小编把书中经典语录给摘录了下来，为方便大家查验，在每段话的前面都标上了页码。
第19页，今天大部分企业拥有的是培训思维，而不是培育思维。因为培育思维是体系化的，是从选苗开始的：什么样的苗子能够被培育出来？苗子选好了以后，如何确保培育的可持续性培育需要多久，分为哪几个阶段？每个阶段的培育内容是什么，培育形式是什么，谁来负责培育？......如果这些问题你都没有考虑清楚，那么我只能断定，你所做的一切动作都是培训，而不是培育。因为培育是一套科学的体系，这套体系能够保证人才产出的数量和质量。
除了人才投资回报率，我们还可以利用绩效指标来评估一家企业组织能力的高下，比如考察以下问题:企业的人均销售是否超越了对手人均利润是不是越来越高投入产出比是不是比上一年更高这些都可以从数据的维度来考察企业的组织能力是否越来越强，人才培育是否越来越高效。
第29页，人才培育是一个战略思维。所谓十年树木，百年树人，即使我们培育人才要不了100年，也不可能几个月就搞定。所以，当你觉得人才供给成为公司的短板时，说明你对公司战略的持续发展没有深度思考。实际上，今天你要思考的问题应该是三五年后甚至十年后的人才培育。这样，你才能称得上是一名真正的战略型企业家。
第30页，有些老板心里不免有些犯难:“我成就了他，万一他走了怎么办遇到这样的老板，我会反问他一个问题:“如果你不培育他，不成就他他不走，那么你该怎么办
第31页，真正的人才辈出是分为两个阶段的:第一个阶段是把人才能级从0.5拔高到1，这是人才培育;第二个阶段是人才复制，即复制能级为1的人才。所以，一套标准的人才培育体系至少要解决两方面的问题:第一企业的培育体系是什么第二，企业的复制体系又是什么这是两码事。
第43页，人才培训的两个关键指标：
一是人才培育指标。这个指标给业务部门无论你是销售总监还是研发总监，只要你是挂管理岗的，每年除了扛业绩指标，还要扛人才指标，比如你每年要为部门培育多少潜在人才。二是人才梯队的建设指标。这个指标是下发给人力资源部门的。人力部门最核心的工作应该是人才梯队的建设。只有这两个指标都得到落实，企业的人才培育才能真正做出成效。
第48页，在找到关键岗位后，我们还要知道这个关键岗位所需的靶心能力是什么。
靶心能力不是我们凭空想象出来的，而是要经过一条长长的路径:战略定位一业务目标一模式策略一关键岗位一靶心能力。这是一条贯穿始终的路径。假设我们的战略定位变了，那么相应的业务目标也会调整，模式策略也会调整，紧接着组织架构中的关键岗位也会调整，我们的靶心能力也要随之改变。
一要回归工作场景。工作场景中需要的是什么能力，把岗位要求汇编成册。
二要聚焦关键动作。在工作岗位当中，我们要胜任各种工作，我们可以梳理一些关键动作。比如，在主播这个岗位上，你要做五个关键动作，那么每个动作的标准是什么找到对应的标准，我们就可以把这些关键动作整理为标准流程。
在学习内容上，我们也不能大水漫灌，贪求太多，而是聚焦靶心能力，回归工作岗位，把岗位的能力标准，关键动作和核心障碍找出来，编辑成标准手册、工具包等供学员参考和借鉴。在学习形式上，企业不要做主导，而要以“考”和“练”的方式逼迫员工自学。
以考驾照为例，为什么驾考中设置的科目二必考五个动作因为那五个动作就是掌握驾驶技术的关键动作，它们是你在开车过程中使用频率最高的或者说风险最大的五个动作。因此，教练会帮助你把这五个关键动作分解出来，让你逐个加以练习，最后实现各个击破。
第54页，对于每个动作，我们既要有数量的标准，也要有质量的标准。
找到核心动作的数量标准和质量标准，然后让员工有针对性地加以练习，最终真正把靶心能力赋予到员工身上。
第57页，随堂考试只能对基础认知进行检测，更关键的是要考实战能力。通过对实战能力的检测，找到个人能力与靶心能力之间的差距以及影响个人能力提升的障碍。模拟通关考核的内容涉及动作和场景两个维度，即针对一个人在某个场景下应该做什么事情进行考核。模拟通关考核结束以后，我们还要进行点评打分，这个动作太重要了。只有通过点评和打分，学员才能找到自己的能力差距。
在课堂教学上，要转向梳理岗位标准、关键动作及流程，应对核心障碍的方案及工具包上在确定“学”的重心以后，我们还需通过后续的练和考倒逼员工去自学。
真正高效地“练”必须对准标杆，把标杆的关键核心动作拆解，然后对照标准做好量化训练。量化训练的颗粒度一定要细，即要对逐个动作和逐条标准进行潜心研究和细细打磨。
第63页，我们要通过模拟通关、情景演练等方式，找到差距和障碍，以考倒逼学员回过头去学、去练。
我们的最后一关是赛，只有通过赛才能真正拿到战果，比赛的前三名、前十名才是我们需要的靶心人才。
所以，整个靶心战略的逻辑环环相扣，我们要围绕靶心能力进行学、练、考、赛。一言以蔽之，以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学。
第74页，怎么把这100个人激活呢我们可以借鉴通用电气的“271法则”通用电气对员工的业绩表现进行了排名，把排名前20%的人才定性为企业的优秀人才，中间的70%是合格的，末位的10%是需要强制淘汰的。“271法则”体现了企业的“活力曲线”。这条活力曲线会让企业员工保持一种紧张感，否则，在没有淘汰机制的情形下，公司的“老油条”会越来越多，这是所有企业都承受不起的。
