11月22日，据路透看到的一份内部通知显示，沃尔玛新设立的健康和保健部门负责人在任职不到两年后即将离职，该部门约占沃尔玛美国销售额的12.4%。BrianSetzer自2023年2月以来一直担任该部门的执行副总裁，他离职后将由KyleKinnard接替其职务。由于没有盈利途径，沃尔玛在4月30日表示关闭了公司旗下位于美国的所有51家诊所，并停止线上医疗保健服务。（路透）
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母婴行业观察
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乐友创始人胡超：不要浪费每一场危机，这样打造真正的反脆弱能力
零售
小五
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2020-03-0411:59
很多时候我们没法选择遇上什么不遇上什么，但我们必须走过去坚持过去。乐友在二十年的周期里面，经历了很多大大小小的危机。大家记忆比较深刻的就是2000年的互联网泡沫危机，危机之下我们发现了消费者最真实的需求，也看到了生意的机会，我们开始从线上走到线下，开启了拓展直营店的渠道开拓之路。2003年的非典则是坚定了我们做最早期全渠道雏形的决心，即门店+目录+互联网的三位一体。
危中寻机盘活现有资源
过去两年，乐友整个团队非常重视线上线下的融合，全渠道的发展，也开发了很多工具，但是毕竟线下的生意还是占的比例最大，我们互联网的基因并没有完全的被运用起来，做全渠道的很多潜力是没有被挖掘出来的。这一次我们唯一能做的就是发全力到线上运营，把我们开发的那么多工具和我们团队对互联网的认知传递到一线的团队，把这一次的危机转变为战机，变成一种倒逼自己去线上发力的机会。
压力方面，当下对每一个企业最大的挑战一定是现金流压力。另外，疫情什么时候结束，结束后人们的生活习惯到底多久才能够触底反弹，充满不确定性。
全渠道融合分水岭
下面重点讲一下渠道融合的机会，在整个人货场上我们能做什么。2019年底，乐友就提出了一定要在大智慧母婴时代做对一些事情，我们对大智慧母婴的认知，是“智+慧”的过程。
人：精准分析、深耕会员、工具赋能
特殊时期，我们仍然是要针对消费者的需求和特点，疫情期间及今后生活的改变，对整个客户群进行一个分析。根据把客户的需求，把他们需要的商品可以在什么样渠道进行销售，来做一个分析。
此外针对客户，我们也做了一系列列主题营销解决方案。比如疫情期间在家里怎么吃怎么做、怎么玩、怎么防护，我们也会请一些专家做一些讲座。针对产品，很多刚需产品我们怎么和各品牌公司做一些专项的销售，可以通过开直播让客户的刚需得到满足。通过这次疫情，我们各门店做直播的能力大有提升。
在这个过程中，我们也发现很多很员工身上人性的光辉，特别是我们的武汉分公司有一些事迹是特别感人。我们会把这些员工的事迹报道出来，开了最美乐友人系列报道，作为整个公司级别的先进案例，让大家去学习，很多员工在这个过程中也受到了鼓舞。整个对外是一个品牌建设的过程，对内也是凝聚向心力，大家共同克服困难，同舟共济共同前行的过程。
货：抓住短期机会与长期机会
我们也看到了在商品上存在的一些机会，包括短期的和长期的。像刚需的产品奶粉纸尿裤、防护类产品、消杀类产品、增强抵抗类营养品、玩具等属于短期的产品机会。
此外，过去我们不是特别重视的一些品类，但是长期来看真的代表了人的生活习惯和生活方式的改变。比如复工场景下，蒸煮一体饭盒解决就餐安全痛点。像这种小电器产品有非常多是值得重新做一遍的。
在产品分类上，一种是按照生活场景做主题营销分类，另外是跨生活场景的产品，例如小电器产品，是有一整套完整的分类的。此外清洁产品我们以前是放在各个品类里面分类的，也是不完整的，现在可能需要全方案的清洁，包括从餐厅到厨房、宝宝卧室、客厅整个家里的清洁。此外，玩具的清洗、爬行垫的清洗，有没有合适的产品使用，选择够不够多，价格带是否完整，这些都是值得我们去思考和调整的。
通过这个特殊时期，让我们重新思考我们品类的完整性，以及如何真正提供给消费者提供全方位的家庭解决方案，从中我们也看到很多的机会点。
场：开通线上门店、全员社群、全员直播
在过去两年，我们一直提倡全渠道，全渠道销售包含全触达、全营销、全销售，就是要做到品效合一，想到就看到，看到就买到。但是我们很多工具之间有孤岛性质，在使用端和后台没有特别便利，完整性和便利性欠缺。这次，也使我们各部门协同的高度融合。
乐友到家也取得了很好的成绩，虽然线上不能完全弥补实体门店的损失，但是线上的能力和所有团队对于线上销售的认知、到家服务的认知有了特别大的提升，这将会成为我们线上线下全渠道彻底融合的拐点。
