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2024.08.27湖北
（一）经济增长：繁荣后的停滞
1、美国：石油危机、经济滞胀与“暗淡的一代”
美国70年代步入滞胀时期。二战后得益于马歇尔计划及战后世界贸易体系形成、婴儿潮及中产阶级成长，美国迎来20年黄金发展期。但1973年和1979年地缘冲突下石油危机爆发，居民消费、私人部门投资大幅放缓，1974-1980年，美国GDP平均增速仅2.5%，CPI平均增速高达9.3%，经济陷入深度滞胀。利率的持续飙升也大幅压低估值（国债收益率从6%一路升至14%）。美股整体处在原地踏步阶段，漂亮50估值大幅下杀。60年代后期美国货币和财政政策双宽，埋下通胀危机。70年代初期美国GDP增速明显下降，甚至出现负增长。CPI居高不下，且维持高位。
1973年、1979年石油危机爆发，加速滞胀的恶化。一方面，美元作为石油国际结算的唯一货币大幅贬值，促使美国通胀快速上升；另一方面，美国不得不采取一系列节油节电措施，导致工业生产下降。美国居民消费支出下滑，私人部门的生产投资活动亦大幅放缓，消费品企业成本压力无法顺畅传导，盈利端承受巨大压力。
美股震荡下跌，漂亮50行情阶段性结束。受美联储连续加息、粮食价格上涨和石油危机等一系列事件的影响，加上美国货币政策偏紧叠加美元危机再现，导致美国长端利率持续上行，美股震荡下跌，上市公司业绩增长的同时，估值呈下杀趋势。美国1970s失业率飙升、贫富差距扩大，被称为“暗淡的一代”。70年代滞胀发生后，美国出现了大量失业和严重通货膨胀同时发生的情况，失业率由1970年的3.9%，到1975年上升至8.8%，1982年达到最高点10.8%。同时，滞胀还导致了贫富差距的扩大，美国基尼系数由1970年的0.366上升至1990年的0.383。
2、日本：孤独社会、低欲望社会与“失去的三十年”
日本90年代步入“失去的三十年”。日本经济历经二战至1970年间的高速增长后，1971-1990年悄然骤变：期间尼克松冲击、石油危机、广场协议等争端层层叠加，导致日元大幅升值，出口链严重受挫，实体经济衰落，资金疯狂涌入股市、房地产。直至20世纪90年代初，日本经济泡沫破裂，开始陷入“失去的三十年”。
尼克松冲击、石油危机下高增长时代结束。1973年日元正式转向浮动汇率制同时伴随73年和79年两次石油危机的爆发引发日本严重通货膨胀。1974年日本经济增长率锐减，日本高速经济增长的时代终结。
日本出口：美日贸易摩擦日益激化。随着60年代日本家电内需市场难以支撑家电企业的发展，在70年代日本家电大举进入美国市场；同样在80年代，日本汽车和半导体产业也开始占领美国市场。但出口的不断增长使美日贸易摩擦日益激化。
广场协议、泡沫经济崩溃陷入“失去的三十年”。1985年9月，美国通过签订《广场协议》干预美元贬值、日元升值。全球和日本资金流入不动产和股票市场日本政府意识到错误的货币政策助力了泡沫经济的形成，后剧烈的金融紧缩让股市和房市跳过降温直接冰冻之后日本陷入长达三十年的低迷。孤独社会、低欲望社会是“失去的三十年”典型现象。泡沫破灭导致日本巨大的财富损失和长期经济低迷，人口老龄化和少子化问题加剧了社会保障体系的压力，同时劳动力短缺，居民消费意愿萎缩。大前研一笔下“只关心以自己为圆心半径3米内的事情”的平成年轻人，不买房、不存款、不恋爱、不结婚，沉迷于游戏、动漫、二次元世界，男性终身未婚率从1985年的3.9%提升至2015年23.4%，日本步入少子高龄化社会。
（二）社会心理：迷思的一代
1、美国：及时享乐与放逐自我，但美国现代生活方式雏形形成
把握当下，自我享乐，从嬉皮士到雅皮士。60年代出现了一批厌弃矛盾现实、放逐自我的嬉皮士，他们蔑视传统留着长发，抨击着政府与资本家，有意识地远离主流社会，1969年十万嬉皮相聚在伍德斯托克摇滚音乐节，表达“自由、反战”；“活在当下、放逐自我”形成为“垮掉的一代”主流思想。而在经历了70年代的经济衰退之后，他们对自身的经济状况有着更深的担忧。在高失业率和高通胀率的威胁下，他们将精力放在工作上，以期获得更多的收入来保障其生活水平，普遍“花明天的钱圆今天的梦”，同时对社会问题毫不关心。滞胀时期迷思的一代，但美国现代生活方式雏形初步形成。战后婴儿潮成年后，与父辈高涨的信心不同，越战后伤疤及经济停滞背景下，贫富差距加大，社会犯罪率和离婚率高涨。至于思想文化上，凯恩斯理论衰退到自由经济学说盛行，随着汽车、有线电视、广播和报纸的普及，不同文化和价值观互相冲击碰撞，70s美国现代生活方式雏形初步形成。
2、日本：漫画/游戏/偶像经济，构建精神乌托邦
（三）资本市场：泡沫与陨落
1、美国：漂亮50行情结束，估值极致回调
美股震荡下跌，漂亮50行情结束。二战后美国经济繁荣、居民收入提高，高景气的消费股受到投资者的追捧，漂亮50估值一路上行，1972年达到巅峰水平。但60年代后期美国货币和财政政策双宽埋下通胀危机，而70年代起，受美联储连续加息、粮食价格上涨和石油危机等一系列事件的影响，美国经济陷入深度滞胀。加上货币政策偏紧与美元危机再现，导致长端利率持续上行，70s美股震荡回调，而漂亮50泡沫破裂后则明显跑输大盘。在上市公司业绩增长的同时，估值呈持续下杀趋势。
2、日本：资产泡沫在90年代初破灭
（四）尽管国情有别，但复盘全球伟大企业仍有所裨益
尽管与中国环境有所差异，但相信复盘共性经验仍对中国消费品龙头企业有所裨益。中国当前也处于经济降速、消费信心低迷且精神服务消费更优的阶段，但我国宏观环境与当时的日美存在一定差异：与日本相比：存在三大差异，中国内生潜力远大于90年代的日本。
消费能力：90年代日本收入水平已大幅高于当下中国（日本人均90年代中期人均可支配收入超过10万元人民币，而中国22年约为3.7万元），叠加福利保障制度缩减贫富差距，民众基础需求高度饱和、生活质量高由此进入“低欲望社会”。而中国当前众多食饮细分品类人均消费量低于90年代日本，需求还未饱和且升级空间更大。
市场纵深：日本大都市圈占比过高（22年三大城市圈人口/经济占比超50%/约65%），缺乏市场纵深。而中国下沉市场广阔且层次分明（22年长三角、京津冀和珠三角合计人口/经济占比约30%/43%），消费内生增长潜力充足。
消费模式和创新环境：日本90年代以来消费模式的创新集中在线下性价比零售、食饮企业则主要依循研发新产品的路径。缺乏商业模式创新文化和发展惯性约束，使得日本在新消费领域缺失。而中国基于互联网改造切入的新消费层出不穷，且已经跑出来一批优秀的新消费企业，在未来还继续有望成为消费增长的持续动力。
与美国相比：美国滞胀、中国CPI低位，企业体感不同。当下中国与70年代美国类似的是消费信心不足、需求表现疲软，差异在于美国受货币宽松影响CPI增速高企，处于滞胀状态，而我国23年以来月度CPI保持低位、价格指数呈现持平微降，牛奶、米面等部分消费品价格也出现下行态势。不同通胀水平下企业体感存在差异，例如：高通胀环境下，餐饮、超市具备抗通胀属性，商品价格上涨带动同店增长、利润通常随之受益；此外，格局较优、粘性较强的消费品企业则可通过提价消化成本压力，随着后续通胀缓和可享受成本红利。而相比之下当CPI处于低位，企业则往往面临量价的双重压力。
