许多管理书籍都是讲如何管理别人，而《卓有成效的管理者》则是谈如何管理自己的。
德鲁克在本书的前言中说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”
为什么要成为卓有成效的管理者？
从个人层面上讲，卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志。
更为重要的是，现代社会的成功运转依靠管理的有效性，我们生活的品质也依赖管理的有效性，政府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。
什么是卓有成效？
“所谓卓有成效，就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。”
换言之，卓有成效是一种资源转化手段，能够将资源转化成为企业的成果。
请大家记住六个字“化资源为成果”，这就是卓有成效。掌握了将资源转化为成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不问出处，拿成果来说话，“满意的客户就是企业有效经营的成果”。
在华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理实践中，我们看到了德鲁克管理思想的痕迹。
德鲁克认为，卓有成效的管理者需具备一些技能，我在此基础上加了一个中国文化的概念，将其称为卓有成效管理者的五项修炼：
注重贡献
用人之长
要事优先
有效决策
间库。
1.界定任务
德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：
公司为什么付给我薪水？
我怎么做才能对得起这份薪水？
我希望得到的结果是什么？
1）周期性的危机
2）人员过剩
3）组织不健全
会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。
4）信息不畅
需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。
多年前，我在一家企业工作时，我的顶头上司是一位美国总经理。他每周四在家工作一天，用于撰写商业计划书、制定公司战略和思考团队管理的人事安排。
他的工作卓有成效，他在中国工作7年，建立了中国第一家全球一流的外包服务专业公司，制定了行业标准，培养了一批卓有成效的管理者。
史蒂夫·乔布斯每天早上在家从4点工作到8点，然后再去公司。
在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？
在我现在所做的所有工作中，哪些我可以做，别人也可以做？
在我现在所做的所有工作中，哪些是我必须亲力亲为的？
他印制了一张卡片，上面写着：“彼得·德鲁克先生对您的盛情不胜感激，然恕本人对以下诸事不能效力，投稿或作序、稿评或书评、讨论或座谈、加入任何委员会或董事会、填写调查表、接受采访，以及在电台或电视上抛头露面等。”
2014年11月13日，我在维也纳看到了他的这张卡片的原件。当时美国彼得·德鲁克管理研究生院在维也纳第六届全球彼得·德鲁克论坛上布置了一个德鲁克展台，他的这张卡片就摆放在展台上供人们学习。
他们每次只讨论一个主题，而且每次在80分钟的时候，他们都要做两件事：
第一，沃尔特·里斯顿要求德鲁克总结一下，过去80分钟他们都讨论了什么；
第二，下次他们什么时候见面，要讨论什么样的议题。
90分钟一到，沃尔特·里斯顿就会起身送客。
终于有一天德鲁克忍不住了，他问了沃尔特·里斯顿两个问题。
第一，会前告知；
第二，会中管理；
第三，会后跟进。
1989年，德鲁克80岁寿辰，通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的格鲁夫、可口可乐的戈伊苏埃塔要自掏腰包，拿出8万美元为德鲁克庆祝80大寿。杰克·韦尔奇将这一想法告知了德鲁克。
1981年杰克·韦尔奇在德鲁克的帮助下，制定了“数一数二”的战略。8年之后，通用电气的绩效和市值都有了很大的提升。
格鲁夫在经营英特尔的过程中长期得到德鲁克的指点。
德鲁克也是可口可乐公司的咨询顾问，在公司CEO戈伊苏埃塔领导的16年中，可口可乐公司的市值从43亿美元增长到1450美元。
因此，这三位世界级公司的CEO要表达他们对德鲁克由衷的谢意。杰克·韦尔奇再次来到德鲁克的家，恳求德鲁克给他们一个言谢的机会。德鲁克不得不做出折中的决策。
他讲了两点：一是从8万美元中拿出5万美元捐献给非营利机构用于慈善事业，余下的3万美元用来开生日聚会；二是下不为例。
校友会结束后，大家退场的时候都要路过一个地方，校方在这个地方摆上一张桌子，放上两个生日蛋糕，德鲁克就坐在这桌旁，接受人们的祝福。这也是我们和他合影的最佳时机。5年后的同一天，德鲁克离开了这个世界。
我的许多客户把“清晨六问”和“静夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六问”，背面是“静夜六思”。上班时看“清晨六问”，下班时看“静夜六思”，从而做到“日事日毕，日清日高”。
清晨六问：
1.我今天的目标是什么？
3.今天我最重要的三件事是什么？
4.今天我准备学哪些新东西？
5.今天我准备在哪些方面进步一点点？
6.今天我如何使自己活得更健康、更开心？
静夜六思：
1.我是否完成了今天的目标？
3.今天我学到了什么？
4.今天我在哪些方面做得还不太好？
5.我如何才能做得更好？
6.我明天的目标是什么？
1994年12月，柯林斯（36岁）拜见德鲁克（85岁）。当时柯林斯准备从斯坦福大学辞职，创办一个“基业长青咨询公司”，但他对自己未来的新事业能否成功，感到非常担忧。
德鲁克对他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但这是错误的。”德鲁克对他的规劝是：“走出去，成为有用之人。”
这当头棒喝，令柯林斯醍醐灌顶。他说，一名伟大的老师能在30秒内改变你的人生。别人都在问“我如何成功”，而德鲁克却在问“我如何贡献”。
换言之，前者是在问“我怎么做才能使自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。