比例定出来了，接下来我们该怎么盘活人才池？其实无非就是做以下6个动作：升职、调岗、调薪、培训、降级、优化。哪些人可以升职？哪些人需要调岗？哪些人有调薪的机会？哪些人能力不足必须接受培训？哪些人需要降级？这里着重强调一点，尤其是干部，一定要能上能下。最后，哪些人需要优化？我们要让不适合的人赶紧下车。真正考察一个人力资源总监优秀与否的标准，不在于其招聘人才的能力，而在于其经营人才池的能力。
第75页，剥洋葱的第一步，我们要把决定企业成败的战略性岗位找出来，这个岗位一定是因企而异的。我们必须结合企业战略、业务模式和关键策略进行思考。
关键岗位该如何界定呢？一是支撑企业战略的岗位，如果没有这些关键岗位，那么你的战略布局会受到影响；二是这类关键岗位能够直接关乎业绩的产出。所以，关键岗位是围绕两个因素来考虑的：一是它能否支撑企业战略，二是它能否达成业绩目标。如果找不到关键岗位而开展全员培训，那么企业打出去的任何招式都是没有杀伤力的。
第81页，通过这个案例，大家有没有找到我们梳理战略性岗位的逻辑我们的逻辑就是：战略定位一业务目标一业务模式一关键策略一关键岗位。人才培育要回到原点，即战略定位上，而战略定位是用来解决我们的方向性问题的。我们需要确定的是:短期的业务目标是什么要实现业务目标，我们的业务模式是什么基于这个业务模式，我们的关键策略是什么要完成这个关键策略，由谁去执行我们将这些问题厘清之后，关键岗位自然就出现了。
第85页，人才盘点流程分为四步：
1、定标准。对标态度、知识、技能，将岗位细分为三个方面共九个细分条款。
2、个人自评。不要小看自评，一方面，它能有效地检测员工的价值观。例如:某员工在所有条款上都给自己打5分，显然他的价值观是有缺陷的。另一方面，它能够让员工自省。自评是根据评价标准对自己某一方面的系统反省，并从中寻找差距，进而在下一个评价周期做出持续改进。
3、成长面谈。主管帮你确认问题，让你认清能力差距。
4、成长规划。在主管确认问题以后，部门经理或总监会和你沟通成长规划事宜。四个步骤环环相扣，最终形成了一个成长闭环。
第103页，要倡导“标杆学得会，标杆可复制，标杆可超越”的观念，否则员工只会为标杆鼓掌，不会去学习他、超越他。我们真正要打造的是员工复制标杆的能力，然后鼓励员工寻找自己的差异化能力，使其成为新的标杆。
第135页，关于培训需求，仅仅靠调查问卷的设计解决不了问题，真正的需求调研一定要深入一线去了解情况，去做面对面访谈，而不是发发邮件敷衍了事.在访谈的过程中，我们要从业务部门的角度出发，去收集它们的培训需求。在收集需求的过程中，我们也不能只做一个记录者，然后将这些内容原封不动地发给培训公司，让它们匹配相应的课程。
与此同时，切忌听取“片面之词”，我们要多访谈几个业务部门，否则我们可能会把某些部门的个性需求当成共性需求。一个真正专业的需求调研，必须汇总不同业务部门的需求，然后认真地做好需求分析和需求诊断，找到其中的共性问题，找到员工与公司要求的差距到底在哪里。
第137页，不管是选择外部招聘还是内部培育，我们不能偷懒的第一件事是，梳理出这个岗位的胜任力标准。如果企业内部员工基本符合胜任力标准，那就说明我们的人才培育体系出了问题。反之，如果当下的员工与这个岗位的胜任力标准完全不匹配，那么我们可能要考虑重新招聘符合标准的新人。因此，这家企业人才培育不出成果，关键还在于没有梳理清楚人才标准。
第139页，如果胜任力标准都不清晰，我们就无法找到培育对象的胜任力差距，更无法找到强针对的课题。因此，构建一个完整的胜任力标准，是设计学习地图的第一步。
第140页，一本优秀的标准手册应该具备三个功能
标准手册=岗位标准。标准手册意味着我们的岗位标准。店长是一个岗位，那么店长应该达到哪些要求标准手册是衡量店长的一把尺子。
标准手册=赋能教材。标准手册的第二个功能是什么可以用作赋能的教材。你要给一个新店长赋能，那么你的教材来自岗位标准手册。
标准手册=疑问宝典。这本手册还应该具备疑问宝典的功能，它就像小型百科全书一样，能够帮助服装行业的店长围绕着人、货、客、场这四个要素，精准地找到自己想要的答案。
第194页，怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢师傅可以要求徒弟复述一遍。如果在徒弟复述的过程中，师傅没有听到最关键的那几个点，那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。最后，“你做，我查”，即学会了原理，徒弟还要进行实际操作。通过实际操作，师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识，并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。
第196页，最后我要提醒一下，师徒制一定是阶段性的。很多企业让一个徒弟跟二个师傅三五年甚至更久，这是不可取的，因为它会带来两个问题，一是限制了徒弟的技能提升空间。每个师傅身上都有一种最强的能力徒弟出师以后，应该朝更高的方向去做规划和发展，所以师傅只需做阶段性的带教。二是容易形成帮派。特别是技术型岗位，师徒极易形成裙带关系和山头主义，导致各个业务板块山头林立、各自为政，组织无法协同。因此，为了避开这两个问题，我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义，徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓，集众家之所长，最终超越自己的师傅一这才是师徒制真正想达到的目的。