周期无往不复，消费底部之后又复苏。即便在大变局之下，70-80s美股既有可口可乐、百威、麦当劳等传统消费品龙头从逆流而上，又有家得宝、耐克等新势力破卷而出。尽管当下我国宏观环境与美日并不完全相同，但经济滞缓、消费力下降以及重视精神服务消费的社会心理状态仍较为相似，伟大公司穿越周期底部实现破局的路径存在共性，依然具有启示意义。
过去市场对日本90s后企业发展和资本策略已有较多研究，因此本文将聚焦在70-80s美国的伟大消费品企业经营和资本策略研究。
（一）可口可乐：1970S逆境前行，全球化多元化的关键一跃
全球性软饮料巨头，上世纪60-80s为核心转折期。可口可乐产品诞生于1886年，作为碳酸饮料的开创者与代名词牢牢占据消费者心智，百年浮沉之中，公司发展出涵盖果汁、饮用水、咖啡等众多领域丰富产品矩阵，销售网络覆盖超过200个国家，是整个软饮料赛道的绝对全球性巨头。复盘其历史，上世纪60-80年代是公司发展的转折点，在70s美国经济滞胀、竞对百事持续激烈进攻、消费偏好逐步多元化等背景下，公司仍实现收入持续增长、盈利水平自80s起逐步提升，并成长为一家真正的全球性多元化软饮料集团。
1、1970S：赛道成长与强品牌积淀，穿越低谷的内核
19世纪70年代，外部经济滞胀、百事追赶，内部多元化业务盈利偏低，经营面临极致压力。70年代，美国经历了两次石油危机和和一次粮食危机，经济陷入滞胀，居民消费较疲软、同时企业大多面对成本上行。同时竞对百事可乐自1950s凭借大瓶实惠、定位年轻群体的差异化崛起后保持进攻态势，1970-1980年间份额从23.6%增长至27.7%。此外，可口可乐内部多元化投资也存在隐忧，奥斯丁在1971年出任董事长后开发养虾场、水工程等项目，但大多利润微薄甚至亏本。
1）主业赛道仍有成长性，是经营穿越周期的前提
卡位成长性碳酸饮料赛道，可口可乐收入仍保持双位数增长。尽管面对上述压力，但碳酸饮料消费高频低价且满足消费者嗜糖需求，加上龙头持续加强营销与渠道触达之下，行业仍在不断渗透，1970-1980年间美国人均碳酸饮料年消费量从25加仑提升至35加仑，直到90年代末总量方才见顶。而可口可乐作为赛道绝对龙头，1970-1980年间市场份额从35.0%增长至35.9%基本平稳，受益于行业成长性，美国本土净销售额CAGR达12%。
2）品牌资产强大，既是低谷安全垫，也奠基轻资产扩张
深厚的品牌积淀，是公司在70年代经营低谷中稳住份额、跟随行业成长的核心因素。70年代可口可乐虽“内外交困”，但得益于其强品牌力与消费者黏性，公司在美国市场份额仍维持在35%。这背后是公司早期先发占领心智、坚持经典元素，叠加与时俱进的营销动作，持续强化品牌影响力。
长期坚持标志性元素，塑造经典品牌形象。可口可乐作为碳酸饮料开创者，先发占领消费者心智，公司尤其注重品牌形象的塑造与维护，其手写体"Coca-Cola"商标和“一步裙”瓶分别源自1887年与1916年并持续沿用至今，成为品牌经典元素。
2、1980S：换帅再出发，全球化多元化加速，优化资产提振盈利
郭思达接任，经营思路务实开放，带领可乐重整出发。1981年郭思达接任可口可乐CEO，其技术背景出身、经营态度务实，上任后深入学习公司各项业务情况，并以开放的思维推行一系列变革举措。他带领下的可口可乐：一是全球化与多元化更进一步，打破可口可乐配方与命名单一性的传统推出健怡可乐（冠“可乐”之名，并把握无糖趋势）、跨界其他软饮料赛道，并借汇率下行趋势再度发力全球化，为可乐成为当前全球化综合性饮料集团打下坚实基础；二是盈利提升，郭思达重视投资回报指标，通过剥离低效资产、优化资本结构、改进用料及生产技术优化其盈利能力。
1）剥离低效资产，优化资本结构，驱动盈利提升
80年代起，资产质量与资本结构优化驱动盈利提升。郭思达十分重视公司盈利水平，并通过一系列手段优化驱动1980-1991年间公司净利率自7%提升至14%。一是合理利用财务杠杆节税，通过策略性的负债将实际税率从1983年44%降至1985年38%。二是从卖产品到卖配方，轻资产运营提升资产质量，除了81-85年间6次实施低效多元业务剥离（包括净化水、塑料袋、红酒等业务）以外，于1986年开始实施“49财务管理方案”，将可口可乐装瓶公司（CCE）、加拿大装瓶公司（TCC）、哥伦比亚影业（CEP）等公司持股控制在49%，更多地将生产交予全球各地的瓶装厂，将低盈利业务与大额负债剥离报表的同时，仍可保障公司控制权，该策略显著提升公司的利润率，例如86年重述报表相较原表，毛利率/净利率分别+4/+2.6pcts。三是合理优化原料成本，例如当时高果糖浆的价格仅为征收关税后蔗糖价格的80%，但此前的公司高管认为高果糖浆会改变可乐原有的味道，并坚持使用蔗糖。而技术出身的郭思达在口味测试确认产品味道无变化的情况下，反复尝试最终说服伍德拉夫（可口可乐之父）采用高果糖浆取代蔗糖。
2）全球拓展加速，多元布局更进一步
86年起全球化拓展加速，海外收入超过美国并贡献后续核心增量。公司1920s即开始布局海外，70时代奥斯汀加强海外市场体系化管理，而86年起受益于郭思达的“3A”策略落地与汇率下行，海外市场增长开始加速，收入体量超过本土，成为核心增长驱动。
推出“健怡可乐”，跨界更多软饮料子赛道，迈向综合性饮料龙头。可口可乐在50-60年代即有一定多元化举措，如推出芬达、雪碧等新产品，以及首款无糖汽水TaB，但多元化领域主要局限于丰富碳酸饮料矩阵。而80年代起，郭思达上任后实施“聚焦的多元化”战略，陆续布局咖啡、运动饮料等具备成长潜力的软饮料子赛道，充分复用渠道并发掘第二曲线。此外，在美国人均糖消费量持续下降的背景下，他还打破可口可乐的配方与命名单一性的“旧传统”（60年代TaB因此没有命名为“可乐”），推出冠“可乐”之名并把握无糖趋势的“健怡可乐”，并在强品牌力与消费趋势加持下，取得空间成功。
3、资本策略：70年代坚持高分红策略，80年代扩张期分红先降后升
（二）百威：从逆境抉择到全面收获，实现从龙头到霸主的蜕变
聚焦70-80s，百威逆境之下，完成从龙头到霸主的蜕变。百威是美国的国民啤酒品牌，1852年在美国啤酒萌芽时期诞生，与行业同历百年浮沉，且1957年至今始终保持行业龙一地位。其中，1970-80s是其发展的关键时期，尽管在美国经济滞胀、行业竞争激烈，以及80s起销量见顶等一系列逆境之下，百威却逆势而上，从行业“龙头之一”进化为“绝对霸主”，经营环境大变局之下的路径与经验值得研究：
70年代：行业仍有量增，龙头激烈竞争，成本上涨加大经营压力。70年代美国啤酒行业仍有量增，安海斯-布希（Anheuser-Busch，百威品牌母公司）、帕布斯特（Pabst，蓝带品牌母公司）和喜立兹三大巨头跑马圈地，并发动营销战、价格战等激烈竞争。同时，1973年起经济滞胀之下，大麦及包材成本大幅上行，对龙头经营能力进一步构成考验。这一阶段，百威坚守品质大败喜立兹、高举高打战胜米勒，积累下突出口碑与份额优势，并紧跟趋势布局淡啤、为下一阶段大单品放量做好准备。
80年代：行业销量见顶，百威厚积薄发、全面收获。1981年人均消费量见顶（23.8加仑），随后10年行业产量CAGR仅约0.8%，存量市场下多数厂商增长明显放缓。但百威渠道与产能扩张趋势不改，BudLight乘势而起，十年间份额增长约15pcts至43.7%、贡献CR3份额约75%增量，进一步拉开与其他厂商差距。而公司盈利也随份额优势、规模效应、经营效率的优化而逐步提升。
