管理。“通过数字化技术，用‘T+3’模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压”。
数字化技术对金峰集团产品和服务的影响有：
①个性化。“通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求”；“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链……针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。
②智能化。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力”；“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面”。
③连接性。“赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下40多个品类家电的互通互联”。
④生态化。“围绕‘人与家庭’构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设……提供完整的智能低碳家居生活解决方案”。