其实视频已经非常系统化，有非常完整的打法，从最早的野蛮生长，变成体系化正规军的作战形式。我们要思考在疫情之下，如何全员做营销，一方面为客户做一些超出他们期望值的、温情的服务；另外一方面希望全员有思想意识的提升；另外还包括在工具上给大家赋能，包括增强培训，使得培训更加落地，有实质性的效果。直播之路一旦走上之后，会成为今后零售和品牌公司做销售的标配。
小红书上成熟的妈妈群女性非常多，如何进行品牌化营销、种草，引起大家对于品牌的认知很重要。通过小红书的种草，大家对于我们的自有品牌有了新的认识，在品牌传播上会起到关键作用。通过这次全员做营销，利用新媒体做品效合一的促销法，发现线上带货能力非常强，我们也收获了很多经验。
不要浪费每一场危机
由于这次疫情，我们没有办法聚集性开会，所以使用了钉钉视频会议的形式。它真的是有很多办公方面的优势，相信这次疫情之后大家对于线上会议、在线教育一定会有新的认识。同时也让我们在人力资源布局、人员分配上有了新的思考，包括办公设施、线上会议，如何更加高效。
我们一直强调零售的版图是：一边是客户思维，回归初心，为客户服务；另一边是企业的效率和效益，要回归商业的本质，追求整体的效率，以达到整体效益，我们才能掌握更好的平衡。所以，未来要思考如何优化经营、优化组织效率和结构，更好的体现我们的价值。
Q&A
1、2020年还能开母婴店吗？
开店应该到下半年了，因为现在准备工作、复工、选址等还有很多问题。其实能不能开店跟疫情关系不大，主要看一个企业的现金流准备是否充足，现有门店的规划是否合理等，现在全渠道发展之下，门店的密度、大小和线上的关系，到底怎么开，这是个综合考虑的问题。从乐友的角度来看，会继续开店，在现有的区域内还有很多空白点，继续在现有的城市和区域内开更多的店，为消费者提供更多的便利性；在其他的区域，看是否有合作伙伴，包括联合采购、加盟业务。
2、母婴门店适合引进家庭消费品吗？
3、新一代90/95后年轻父母已经成为母婴消费主流人群，乐友在选品上有做什么调整吗？
选品上最大的变化是对颜值的重视，过去更多的是客户需要的满足功能性的产品，但现在客户对颜值有了追求，虽然光有颜值不行，但消费者会先从颜值开始，才会进行下一步。除非已经是特别知名的品牌，那消费者可能会更看重品牌力，但如果没有很强的品牌力，就需要先在颜值上吸引用户。目前渠道的碎片化也催生了品牌的碎片化，众多品牌诞生，在选品上，除了品质、实用性是比较重要的参考因素外，颜值也变得必不可少了。
奶粉纸尿裤也是我们消费占比比较大的品类，经营好的话也是可以赚钱的。但是一个母婴店光靠快消去赚钱是不足以吸引消费者，也不能成为真正盈利的门店。所以乐友认为用品和服装还是比较重要的品类，我们对服装还是蛮重视的，但在这个特殊时期，服装的销售是比较受影响的。那从食品上看，从辅食、零食、包括营养品，需求量是非常大的，其次家庭卫生、保健品类之后也会是一个明星品类。通过这次疫情，消费者可能会更加重视到卫生、生活习惯的重要性，这个改变也会带来一些新品类的机会。
5、如何看待营养品行业未来的发展？特别是免疫力类的。
人类抵抗病毒最好的方法就是自身的免疫力，所以我认为，在这次疫情之后，大家对免疫力的认知就开始拉开帷幕了，免疫类的营养品会成为更加被重视的一个品类。
6、母婴店现在开始做会员制还来得及吗？
7、对于新手小白来讲，开母婴店加盟好还是自营好？
如果之前做过零售或母婴行业，你去开自营店也许盈利率可能会更高。但是我自己觉得还蛮难的，因为之前在母婴红利时代，开一家母婴店赚钱并不难，但是现在这个市场环境，开母婴店是越来越难了，这也是大家的共识。所以现在如果能有人能在营销和运营上辅导你，能把整个供应链体系开放给你，这样成功的可能性会大点。如果对开母婴店比较有兴趣的，我觉得可以考虑做加盟商。
8、线下母婴店到了整合的阶段了吗？
我认为整合的时代开始了。任何一个行业要想发展到一个成熟的阶段，是需要整合的过程，才能让企业的发展更高效，行业的发展更良性。但是母婴行业的整合跟其它行业是否有区别，还有待观察，从逻辑上来讲，是一个大的整合，让生存下来的企业有更好的规模效益，也有可能是区域化发展，就像超市，全国性和区域化连锁共存，所以我认为母婴行业也存在这样的机会。母婴行业发展至今，技术运用、数据化营销等模式开始兴起，单店或小店做起来会比较困难，怎样运用一些整合或合作能让客户服务从经营上做到数据化，能够更有效率，这个是值得每一个从业者思考的。
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