1、1970S：核心三步，逆势而上
第一步：成本压力下，坚守工艺大败喜立兹。
1970年代初，酒企面临成本上涨与价格控制的双重压力。经济滞胀之下，1972-1974年间大麦、酒花、铝材等原材料价格大幅上涨，叠加尼克松颁布的《经济稳定法案》限制产品提价（直至1974年H2才放松管制），啤酒企业盈利面对巨大压力。百威逆境之下坚守品质，虽短期利润承压，但销量连创新高且赢得良好口碑。不少啤酒企业调整原料及工艺以降低成本，如用酒花提取物代替新鲜酒花、用玉米淀粉与糖浆等替代大米、缩短酿酒周期等。但百威始终坚持使用天然原料、传统工艺，40天的发酵周期（多数竞对的2倍）保障优秀的品质与口感。虽然净利率连续三年下跌，但产能扩张支撑下销量连创新高，且积累下良好的品牌口碑。竞对喜立兹调整配方工艺，落败于产品丑闻爆发。百威核心竞对之一喜立兹为实现大量生产并降低成本，从70年代初开始调整酿造工艺，除了使用便宜的原料，还采用加速批量发酵的方法缩短生产周期，并添加硅胶、泡沫稳定剂等掩盖工艺降级带来的一系列问题。1976年，产品丑闻爆发，喜立兹不得不从17个州召回50多万箱啤酒，在短视策略的反噬之下不攻自破。
第二步：品牌焕新，高举高打大战米勒。
面对营销环境的变化与新竞争对手的挑战，百威发挥行业龙一的雄厚资金优势，焕新品牌定位，并强化营销体系，成功战胜米勒。
竞争底层核心：龙头规模效应形成的成本优势为营销战投入节省出源源不断的资源。强大的渠道基础落实终端执行，为百威大战喜立兹的胜利构筑竞争底气。
第三步：紧跟趋势，推出淡啤布局下一个十年。
2、80年代：厚积薄发，全面收获
70年代穿越逆境，确立起份额与品牌优势。70年代面对经济滞胀与激烈竞争，百威在坚守品质的基础上，积极进行品牌焕新、布局淡啤，并依靠其规模化生产优势与强大的资金实力，从份额之争中脱颖而出。虽然这一阶段受成本扰动、市场投入增加等因素的影响，公司净利率无明显提升，但百威品牌口碑、份额优势得到强化，为80年代厚积薄发迎来全面收获打下基础。80年代百威持续收割份额，成本红利、费投优化、规模效应驱动净利率稳步提升。1980年代，美国经济复苏，同时行业量增明显放缓。而百威凭借前期产能、营销、品牌等方面的势能积累，持续收割份额，十年间市占率从28.5%提升至43.7%，确立起绝对龙头地位。同时，80年代初行业成本下行、85年以后份额绝对领先的情况下公司主动优化费投、叠加规模效应的持续释放与生产效率的提升。1980-1995年间，公司啤酒业务收入接近翻倍，整体净利率从约5%增长至接近10%，利润规模增长约接近4倍。
3、资本策略：70年代逆境之下平衡股东回报与扩张需求
70-80s股价表现分为三大阶段，从泡沫破裂，到业绩消化估值，再到估值重新抬升。72-74年：百威面对经济滞胀与激烈竞争，同时成本压力下坚守品质造成73-74年利润下滑，经营压力较大。叠加74年漂亮50泡沫破裂，市场大幅调整，百威估值自25X下杀至10-15X区间，股价大幅跑输；75-79年：经营面度过压力最大的阶段，75年后利润率持续修复，漂亮50估值泡沫初步消化。这一阶段百威股价表现基本平稳，随着业绩增长，估值稳步消化至7-8X左右，经营层面业绩逐渐消化估值。80年代：全面收获时期，漂亮50持续复苏，百威也持续抢占市场、份额一骑绝尘，叠加成本红利及规模效应释放、主动费投优化，净利率稳步提升。这一阶段，公司估值从7-8X回升至15X左右，股价相较标普500指数跑出+687%的大幅超额收益。
资本策略上，70年代逆境之下权衡好股东回报与扩张需求，估值消化带动股息率大幅提升；80年代估值回升，直至优势确立且增长放缓后再次着力提升分红。70年代：实际上行业销量未见顶、市场竞争仍激烈，公司尚处于在扩张期，但在此情况下即便面临逆境，百威也相当重视股东回报，在73-74年利润下滑期间仍保持DPS稳增，70-74年分红率从30%提升至约40%。而75-79年，经营节奏回归正轨，公司利润快速增长（74-79年CAGR约25%），为适应扩张需求，分红金额增速略慢于利润，故分红率降至约25%，但市场竞争力持续强化。同时72-79年股息率从1.4%提升至5.6%，提供可观的股东回报。80年代：1980-1987年，百威持续发力市场扩张与营销宣传，彻底拉开与其他竞对的差距，扩张需求之下分红率稳定在25%左右，DPS呈现稳步增长，而股息率随着估值的提升，震荡回落至3%左右。而80年代末-90年代，随着领先地位进一步稳固、行业增长逐渐放缓，公司再次通过加大分红、落地回购的方式提升股东回报。
（三）亨氏：现代化治理改革，奠定企业护城河
亨氏：传统番茄酱巨头，1970-80s锐意变革，铸就企业护城河。亨氏1869年创立于美国匹兹堡，历经百年经营浮沉，已发展成为调味品巨头，而在1970-80s时代，这家百年公司在管理变革下又一次焕发新机，从一个臃肿过时的家族企业，彻底转变为高效运转的现代跨国集团，不仅彻底走出上轮经营低谷，而且真正铸就企业护城河。
1、管理变革：两代经理人接力，焕新企业经营
1970年代前：时代快速变革下，管理模式上的落后，使得亨氏经营出现压力。受益于国际业务扩张、欧洲复苏、婴儿潮到来，亨氏在体量上也保持较快增长，但实际已跟不上时代变化。主要体现在，一是传统的管理模式严重老化，作为家族企业，亨氏一切基本仍是由创始人孙子HenryJ.HeinzII定夺，他对商业并没有那么感兴趣，更依赖内部培养且忠实的“老亨氏人”，高管都是年龄偏大的男性。二是对渠道变化应对不足导致份额丢失。连锁超市逐渐取代杂货店，许多食品公司已调整渠道策略，改为经纪人代理运作，而亨氏动作迟缓，还在使用19世纪末的传统人海战术来直接对接终端，导致汤、婴儿食品、番茄酱、泡菜等传统产品份额都被竞品抢走。三是本土业务长期利润承压。尽管合并销售额一路新高，但发家的美国业务却一直承压，净利率保持低位。
1）70年代第一步：职业经理人接手，组织提效并聚焦本土穿越周期
Gookin上任，重点清理亨氏管理积弊，提升企业效率。家族管理者HenryJ.HeinzII在1963年选择卸任（Henry1941年起掌管亨氏，卸任后一直担任公司董事长，但不插手具体经营），1964年BurtGookin开始担任执行副总裁，并在1966年成为亨氏新的总裁兼CEO，经营重心开始放在“业绩、利润和结果”。
优化薪酬考核：Gookin将工作分解为两项，一是完成基本任务，二是按奖金承担责任，每项工作赋予相应的标准分数和公平报酬，这样人员也可在不同职能间调动。其次建立一套将高管薪酬（约前100名经理）与管理绩效挂钩的现代激励制度。
改进组织架构：Gookin按区域重组核心管理层，过去仅分美国和国际两个模糊集团运营，现在向Gookin汇报的高级副总裁一共5人，其中3人负责员工职能(财务、企业发展、法务、公关等)，2人负责全球业务线，分管北美/太平洋以及欧洲/拉丁美洲，每个子公司的CEO再向所在地区的高级副总裁汇报。这样全球管理更加高效，职能权责更加清晰，亨氏也得以制定集团层面的发展规划及利润管理。
在Gookin改革下，1970年代聚焦本土市场，营收恢复10％以上增长，利润也得到明显改善。在Gookin主导的改革之下，亨氏组织能力、管理效率持续优化，从一个家族运营的臃肿企业，转变为现代化运营的集团企业，财务状况也陆续转好，经营效率显著提升，亨氏的经营重心自1930年代后再次回到美国本土。