德鲁克的看法是，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。
一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。
10多年前，我在江西南昌讲授德鲁克的管理课程。当我讲到以上这段德鲁克的论述时，江中药业的董事长易敏之先生给我讲了一个江中药业的故事。
江中药业有一款OTC药，叫江中健胃片，这一款药就卖了超过10亿元，这在中国OTC历史上是绝无仅有的。
易董事长说，这绝不是少数领导者的聪明才智使然，而是江中药业全体员工共同努力的结果。
他强调这绝不是外交辞令。他说，江中药业有一个送货员小张，他的任务就是给他所管辖的区域内每个药店送两箱江中健胃片，送完这一车货就回家去过国庆节。
他没有简单地执行上级的指令，而是在铺货的过程中，观察他所管辖的区域内药店的存货情况。
他发现这些药店存货不足，以他的经验判断，国庆期间大家常常胡吃海喝，长假结束后往往是江中健胃片的销售高峰期。
他把这个存货不足的信息反馈给公司总部，公司总部又通过各大区域负责人的反馈发现，全国药店的江中健胃片都存在存货不足的问题。于是，总部立即生产并及时补货。
在这个故事中，小张就是真正的管理者，虽然他位卑职小，但他对公司有贡献，对结果负责。
在德鲁克看来，判断一个人是不是管理者，不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献，他是否提供成果。
有些人，即使身居高位，但对公司没有贡献，没有成果，他也不是管理者。注重贡献、强调责任是组织管理的首要原则。
德鲁克在书中谈到“白莉安原则”。
白莉安是一家医院的护士，她本人没有什么特殊才能，她连护士长都没有当过。但是，每次院中有关病人护理的事情需要做决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。
所谓“白莉安原则”，就是凡事都必须先问：“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了最大的贡献吗？”
模型中间那个方形，是指我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。
只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。
如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献，最后怀才不遇，费力不讨好。
德鲁克的洞见是，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能使管理者看到企业的整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而外部世界才是产生成果的地方。只有这样，他才凡事都想到客户。
许多人重视勤奋，但忽略成果。满意的客户就是企业有效管理的成果。重视贡献是卓有成效的关键。
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。
最著名的案例就是二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。
马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”
马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。
想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要的是一个百发百中的狙击手。
马歇尔将军靠这样的方法，培养了许多美国著名的将领。艾森豪威尔在战前是个上校参谋，没有打过仗，不知战争为何物，在马歇尔将军的培养下，他成了诺曼底战役的总指挥、欧洲盟军的总司令，战后还做了美国的总统。青出于蓝而胜于蓝。
2012年我五次到东莞讲学，五次都住在东莞银城酒店，这是一家五星级酒店。
有一天，我在酒店二楼的爱心西餐厅吃早餐，一位中年男子在里面抽烟，烟味很刺鼻。我就问一位女服务员：这是吸烟餐厅还是非吸烟餐厅？如果她说这是非吸烟餐厅，我就会制止这位抽烟的男子。
令我没有想到的是，这位女服务员用手比量了一下耳朵，又指了一下旁边的服务员。原来她是一位失聪人士。
后来我发现摆放餐具的餐桌纸上写着：“尊敬的顾客，佩戴此标识的服务员是失聪人士。感谢您给予我们失聪同事支持。如果他们不能理解您的要求，我们的其他同事会及时协助您，您的爱心将使我们的服务更热情。默默服务显爱心，于无声处见真情。”
这件事让我非常感动，我住过很多国内外五星级酒店，但从未看到哪家酒店的餐厅聘用失聪的服务员。
这些失聪员工的工作是翻台，他们心无旁骛，工作效率非常高。
1990年，我在美国自费留学，我在餐馆打工，做过服务生。我知道，翻台是提高餐厅收入的重要工作，多翻一张台，就多接待一桌客人，就会多一桌收入。他们通过自己辛勤的工作，为酒店做出了贡献，为客户创造了价值。
更让我惊讶的是，我旁边的女服务员问我：北京的大学有没有为聋哑人开设的酒店管理课程？我无言以对。这位失聪的女孩，并不满足于当下的工作，她还在寻找自我发展的道路。
德鲁克非常欣赏残疾人找工作的口号，重要的是能力，而不是残疾。重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。
正如德鲁克所说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.）
卓有成效的管理者究竟应该怎么用人？对此，德鲁克提出以下四条基本原则：
第一条原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能会犯错。因此，他们绝不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
第二条原则：确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。
