抓住疫情背景下酒店业重新崛起的契机。
19世纪50年代，亨利·伯登在亚马逊河畔建造了一台500马力的工业水车，为其铁制品工厂输送动力，用于生产马蹄铁和道钉。当时的很多工厂也在做着类似的事情，不仅生产最终产品，也自行生产动力。后来随着电的发明和普及，逐步出现公共电网，工厂再也不必自行构建各种动力系统，而是以定期付费的方式租用公共电网作为动力源。
20世纪90年代至21世纪初，很多企业劳师动众自行搭建IT系统，支撑各项经营管理活动，而到了今天，越来越多的企业不再自建IT系统，而是租用云系统。
以上两个小例子揭示了商业社会发展的一个重要规律，即从独占到共享、从各自为政到分工协同。随着管理和科技进步，社会化分工越来越细，大家各自做着自己最擅长的事情，资源共享，相互协同，实现社会总体效率最高。
酒店业亦是如此，酒店管理公司从一开始的事无巨细，到只做最擅长的部分，剩下的则从市场上以更低成本、更快速度获得。社会化分工越细，酒店管理公司自己做（独占）的工作越来越少，外包的部分越来越多。而独占的部分，往往就是其核心竞争力。这样的安排，理论上来说，社会资源最节约，企业投入回报最合算。
01
第一次社会化分工：
所有权和经营权的分离
02
第二次社会化分工：
品牌方和管理方的分离
这时候，品牌方和管理方不再是同一家公司，而是两家不同的公司。这种分离，有三种不同的表现形式。
品牌特许经营模式的出现源于以下两方面因素：一方面，业主方在和酒店管理公司合作若干年后，从小白熬成了专家，认为自己也能管，希望降低合作成本，但同时仍然希望借助酒店管理公司成熟的品牌引流；另一方面，随着连锁化进程的推进，酒店管理公司感觉运营太重、人力紧缺、影响集团发展速度，于是放弃一部分酒店的运营，以腾出更多精力做品牌，加快规模扩张。
第二种表现形式，是第三方管理。也就是说，酒店的日常管理，不是业主方、也不是品牌方在做，而是外包给了专门做酒店运营的一类公司。这类公司，就叫做第三方管理公司。他们没有自己的酒店品牌以及会员计划，专门和业主方以及品牌方合作，做酒店的运营，例如美国的Interstate等等，其商业模式类似于富士康为苹果代工生产手机。
第三方管理公司，可以和不止一家酒店品牌合作。例如美国的Interstate集团，就和包括万豪、希尔顿在内的数十家酒店品牌合作。这也是他们为什么不能拥有自己的品牌和会员，这样才能保证独立性，让所有合作品牌放心。
第三方管理模式具有以下优势：首先，酒店业主更换频繁，每个业主品牌偏好不同，所以，翻牌情况非常多见，第三方管理可通过换品牌但不换管理的方式，保证酒店经营的连续性；其次，第三方管理可以帮助业主方制衡品牌方；其三，第三方管理另辟蹊径，将酒店管理公司之间的竞争关系变成了合作关系，有效规避了与希尔顿、万豪等庞然大物的直接竞争，找到了自己的市场立足点；最后，第三方管理通过跨品牌集中化运营管理，大大提高了运营效率。
第三种表现形式，是软品牌。软品牌是通过放宽品牌标准要求，从而可以快速做大规模的一种路径。例如，传统硬品牌（如Sheraton、Indigo等等）的品牌标准可能有2000项，而软品牌可能只有20项甚至几项要求。因为要求少，所以门槛低，更容易快速形成规模。
最早的软品牌，是各种酒店联盟。例如世界小型奢华酒店联盟（SmallLuxuryHotelsoftheworld，缩写为SLH），它将全世界90多个国家的500多家小型奢华酒店连在一起，大家因某种共同的品牌特征（如隐蔽、独特、豪华、平均客房数50间左右等等）聚合在一起，形成世界上最受欢迎的、具有独立精神的旅行者和酒店社区，共享资源，共引流量。
03
第三次社会化分工：
各项能力的分离
目前整个酒店业正面临第三次社会化大分工，这种分工起源于国外，但兴盛于国内。
酒店的经营管理由多项能力构成，例如，酒店设计和建造，人才招募和培训，财务管理，物资采购，IT系统建设和管理，收益管理，标准管理，质量管理，客房经营，餐厅经营，宴会会议经营，健身房经营，SPA经营等等。
起初，这些能力是被酒店管理公司整体打包在管理合同里，贴上一个酒店品牌，一起“批发”给酒店业主的。但随着业主越来越懂行，酒店管理公司之间竞争越来越激烈，“批发”的生意越来越难做。于是，有的酒店管理公司开始尝试在“批发”的同时，兼做“零售”的生意，也就是仅仅将单项能力或部分能力出售给业主。