营收端：Gookin期内亨氏营收复合增速达到10.8％，期间仅在1972年因第一次石油危机、1976年英镑危机下受到汇率波动影响，收入出现小幅降速，其他年份基本保持稳定。
利润端：1970年代滞胀下原材料大幅涨价，尼克松颁布的《经济稳定法案》限制产品提价，导致亨氏毛利率持续下降，但公司通过降本增效释放效率、深入上游供应链等，适当对冲了负面影响，带动利润端尤其是后期稳步抬升。
2）80年代第二步：全球扩张+外延并购，开启黄金年代
1980年代O’Reilly领导下，亨氏开始加强广宣及创新，同时极致降本增效，带动盈利进一步抬升，开启亨氏历史上的黄金时代。一方面，1979年TonyO’Reilly接替Gookin担任亨氏首席执行官，开启了更进一步的改革和创新，另一方面，1981年里根就任美国总统，启动经济复兴计划，内外积极因素共振下，亨氏的黄金时代也就此揭开。
一是进军新兴市场。海外业务发展，重点从过去的英国、加拿大等发达国家，开始向非洲和亚洲等第三世界倾斜。
二是谨慎寻求收购。并购动作更加谨慎，致力于收购那些产品很少但非常成功的小公司，如收购WeightWatchers（减肥业务）和FoodwaysNational（速冻食品）。
三是扩大核心业务。一方面尽量避免在不擅长的领域，与更大的竞争对手发生冲突，另一方面公司对核心产品如番茄酱却“锱铢必较”，一旦发现份额损失，便会快速采取行动应对。
四是极致压缩成本并加大营销投入。O’Reilly1982年启动LCO1，以关闭冗杂工厂为主，带动毛利率提升，1986年推动LCO2，以精简人员为主，带动费用收窄。公司降本增效节省出来的利润，被更多投入到品牌营销上，营销支出占销售额的比例也快速上升到9%左右，绝对金额一直保持快速提升。
2、增长路径：持续提升主业份额，抓住经济繁荣期扩张
在增量上，可分为多元化布局、及出海业务两项。在多品类方面，公司一是通过外延进入，如收购金枪鱼、速冻食品、宠物食品、减肥等等企业，直接贡献可观的营收增量，二是适当品类细分，如在调味品领域推出57酱、牛排酱等，同时继续拓展即食汤、婴儿食品等等业务。在出海方面，与经济环境顺势而为，公司1960年代启动第二轮出海，重点布局欧洲、日本等发达地区，1980年代进一步拓展到亚非等新兴市场，均对公司增长形成进一步有效支撑。
3、资本策略：三轮减少资本开支，对应提升分红率
整体来看在步入成熟期，尤其是职业经理人接手后，亨氏在资本开支上更加审慎，同时稳步提高每年分红，股息率始终维持在3-5％区间。其中梳理下来可分三个阶段：
一是1970年代初：受限于经济陷入滞胀，亨氏资本开支有所回落，同时对应到分红比例提升，由1970年代初的不到30％，提升到70年代末的40％左右。在美股大盘大幅度回撤背景下，尽管公司估值也有所压缩，但期内在盈利增长的带动下，股价整体保持向上趋势，最终1979年市值相较1970同比增长40％左右。
二是1990年代初：公司增长降速，经营承压，资本开支也自高点趋于回落，由于净利润基数问题，导致分红比例上下波动，实际分红中枢进一步提升到60％以上，此时股息率维持在3-4％区间，支撑估值继续维持在20X左右。
三是2000年代中：此时亨氏陷入业务重组，部分子公司及工厂持续剥离，因而资本开支进一步收缩，在此背景下，公司分红比率进一步提升，同时在2006年起连续进行回购，再加上举债推动ROE回升，综合带动公司股价回归向上通道。
（四）沃尔玛：“美式现代生活”的引领者，折扣零售先锋
沃尔玛成立于战后，崛起于折扣店业态，迄今仍然是美国日百零售连锁绝对龙头，坐享超过5000亿美金市值和“美国市场线下第一、线上第二”的超然地位；中美两国零售体量接近，对比国内商超龙头，沃尔玛市值超越百倍。在1970s滞胀期间，沃尔玛加码折扣，占领低价心智，同时同店强势跑赢通胀，成为为数不多在70年代获得股价亮眼表现的公司。
1、美国折扣零售行业诞生背景：生于大萧条时期，兴于经济增速放缓。
但1970年代中期开始，随着经济衰退和通货膨胀，整体零售行业增速放慢，同时成本费用上升，进一步压缩了折扣零售利润，部分玩家被迫放缓开店甚至破产，1980s整个零售行业的销售增长率仅为2%，1982年，当时的折扣百货行业龙头凯玛特的收入增速降到最低点，和沃尔玛同期进入折扣业的伍尔沃思放弃了折扣百货业，关闭了伍尔柯连锁店，1970s初名列全行业第四的考维特公司被迫退出。但沃尔玛在此阶段却逆势扩张获得增长，1970-1990年间保持着40%的销售收入增速。
2、沃尔玛：强势跑赢通胀，低价战略夺取市场份额
2)经济危机期间，整个行业发展放缓，沃尔玛迎头赶上，快速扩张，缩小了与头部公司的差距，1970年，公司通过上市解决了债务危机，同时获得了充足的扩张资金。并且通过并购进入空白市场，比如当时通过并购进入了美国东南部区域，1977年，沃尔玛通过收购MohrValueDiscountDepartmentStores进入密苏里州和伊利诺伊州。1981年，又通过收购Kuhn’sbigK的106家折扣店布局美国东南部，并新进入南卡罗来纳州和乔治亚洲，14家点位和现有沃尔玛冲突的门店被关闭，其余门店按照沃尔玛模型改造，期内16家新改造的BIGK门店贡献了当期收入的7%和净利润的1%。
但沃尔玛并不是漫无目的的扩张和跨州跳跃式收购和兼并，而是在已开店区域周围的城市发展，或者在配送中心500公里的半径内发展。1972年，沃尔玛转纽交所主板上市时仅有51家门店，1976年扩张至125家门店，1977年通过收购扩张至153家门店，1981年增长至330家，1990年达到1402家（不包括山姆会员店）。
3)采购端，沃尔玛砍掉中间环节，直接从工厂进货，且给供应商更短的付款账期以维护关系，当时凯马特给供应商平均付款天数为45天，但是沃尔玛为29天，同时不向供应商收取回扣和进场费，这样建立了更加稳定的供应商关系，并且拿到更低商品进价。
4)在营运端提高效率，降低成本，加快物流和现金流周转速度，成本控制一直是公司的重心，比如山姆在初始阶段就要求一般性管理费用要控制在销售额的2%以内。在创业之初缺少资金的情况下，山姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，包括研究降低存货的方法，压缩费用，门店端采取仓储式装修+自助购物节省成本。
1971-1983年随着规模效应显现，沃尔玛毛利率从25%逐步提升至27%，随后由于山姆会员店（商品售价低和低毛利，收会费模式）的增长拉低整体毛利率水平，后期沃尔玛毛利率稳定在20%左右。同时1971年-1983年沃尔玛的销售及管理费占比为20%左右，后期随着供应链优势发挥和山姆会员店在费用端更节省，这一费率降低至15%-16%。
6)在成立的前20年期间，沃尔玛一直坚持“小镇开店”的策略，在万人左右的小城市开店，这种开店策略避开了与当时较大的龙头，塔吉特和凯马特的直接竞争。选址方面，沃尔玛一般会选择租金便宜且交通集中的公路旁边，且装修简单，而后期在进入人口较为密集区域时，一方面会开大店，1980年，沃尔玛每家店的平均营业面积只有4400平方米，1985年增长至6030平方米以上，有的大店甚至达到8000平米。此外还会在城郊结合部建立分店，这些分店不仅房租便宜，而且在后期随着人口向郊区转移，也逐渐成为中心区门店。通过以上措施，沃尔玛凭借低价买入+大量进货+廉价卖出的商业模式，同时不断通过并购扩大自身规模，形成规模效应，1970-1990年间，公司收入复合增速达到40%，利润复合增速达到41%，同时净利率不断提升，1968年为3.8%，1990年提升至4.2%，利润率提升的背后是公司精细化运营和管理，库存持续改善，以及成本控制能力的增强。