第三条原则：卓有成效的管理者在用人时绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。
第四个原则：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容人所短。
什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键问题：
什么事情是必须做的？
什么事情是符合组织利益的？
1.什么事情是必须做的
注意，这个问题可不是问“我想要做什么”，而是问“有哪些事情我们不得不去做”。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。
1981年，杰克·韦尔奇掌管美国通用电气时，他特别想做的事情是海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业数一数二的业务。
在回答“什么事情是必须做的”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，卓有成效的管理者不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中精力完成一个任务。
在提出“什么事情是必须做的”这个问题之后，卓有成效的管理者就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。
对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部的负责人来说，第一要务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。
而其他任务，无论其重要性或吸引力如何之大，都会暂缓实施。
需要注意的是，在完成了最初确定的第一要务之后，卓有成效的管理者又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。
杰克·韦尔奇每隔五年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了新的优先顺序。
2.什么事情是符合组织利益的
卓有成效的管理者不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者管理者有利。但是，他们知道，要想让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的推动力量，必须要得到他们的支持（至少是默许）。
提出“什么事情是符合企业利益的”这个问题，并不能保证管理者做出正确的决策。因为，哪怕最优秀的管理者也是人，是人就免不了会犯错误、心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。
德鲁克说，如果卓有成效有什么秘诀的话，那就是专注、要事优先、每次只做一件事。
出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要的机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为这是取得成果的唯一方法。
要有效利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有才能于一件事务上。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
ServiceMaster在放弃已经不再有价值的过去方面的具体做法是，公司每个月第一个星期一的早晨，从最高层到各个领域的主管，公司所有的管理层召开一个关于放弃的会议。
每一次会议专注检讨企业的一个部分：这个月的首个星期一检讨企业的某项服务，下个月的首个星期一检讨公司有业务活动的某个区域，再下个月的首个星期一则讨论某种服务的组织方式，如此等等。
在这一年里，公司用这种方式对各个方面进行了全面的考察，包括人事政策。
在一年内，可能会做出三四个关于公司服务内容的决策，以及五六个关于如何改变公司服务方式的决策。但是，每年也会通过这些会议产生三五个新想法。
每个月都要把这些要改变某种事情的决策向所有的管理层成员通报一下，不管是要放弃什么东西，放弃做某件事情的某种方式，还是要制造什么新产品。
而且所有管理层成员每年要汇报两次，关于这些会议产生了什么实际成果，采取了哪些行动，取得了什么效果。
推陈是为了出新，放弃是创新的必要前提。放弃是为了解放组织的资源，尤其是将组织最稀缺的资源—高绩效的人用于创新。
1.人事决策的五个步骤
以下是德鲁克在他60多年的咨询服务中，给我们总结的如何做人事决策的五个步骤。这些经验都是付出了巨大的代价之后总结出来的。希望我们这些后人能以一种敬畏之心，仔细思考人事决策的五个步骤。
1）认真考虑分派的任务
斯隆回答说：“请察看最近几次我们对同一个工作职位所规定要完成的任务的说明。”
在挑选一位新的地区销售经理时，负责人首先要对其核心任务做到心中有数：
是（因现有销售队伍老化）招募和训练新人，还是打开新市场（尽管公司在传统市场上表现良好，但未能渗透新的和具有成长潜力的市场），或者是为新产品争得一定的市场份额（销售业绩的大头仍然来自25年前的老产品）？
不同的任务，要求执行者拥有不同的素质。
2）挑选数位适合的候选人
“数位”在这里是一个关键词。常规的资历只是一个最低限度的要求。达不到这些资历上的要求，则自动丧失竞争的资格。
同样重要的是，任务要和执行者的能力相互适应。要做出有效的人事决策，应该考察3～5位候选人。
斯隆的经验是，每次做人事决策，第一个出现在决策者头脑里的候选人，往往都不是最佳人选。为什么？
因为人们都喜欢任用和自己合得来的人，但与斯隆合得来的人，可能不具备完成这项工作的能力。
最后，斯隆还是忍痛割爱，任命了一位曾经冒犯过自己的人，但此人具有完成这项工作的能力。
3）思考人选的优点
研究工作任务的目的是明确最重要的和最优先的工作环节。
中心问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么”，而是“他们所具有的才能是不是完成这一任务所需要的”。