最先拿出来“零售”的能力，是“集中采购”。例如，希尔顿在上个世纪末，就开始将集中采购的能力输出给酒店。有的酒店虽然和希尔顿终止了全权委托管理的合作，但仍然会使用其采购服务。面对供应商，单个酒店缺乏希尔顿强大的议价能力，所以走希尔顿集中采购的渠道，反而更便宜。同时，希尔顿的选品经过多年经验积累，很好地实现了品质、成本和客户体验之间的平衡，是一种可以确保性价比的选择。
其次拿出来“零售”的能力，是营销能力和培训能力。例如，部分酒店集团在其官网上不仅可以预订自己品牌的酒店，也可以预订一些没有显著竞争关系的其他品牌的酒店。再比如，大的酒店集团都有自己的企业大学，不仅面向内部员工培训，也输出给其他酒店。同样的，经营这些能力的机构不限于酒店集团，其他机构包括OTA、媒体、行业协会等等也在推出类似的服务。
除了面向B端酒店“零售”这些基本能力，很多酒店集团也在积极谋求将这些能力面向C端变现。例如，希尔顿在2000年前后面向酒店客人推出了“HiltontoHome”业务，也就是“把希尔顿的生活方式买回家”，向酒店客人销售床垫、床单、枕头、洗护套装等酒店用品。
而最近几年，一个新词又出现在从业者视野中，即“房+X”，也就是利用酒店空间和客流，经营更多的增值业务。例如，在大堂做新零售，将客房变成私人影院或者月子会所，在会议室经营剧本杀等等。
04
新的行业赋能模式的出现
随着以上这些趋势的演进，一个新的商业模式悄然出现，大家称之为“行业赋能”。赋能的项目也越来越多，可能是某项管理能力，如采购；也可能是某项营销服务，如分销；还可能是某项联营业务，如店内新零售，等等。
行业赋能模式的出现，意味着酒店管理公司再也不必和业主签署全权委托或者特许协议，没必要将某个酒店变成自己旗下酒店，而可以通过为它们提供单个或数个赋能项目，来获得回报。全权委托或第三方管理是一种批发生意，特许经营或软品牌是一种贴牌生意，而赋能则是一种零售生意，三种方式各有千秋，酒店集团的发展空间一下子宽阔了许多，连锁扩张的途径也增加至以下四种：
第一种是以资本为纽带的酒店集团，是自营模式（“Ownedbyxxx”）。旗下酒店所挂品牌可能来自多个酒店管理集团，如早年的万达。
第二种是以品牌为纽带的酒店集团，是特许挂牌（“Franchisedbyxxx”）或者全权委托模式（“Managedbyxxx”）。旗下酒店都是自己的品牌，但业主方、管理方各异。
第三种是以运营为纽带的酒店集团，是第三方管理模式（“Operatedbyxxx”）。没有自己的品牌，也不投资，和多业主以及多品牌集团合作，例如，Interstate这样的第三方酒店管理集团。
未来数年，酒店业将出现越来越多的赋能公司，他们不提供酒店品牌，而是提供一项或者数项能力。他们有的来自传统酒店管理公司或OTA的转型升级，有的来自其他行业的跨界渗透。
采用赋能模式的公司，合作模式更灵活，收费更合理，业主更认同。管理合同是用一个合同打包全部服务，是批发式的，强制的；而赋能则是菜单式的，服务是可选的，业主需要几个就买几个，不用再支付基础管理费等固定费用，合作双方按收益分成，风险共担，公平合理。
随着这些公司的出现和兴盛，市场慢慢会形成如下格局：
顺应这样的趋势，笔者2020年在开元分管创新业务时，曾做过一些尝试，孵化了大堂新零售等新业务，并规划了酒店赋能集团的概念模型，描述了这个新型集团的总体商业模式，以及其所赋能酒店的业务构成，如下图所示：
这样的业务结构，庞大而复杂，一家公司是无法独立完成的，需要通过构建创新创业生态圈、形成一个企业协作群共同完成。生态圈中的企业，按照和集团总部关系的远近（所占股份的比例），分成核心子公司、控股子公司、参股子公司以及战略合作伙伴四个层次，下图6是当年开元的部分企业群结构，可惜，资本进来后，这一计划中止了。
开元创新创业生态圈
疫情是目前酒店生意受挫的重要原因，但如果一直强调这个原因，就变成了借口。我们应该看到，即便没有疫情，行业也仍然存在产品陈旧、管理落后等严重问题（尤其是全服务酒店），大量存量酒店在疫情之前就已是不挣钱的状态。
未来将开展全方位、多层次、长期性、紧密型的全面战略合作。
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