股价和估值：由于业绩复合增速亮眼，同时在扩张同时保持着高同店销售增速，沃尔玛自1972年转纽交所主板上市之后也享受了较高估值，1972-1990年高速成长时期平均估值为30倍，随后随着同店趋于平稳（每年个位数增长），收入和利润复合增速低于10%，公司发展进入平稳阶段，估值中枢也降落至20倍。
（五）麦当劳：美式快餐代表，餐饮+地产双管齐下
美式快餐萌芽于20世纪20-30年代，并在50-60年代高速发展。在1920年美国禁酒令直接打击了正餐餐厅的背景下，快餐作为平价餐厅的典型代表开始萌发。二战时期，女性离开家庭，客观促进了外出就餐习惯的形成；二战后，婴儿潮为餐饮业提供了充足的劳动力和消费力，而冷冻技术的发展也推动了行业的快速发展，加速了速冻食品的流通。
麦当劳恰恰诞生于美式快餐市场规模迅速扩大、竞争格局完全未定的这一时期。并且，麦当劳在60年代中叶利率较低的时期，以高杠杆进入地产市场，1965年上市融资后又大力做深加盟模式，尽管70年代同店数据不完全可考，但主要产品为抗通胀的消费品，在“滞胀”时期保持较高的盈利能力，使麦当劳从1970年至1980年期间股价涨幅达到209%。
1、二战后外出就餐需求增长，冷链技术普及促进快餐发展
从宏观背景来看，二战对消费习惯的培育：二战带来的1700万工作岗位不仅降低了失业率，还极大的促进了餐饮业的发展。随着数百万已婚妇女从家庭进入工厂工作，社会对餐饮服务的需求量激增，从战前的一天卖出2000万份餐增加到超过6000万份餐。二战培养了消费者的外出就餐和快餐的消费习惯。70-80年代美国个人主义和享乐主义盛行、女性劳动参与率上升、婚恋观自由化等多重因素叠加，使得一人户和二人户家庭占比较快提升。74年之后开始进入滞胀时期，但是麦当劳属于具有抗通胀属性的餐饮。
麦当劳在1948年由麦当劳兄弟奠定了“快餐”餐厅模型的基础，1955年后“麦当劳之父”克罗克成功探索了加盟+地产模式，在利率较低的时期高杠杆进入地产市场，并且在60-70年代形成了稳定的产品和菜单，主要产品为抗通胀的消费品从而在“滞胀”时期保持了较高的盈利能力。1937年，麦当劳兄弟创办汽车餐厅/drivethrough，主营烧烤，1948年，麦当劳兄弟大幅改革烧烤店，推出汉堡这一品类，奠定了“快餐”餐厅模型的基础。麦当劳兄弟结合长期的营运经验，推出汉堡品类，转型快餐，认为汉堡（Hamburger）的销售额占比高的原因是“价格低、上餐快”，并以此特征为根据，将菜单从25项精简为9项，推出招牌式15美分优质汉堡。同时，参考了白色城堡等快餐业先驱，引入流水线和全透明式厨房，这一模式大获成功，在圣贝纳迪诺地区有大量的竞争者争相模仿。
快餐这一业态通过培养消费者“自助”的点餐、取餐、餐后处理的消费习惯，减少了服务投入，改革为流水线透明备餐、缩减菜单品类大大提高了上餐速度。在降低了备餐成本和服务成本后，快餐同时具备了“快”和“廉价”的特质。
2、地产+加盟：独特模式助推麦当劳发展
1961年，克罗克与麦当劳兄弟决裂，在刚完成150万美元贷款、杠杆高企的情况下，被迫以270万美元的天价现金收购麦当劳品牌，索恩本联系到了12家机构、投资人组成的财团，以6%利息率叠加营业额抽成为条件取得了这笔现金，最终成本约为1400万美元。作为对比，1961年麦当劳228家餐厅营业额为3780万美元，麦当劳兄弟提取的抽成0.5%为约19万美元，而克罗克公司的盈利则仅有7.7万美元。收购了麦当劳品牌后，索恩本开始担任麦当劳的CEO并留在芝加哥总部，而克罗克则带领新团队回归加州。
标准化的产品+对于经营模式的不断探索，麦当劳的目前的核心菜单包括了巨无霸汉堡、炸薯条等著名产品，而这些产品的研发早在20世纪60-70年代就已经完成。炸薯条是麦当劳点单率超过80%的单品，同时毛利率较高。但是，炸薯条的研发付出了大量的成本。根据麦当劳前CFO纽曼估算，1955-1965这麦当劳成立之初的10年间，麦当劳在炸薯条上的投入超过了300万美元。作为对比，麦当劳的首次加盟费在1950s为950美元，在1960s约为1500美元；至1960年末，麦当劳累计营业额约7500万美元，累计利润仅为16万美元。1964年销售额1.3亿美元，净利210万美元。
对于消费者而言，麦当劳的核心菜单已经有接近50年没有变化了。麦当劳在产品的创新上领先于市场，并且通过标准化提供了恒一的高水准的体验，稳定消费者预期，形成强大的品牌形象。对于经营模式的探索：提供性价比产品+从严控制加盟商1)提供价格低廉的产品：1974年后，美国进入“滞胀”时期：物价高位运行的同时经济表现乏力，失业率高企，出现停滞性通胀。滞胀背景下，快餐产品的抗通胀属性较强。在麦当劳诞生时，汉堡售价为15美分，炸薯条售价为10美分——而当时美国的汉堡市价约为30美分。分别从美国CPI/食品CPI来看，2017年的物价水平是1948年的10.5倍和9.7倍，也即15美分汉堡仅约等于当下的1.5美元。对比1974-1983，麦当劳系统销售额复合增速达到18%，同时期门店复合增速达到10%，1983-1994年，公司开店一年以上的门店单店收入基本保持个位数增长，与同时期美国食品CPI同比变化幅度接近。
2)探索不同的模式：麦当劳尝试推出了包括汽车餐厅、室内餐厅、正餐餐厅、24小时餐厅、甜品站、麦咖啡在内的诸多业态，这些模式成败不一。有赖于标准化的产品，麦当劳在模式的探索上具备了支撑也拥有了弹性。3)在加盟模式上有所取舍：在不同的时期和不同的地区，麦当劳对加盟模式均有所取舍。在美国本土，麦当劳在1968年之后就坚持着加盟模式为主，自营模式为辅，自营店主要通过收购最成功的加盟餐厅，从1967年到1976年，麦当劳从加盟商手中以总额1.89亿美元的现金和股票购买了536家餐厅；在1971年进入日本时，开创性地采用了合营模式（Affiliate），占股50%，引入日本合资商以进行日本本土化并取成果；而在中国，麦当劳大部分的门店均为自营，以保证产品质量和品牌形象，直至2016年将中国区业务出售给中信集团。4)从严控制加盟商，细致筛选：在资信状况、经营能力、资金能力方面，麦当劳均会对意向加盟商进行评估。包括以下举措：
利用地产等多种手段强化管控：在大量的门店中麦当劳购买了地产或者签订了长期租约，选择加盟商后转租给他们并收取租约，因此在门店设计装潢、地址、经营模式上麦当劳控制力很强。当时CEO特纳的决策是“所有地产，能买则买”，1968-1974年间，麦当劳店铺的2/3都是直接购买，这一战略的效果在1970年后开始显现，当时麦当劳的竞对因为房租等成本上涨，利润微薄不得不放缓扩张速度，当时的第二大快餐巨头汉堡王在1974年门店仅有1000家，落后于麦当劳2000家。1970年之后，零售地产价格不断上涨，长期来看，增速中枢高达14%——除了1987年和2008年两次经济危机袭击。在这一背景下，美国的餐饮业出现了两种状况：（1）坐落于繁华商圈的门店缩小了面积，减少菜单，主推特色产品；（2）占地面积较大的正餐餐厅迁往郊区。土地价格上涨的背后，麦当劳的竞争优势在于在利率低位时就大举借债进入房地产市场，1965年以前，美国利率水平较低，在1968-1972的麦当劳高速扩张期间（这一时期麦当劳购入/长期租赁了超过1400家门店的土地）美国无风险利率中枢为7%，相对于“滞胀”后期的利率依然较低。