弱点意味着局限性，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某人十分擅长工作的技术方面，然而如果这项任务要求的核心能力是缔结团队，而他恰恰在这方面有所欠缺，那么他自然不是一个合适的人选。
但是，卓有成效的管理者不会在一开始就盯着缺点不放。你不可能将绩效建立在缺点之上，因而只能寄希望于此人的优点。
马歇尔和斯隆都是要求严格的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要拥有能力，别的方面总可以设法弥补。如果缺了这一项，则无论怎样扶持也是没有用的。
4）与熟悉候选人的人员交谈了解此人的过往绩效
一个管理者的判断可能是毫无价值的。因为每个人都会有第一印象、偏见和好恶，必须注意倾听他人的意见。这种广泛的讨论是人事决策过程的必要程序。
德意志银行前总裁赫尔曼，创下了近年来高级管理者人事任命方面的最优纪录。
他的做法是自己先开出一份名单，其中包括大多数带领德国公司制造战后“经济奇迹”的高级管理者，然后针对每位候选人挑出3～4位从前的领导和同事作为了解和讨论的对象。
5）确定新人了解新的工作
获得晋升的管理者，在就任后3～4个月内应该完成将工作重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。
例如，一个负责销售的副总经理被任命为公司的总经理，他的新岗位是要对公司的结果负责，而不是仅仅为公司拿到订单。
公司总经理要从研发、创新、生产、销售、售后服务、客户关系、人力资源、公司财务以及公司未来的发展角度，去思考和工作。
上级领导有责任让新上任的总经理了解其工作任务，每个月彼此要有一次面对面的沟通和交流，确保新任总经理的工作和上级的期待在同一个方向上。
如果上级领导没有做这项工作，那么就不要抱怨新任总经理绩效不佳，而应该怪自己。作为管理者，你没有尽到帮助之责。
根据德鲁克的经验，晋升人员绩效欠佳的一个最大的原因，就是对新工作的要求缺乏深入的理解，也没有人为此提供帮助。
他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必须以新的方式做出成绩。一家企业能否管理好，最终还是取决于其人事决策是否正确。
从其人事决策中我们可以看出管理者的水平、价值观和敬业精神。不肯花力气做好人事决策的管理者所冒的风险可不仅仅是绩效差，他们会让整个组织失去尊严。”
2.有效决策的五个要素
何谓决策？决策是一种判断，是在若干可行方案中进行选择。选择是过程，判断是结果。
德鲁克为我们梳理了有效决策的五个要素。只要我们深刻理解这五个要素并有目的地去实践，就一定能做出有效的决策：
界定问题
制定边界条件
设计若干适当方案
将决策付诸行动
反馈调整
就决策化为行动而言，德鲁克提出以下问题：谁对决策的执行负责？执行决策人员的能力是否与其任务相匹配？
他在书中讲了一个典型的案例，美国一家化学公司的大批资金被冻结于非洲某两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，公司决定将其用于投资非洲当地的企业。
他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望将该企业转售于当地企业家，而将资金汇出。
两个国家的工厂都经营得非常成功。
第一家工厂设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当的人来接管。而第二家工厂工序简单、管理容易，在当地能找到合适的人来经营。
几年过后，两个国家都可以将外汇汇出了，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。
那家高水平的工厂，由于当地没有合适的技术和管理人才始终无法售出，结果只得清算了事。而第二家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了投资，还大获其利。
我们得到的启示是：第一家工厂在当初决策时，没有考虑到这一决策由谁来执行、他们能做些什么，所以失败了。
有效决策往往都是折中的结果，因为企业经营中涉及各种利益，股东的、管理层的、员工的、客户的，等等，我们要平衡各种利益。
身为卓有成效的管理者，我们需要知道什么是正确的折中，什么是错误的折中。为此，德鲁克给我们提供了一个判断的标准：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。
德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。
提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。
2001年7月6日，德鲁克向中国的管理者致辞：
“中国发展的核心问题，是培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，以及如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。
管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便可以引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也是寥寥无几。
他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境。只有中国人才能发展中国。”
古希腊哲学家亚里士多德说：“不断实践成就了我们。因此，卓越不是一时一事，而是一种习惯。”让我们为养成卓有成效的习惯，成为卓有成效的管理者，而终身修炼吧。
关于作者：那国毅，工商管理博士，德鲁克管理学专家，清华大学签约教授。曾在美国彼得.德鲁克管理研究生院师从“现代管理学之父”彼得·德鲁克。以“在全球传播和实践德鲁克思想”为己任，为中外企业讲授德鲁克管理系列课程，帮助中国企业建立使命、远景、价值观。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《百年德鲁克》，机械工业出版社出版。