股价表现来看，从1970年至1980年期间，麦当劳股价涨幅达到209%，1970-1990年期间，股价涨幅也达到了1986%，1993年-2023年公司平均估值为23倍。美股餐饮股在成长期（高同店增长+门店迅速扩张）往往会享受更高的估值溢价，星巴克/墨式烧烤等公司在高成长阶段都有40-60倍PE，1990-1994年期间，星巴克同店增速接近20%，随后虽然有所回落但也稳定在6%左右，这一时期星巴克估值为40-60倍，墨式烧烤2006-2014年营收CAGR为23.2%，净利润CAGR为31.6%，同时期保持着较高同店增速，这一时期估值中枢为42倍。
（六）家得宝：DIY文化引领者，铸就全球家居零售龙头
家得宝（TheHomeDepot）自1978年成立以来，凭借其DIY理念和一站式家居建材采购服务，已成长为全球家居装修零售业的领导者。截至2023年，家得宝在全球拥有2335家门店，覆盖多个国家和地区。2023财年公司实现营收1527亿美元，贡献净利润151亿美元。家得宝通过不断创新和优化供应链，以及积极拓展线上线下融合的零售模式，成功构建了强大的市场竞争力。即便在全球经济下行和美国通货膨胀的双重挑战下，公司依然保持了其盈利能力和市场领先地位，展现了卓越的企业韧性和增长潜力。
复盘家得宝成长历程，公司自1978年成立以来，凭借对家居DIY趋势的深刻洞察、低成本战略的精确执行以及客户至上的经营哲学，公司成功从强敌环伺的家居零售市场实现突围，并成功超越了竞争对手劳氏（Lowe's），奠定了北美家居零售龙头的市场地位。
1、行业背景：婴儿潮世代成年+人口流动性增加，美国家居消费平稳增长
婴儿潮世代成年。1960-1970年间，美国出生率基本维持在2%左右，这一时期出生的人口基本于1978年后逐步成年。随着婴儿潮一代开始步入职场、组建家庭，置业需求急剧增加，推动了房地产市场的快速发展。同时，政府还通过建设保障性住房体系、加大金融支持等方式，优化住房供应体系，着力提高中低收入人群和少数族裔的住房比例，共同推动家居消费平稳增长。
人口流动性增加。在20世纪70和80年代，美国传统的东北部和中西部工业区（称为“铁锈地带”）面临工业结构调整和去工业化，大量企业选择迁往劳动力成本更低、工会力量较弱的西部和南部地区（“阳光地带”），这些地区在政府资助下发展了航空、电子等高科技产业。自此，美国的人口和工业重心逐步向南部和西部迁移。根据美国人口普查局数据显示，这一时期美国全国人口迁移率在20%左右。由于人口流动带来的住房缺口，也为房地产和家居消费带来广阔的发展空间。
2、经营策略：DIY模式成功突围，经营哲学为低成本战略保驾护航
（1）DIY业务：深刻洞悉市场需求，引领DIY文化
系列化动作助力DIY模式落地，积极抢占家居零售市场份额。为配合DIY战略落地，公司雇佣了大量的专业家装人员，在线下门店为居民展示各种产品及工具的使用方法。随后，公司还在1982年开始推出“HowtoClinics”专业服务，为客户提供体系化的培训课程，逐步实现了消费者教育。此外，公司还出版了《HomeInvolvement（1-3）》系列丛书和配套的互动式教学CD，并在官网提供装修方案进行参考，顺利挖掘潜在客户，并将其转化为公司忠实用户，成功实现份额提升。
（2）低价战略：切中薄利多销的零售本质，仓储式门店满足多元化采购需求
从爆品策略到薄利多销，价格一直是家得宝的核心竞争力，早在HandyDan工作时，创始人Bernie就有了关于家得宝的创意——更大的面积和更低的价格。公司在创立初期采用爆品战略，每半月发布一次商品销售手册推荐产品。然而，考虑到爆品销售的不稳定性，公司转而学习Walmart的低价策略，节约一切不必要的运营成本，成功实现了业绩的稳健增长，而薄利多销的品牌形象也逐渐成为家得宝的核心竞争壁垒之一。
仓储式门店布局，有效解决高运营成本问题。仓储式门店的特点是大而全，一方面可以满足顾客一站式的购物需求；另一方面可以充当仓库。20世纪80年代初期，家得宝门店SKU在25000个左右，而货物则按照仓库布局采取货架式陈列模式；既降低了装修成本，又提高了周转效率，有助于进一步降低商品售价。在门店运营端，建筑公司承包商、专业人士和DIY族均通过统一的门店收银台进行结账，无区别对待。
优先布局蓝海市场，稳扎稳打拓展门店。家得宝最早的两家门店于1978年开设于东南部亚特兰大，随后便开始向劳氏布局薄弱的美国南部和西南部区域进行扩张，通过选择竞争对手相对薄弱的市场，家得宝迅速建立了自己的品牌影响力和市场份额，避免了与劳氏的正面冲突。1984年，公司以3840万美元收购位于德州的Bowater，希望借助其在德州的影响力实现门店扩张，但由于准备不足，公司被迫关停了所有的收购门店，而本次失败的收购经历使得公司在之后的扩张进程中始终坚持稳扎稳打的风格。
（3）经营哲学：坚持客户至上，倒金字塔模式赋能员工
DIY模式对员工素质要求更高，是公司核心竞争力的体现。该模式下员工不单单是销售员，他们还需要拥有足够的专业知识来帮助顾客提升DIY体验。因此，公司每年都会投入大量资金用以员工培训和招聘。同样，为确保高质量的客户服务，公司还采取了多项措施，包括允许客户进行无条件退换货；设立以“BenHill”命名的客户服务热线（直接转接到亚特兰大总部）；对员工客诉率进行严格考核，不断提高服务质量。倒金字塔模式赋能员工，发挥员工主动性。家得宝采用去中心化的管理机制，形成了倒金字塔模式的组织文化，授予一线员工更高的决策权，并将其视作公司的合作伙伴。因此，不同地区的家得宝门店可能会拥有不一样的布置和商品。从人效来看，1986年以来家得宝员工人均销售额持续提升，并在1990年超过劳氏。
3、后续：精准挖掘市场需求变化，聚焦美国市场增长发展
调整策略差异化服务客户，精准挖掘市场需求变化。从年龄结构来看，随着婴儿潮世代年龄增长，购买力也随之提升，他们更倾向于雇佣专业家装人员进行装修，DIY项目的主力人群逐渐减少。根据JCHS的数据显示，35岁以下业主选择DIY的比例从1995年的40.1%，下降到2011年的28.8%。面对快速崛起的专业家装需求，家得宝积极调整策略，一方面，发力拓展DIFM业务，客户在购买公司产品后也可以选择由家得宝提供安装服务；另一方面，针对专业客户（如房地产企业等B端客户）开展Pros业务，提供配送和信贷支持。
专注美国市场增长发展，海外市场营收占比稳定。家得宝曾考虑在海外市场复制美国经验，但受限于文化环境、下游市场集中度和劳动力成本等因素，海外市场拓展屡屡受挫。因此，公司选择聚焦更为熟悉的北美市场进行拓展。目前，公司海外营收主要由周边的加拿大和墨西哥供应，份额基本保持稳定。2023财年，公司海外市场实现营收125.9亿元，营收占比为8.2%。
（七）Nike：国际运动品牌龙头，研发+营销全面领先行业
Nike成立于1962年，作为全球最大的运动鞋服品牌，目前主要运营NIKE、乔丹和匡威三大品牌。2024财年公司实现营收514亿美元，贡献净利润57亿美元，其中Nike品牌实现营收493亿美元，匡威品牌实现营收21亿美元。
作为运动品牌的后起之秀，Nike凭借对市场需求的精准把握、强大的产品创新能力以及卓越的品牌营销策略，成功在竞争激烈的运动鞋服市场中站稳了脚跟，并迅速崛起成为行业的领导者。
1、行业背景：乘慢跑之东风，Nike迎来崛起
公司早期是鬼冢虎美国代理，设计研发Cortez跑鞋。Nike前身是成立于1964年的蓝带体育，该公司早期是日本知名跑鞋品牌鬼冢虎在美国市场的代理商。公司联合创始人比尔·鲍尔曼曾是俄勒冈大学田径教练，还曾担任1972年慕尼黑奥运会美国径赛教练，他凭借丰富的田径专业知识和对运动员需求的深刻理解，和鬼冢虎合作研发了TigerCortez跑鞋，一经推出便引起了巨大的轰动，奠定了公司的创新基因。同时，通过和鬼冢虎的合作，Nike积累了丰富的渠道运作经验和客户资源，为后续自主品牌转型提供了基础。1970年初，蓝带和鬼冢虎签订了三年的短期合约，到期后双方便分道扬镳。
美国慢跑风潮兴起，Nike乘势而上建立自有品牌。20世纪70年代左右，随着各类马拉松和跑步赛事的顺利举办，美国公众逐渐认识到慢跑作为一种低强度、易于参与的有氧运动，有助于身体健康。同时，公司联合创始人鲍尔曼在1967年推出的《Jogging》一书大卖，也为慢跑热潮在美国本土兴起做了铺垫。此后，慢跑风潮逐渐由美国扩散到欧洲、澳大利亚等地，成为了一项全球性活动。1971年，蓝带体育正式更名为Nike公司，并启用了经典的“Swoosh”标志，采用华夫格外底技术的“阿甘鞋”成为爆款，广受好评。
2、经营策略：产品为王，营销致胜
1）产品为王：功能性是核心竞争壁垒，研发赋能长期增长
2）营销致胜：锁定稀缺体育明星资源，从品牌打造到文化塑造
3、后续：持续洞见行业趋势，高度重视供应链稳定
持续洞见行业趋势，乘势而上扬帆起航。Nike凭借其卓越的市场洞察力和敏锐的商业嗅觉，始终走在行业前沿，持续洞见并把握行业发展趋势，确保公司在业内的领先地位。慢跑风潮崛起：20世纪70年代，Nike通过把握慢跑潮流，建立自有品牌，并推出慢跑专用跑鞋，顺利实现崛起。中国市场机会：21世纪以来，中国经济高速发展，居民收入水平提升，国内市场消费力持续释放，消费者对中高端鞋服产品需求尤为强烈。Nike通过本地化策略迅速在中国市场站稳脚跟，享受市场扩容的红利。
东南亚产能布局：东南亚地区不仅具备丰富的劳动力资源和低廉的制造成本，其独特的地理位置也使其成为全球供应链中的重要一环。Nike通过在越南、印尼等国家建立生产基地，优化其全球产能布局。不仅提升了供应链的弹性和效率，还能够快速响应亚太地区不断增长的市场需求。
（八）泰森食品：立司90年的产业一体化之路
回顾这段历史，我们认为，泰森能够穿越周期的主要原因为：公司创始人有敏锐的洞察力，每一波大的产业趋势、需求演变都基本抓住并敢于投入，大萧条导致那一代企业家都非常保守，但泰森还是把企业赚到的利润继续投入到企业，即使在经济低迷的1970s，也保持战略上的稳定推进。在产业发展早期，行业并未专业化的时候，泰森构建起了充足的优势，并敢于和上下游构建更长期的商业逻辑，例如长协锁定量价，实现了上下游互惠共赢、控制波动。有了更稳定的收入利润和更健康的资本结构，公司在逆周期并购方面做得相对优秀，成功削弱了公司的周期性，并且构筑了同时ToB与ToC的能力，而这个是非常难得的。
1、行业背景：当行业爆发时，泰森已经在质和量两方面做好充足准备
泰森的成长伴随着产业集中化、快餐连锁化、人均鸡肉消费量快速提升、产品结构快速优化等几波浪潮，1960-1980行业出栏量从17.95亿羽增长到39.63亿羽，增幅约121%（CAGR4%），泰森营收从1100万美元增长到3.9亿美元，增幅超过3000%（CAGR20%）。
（1）产业集中化，一体化龙头加速发展
美国白羽鸡从二战时期开始得到大力发展，随着养殖规模的不断增长，上游饲料企业开始绕过经销商，直接向农场主供给饲料，并提供生产合同。1950-1955年，白羽鸡产业迅速规模化，生产合同制由原来的5%提升至85%，由绝对的少数变为绝对的多数。而进入到1960s，上游饲料企业因肉鸡市场价格波动较大，放弃了与养殖户的合同制生产。同时期，为保证生产效率和上游供应的稳定，生产合同模式主要由下游屠宰厂商接手，其中代表企业就是TysonFoods。下游屠宰企业逐步推动产业链一体化，行业纵向整合加快，小规模养殖场不断退出，同时完全一体化养殖出栏的比重开始出现并增加。1984年，四大家禽公司屠宰了行业总产量的33.7%，而1964年为17.1%。
（2）鸡肉占肉类消费比重持续提升，且整鸡消费快速被高利润率的分割品和深加工消费所取代
上世纪七八十年代左右，因市场上几家鸡肉龙头企业的大力宣传，使得消费者在很早期的时候就开始了解到了红肉与白肉的区别，消费者偏好从猪肉等红肉逐渐转向鸡肉等白肉的消费。同时，美国70年代滞胀时期，居民实际购买力明显下降，而同期最高等级的鸡肉价格一般是最低等级的牛肉汉堡的一半左右，因此鸡肉由于更健康、更具性价比的特点逐渐受到消费者的青睐。美国1960年鸡肉消费占总肉类消费比例仅仅为12.31%，但1960年后，美国鸡肉消费比例以平均每年0.43%的速度稳步提升，至1980年，美国鸡肉消费比例达到了20.91%，人均鸡肉消费量则是从1960年的10.67kg提升至1980年的21.50kg。至2003年，鸡肉成为美国肉类第一大消费。而对比来看，美国人均猪肉消费一直呈现一个略微波动下滑的趋势。牛肉人均消费自1976年到达顶峰之后稳定收缩，被鸡肉消费取代。
（3）美国快餐黄金发展期助力白羽鸡需求扩容
2、泰森食品经验：产业一体化徐徐渐进，并总在逆周期并购
（1）1930-1949：从配送到初步形成的饲料、鸡苗、养殖、配送产业链条
泰森食品最开始只是一家运输公司，业务范围主要是运送肉鸡、水果与干草等消费品。1930s年代末期，美国鸡肉消费量与产量均处于快速增长阶段，泰森创始人于1935年开始配送肉鸡业务后，发现了白羽鸡广阔的需求性，于1936年开始了它的饲料加工与雏鸡孵化业务。1940s年代，因二战期间鸡肉没有像其他肉类一样配给限制，1940-1945年期间美国鸡肉的消费量以每年21%的增速快速提升。在此阶段，美国的鸡肉供不应求，导致鸡肉价格快速上涨。泰森创始人敏锐的发现了这一点，在1943年建立养殖场，正式进入白羽鸡养殖业。1946年，因为业务快速发展，公司更名为泰森食品和孵化场公司。至1940s末，泰森拥有三大基本业务：饲料、鸡苗孵化与配送、白羽鸡养殖与配送。同时加大下游投入，成立销售与运输联盟保证下游销售渠道的稳定。
（2）1950-1969：完整一体化雏形，发展下游白羽鸡屠宰、加工与零售
进入到1950s，泰森的养殖规模已经得到了十足的发展，开始规划往下游发展白羽鸡屠宰、加工与零售产业链。1957年泰森向银行借来9万美元，建立了自己的鸡肉食品加工厂，进入到白羽鸡食品加工行业。而1960s白羽鸡养殖的低效益进一步促进了泰森深度发展下游产业链，以获取更多更稳定的收益。泰森食品在1960s后半期对屠宰分割食品与深加工调理品销售加大布局，稳稳把握住了美国当时消费模式的改变，产业链布局时点非常精准。泰森于1968年开始介入鸡肉零售业务，创办鸡肉零售店鸡肉小屋（ChickenHuts），并在同年推出ChillPak（一种-2摄氏度保证新鲜度的肉鸡产品），深受消费者喜爱。公司1969年收购了前景农场，用于白羽鸡深加工，保证零售端产品的产能足够。公司于1960s末期注册了商标，拥有商标的泰森出品的鸡肉得到了广大消费者的认同。一系列的扩张之举强化了泰森白羽鸡养殖业下游的控制力，深入发展了公司产业链下游的屠宰、加工与零售。公司产品下游稳定的高市场占比使得公司在1960s阶段白羽鸡价格低谷时快速扩大市场占有率，为公司下一阶段的发展打下了坚实的基础。
（3）1970-1989：收购上游育种，优化饲料生产效率与加强跨行业收购
经过上一阶段的发展，泰森在1970s年代初销售额达到7200万美元，强大的规模和现金优势让它在产业链中的并购更加频繁。在完善了白羽鸡下游产业布局之后，泰森将目标放眼于白羽鸡产业上游的育种与饲料加工，同时开始寻觅合适的跨行业业务来分散经营风险。育种层面，泰森分别于1974年收购Vantress育种品系，于1986年与Upjohn和科宝合资成立Cobb-Vantress；饲料方面，泰森于1983年收购谷物玉米加工商MexicanOriginal公司；跨行业发展方面，泰森1977年收购北卡莱罗纳的猪肉加工生产企业，跨界进入猪肉业务。整体来看，泰森上一阶段是看重扩大规模的“量”，本阶段则是看重扩大盈利的“质”。
（4）1990-至今：加强育种与规模优势，并购牛肉业务，加快国际布局速度
3、泰森如何度过滞胀实现穿越周期的成长？
向下游深加工延伸，完成约9项收并购。1969-1979年在鸡肉产业规模化背景下，公司向鸡肉下游深加工延伸，收购了包括ProspectFarms、KrispyKitchens、OcomaFoods等深加工企业。1969年泰森收入、利润分别跨过6000万、100万的门槛，实现营收6190万、净利润156万美元的经营表现，同时提出4年实现1亿美元收入的经营目标，随后在1973年实现1亿营收目标，当年实现营收1.62亿、净利润531万美元，并在1974年提出了4年实现3亿营收的规划；到1979年，泰森实现营收3.82亿、净利润886万美元，完成3亿营收的财务规划。统计1969-1979年期间，营收增幅517%，利润增幅469%，CAGR分别为20%、19%，同时期间于1978年进行了1股拆4股的拆分，因此eps仅从1.41元/股增长至2.32元/股，增幅65%、CAGR5%。
泰森在1985年的财富500强排行榜上排名364位，以118%的投资者总回报率领跑全美。1975年至1985年，泰森投资回报率为52.8%，在500强企业中排名第六。到了上世纪八十年代，泰森成为了美国最大的鸡肉加工产品供应商，公司主要产品从利润波动剧烈的毛鸡转变为利润高且稳定的鸡肉产品，是少数穿越周期并成功转型的家禽公司。在美国滞胀期间，有几个因素共同作用，助力公司穿越周期并且实现行业领先地位。
（1）鸡肉需求快速扩容，助力泰森乘风而起
（2）企业掌舵者有远见卓识，且有魄力，敢于投入
（3）主动求变，敢于构建更长期的商业逻辑，实现互惠共赢
合同制生产减轻资本开支压力，并且获取养殖户最大生产潜力。在1960s，为保证生产效率和上游供应的稳定，泰森开始接手上游养殖户的合同制生产。泰森通过外包白羽鸡养殖环节，很大程度上减少了白羽鸡养殖的大量资本支出，把这种支出转嫁给了养殖户。生产合同制养殖户实现的收入平均值超过其他美国养殖户的收入。养殖户弹性的收入使得他们更加积极的工作，争取降低鸡群的死亡率，并在可接受范围内加大设备和技术投资，生产潜力得到最大程度地挖掘。
（4）除了对市场敏锐的洞察力，泰森的响应速度快、综合能力全面
泰森将业务重点从行业利润最微薄的一端，即新鲜和冰冻鸡肉，转移到了利润最丰厚的一端—鸡肉加工产品，其业务重点的转移比看上去要复杂得多，它除了需要公司对市场有敏锐的洞察力，还对企业的灵活性和响应能力要求很高。总的来说，泰森的成功不仅仅依靠大量的投资，更需要公司在产品开发、营销和销售上具有综合的能力。
纵观伟大消费品企业的历史发展，在时代的浪潮和周期起起伏伏之中，现金流永远是本质和核心，简单而言，百年消费品企业战略即“赚更多的钱、留更多现金、底部伺机收购”。犹如体育竞技的经典名言：进攻获得胜利，防守赢得冠军。伟大消费品企业长期致胜都离不开风控，并在时代长河中不断突破和发展。
（一）逆流而上的核心：强风控、守份额、留现金，以定力谋未来
（二）破卷而出的关键：新生活方式孕育新消费趋势，大变局也出大牛股
任何年代都有新的生活方式，新趋势和商业模式孕育大牛股。1970S美国汽车、电视等普及，美国现代生活方式的雏形也在形成，同时社会心理上的迷思，也正需要正能量引领，新的商业模型和经营模式便悄然而生；1990S日本在通缩环境下的性价比消费兴起，同时老龄化和妇女工作也推动乳酸菌、预制菜等行业发展。实际上，“汽车上的美国”和“高密度生活圈的日本”，在消费内卷的年代也孕育出沃尔玛、宜得利等大牛股，耐克等企业也成为新生力量的代表。
（三）资本策略的启示：现金是重要底牌，分红率可升可降
大量在手现金，是底部收购的前提。亨氏也在1970S收购糖浆、金枪鱼等一系列公司，获得较多投资增值。沃尔玛在1970S凭借上市获得的资金开店扩张、加速并购，不少零售企业盈利承压、倒闭退出，而沃尔玛则逆势扩大经营规模、奠定龙头地位，并在经济复苏阶段进一步享受增长红利。麦当劳地产业务则更为极致，公司采用加盟+地产的独特发展模式，在利率地位大举扩张布局地产，1970S利率上行贡献大量利润。泰森也是在在1970S通过并购取得发展突破。分红率实际上可根据公司发展阶段调整，停滞期提升，发展期可下降。资本市场低迷期间，消费品龙头通过分红保障股东利益。70s可口可乐分红率保持在60%以上、股息率从1%左右提升至高点6%+，亨氏降低资本开支、分红率从不到30%提升至40%左右。百威73-74年盈利承压但仍保持DPS稳增，70-74年分红率从30%提升至40%左右。但也值得一提的是，成长期企业也会权衡好分红与扩张节奏，如百威仍在产能扩张期、可口可乐也有全球化需求，二者分别在75年/80年以后呈现利润恢复快速增长、资本开支有所增加、分红率也小幅回落；直到90s行业增长放缓后再次提升分红、开启回购。
（四）价值投资者的启示：以最底线的思维出价，底部边际好转也收益可观
以最底线的思维：只要需求还在，企业永续经营，最悲观的情景也可出价。在市场恐慌之时，基础消费投资即便以最底线的思维，即只要品类不会消失，且公司还能永续经营，即便不再增长，也值得出手布局。可口可乐在1974年估值最低点10倍PE，但也意味着只要不再下滑，投资十年即可收回投资成本。
底部的恐慌并不比顶部的狂热理性，仍要适时出手。实际上，以可口可乐为例，1974年漂亮50泡沫破裂估值回落，叠加成本上行带来的利润压力，可口可乐股价跌去约60%。但1975年之后福特将经济政策目标转向对付经济衰退，推行降低个人所得税和公司所得税的减税政策，希望以此刺激经济增长，加上公司商业模式优秀，75-76年成本缓和与提价之下业绩重回高增，股价随之大幅反弹（至76年3月高点涨幅接近翻倍）。而类似的逻辑在迪士尼、百事、百威等公司也均是在73-74年间经营承压，悲观情绪导致股价大幅回调，但75年业绩提速以后同样实现可观收益。