店长亲述7天酒店转型之困：稽核下的直营店
魏婕，蒋政
此前有媒体报道称，从今年初至5月，多地7天酒店的直营店迎来了一次规模较大的稽核部门检查，因为对店长的罚款金额较高且处罚理由“不合理”，引发了店长的不满和质疑。
随后，《中国经营报》记者联系到了7天酒店所属的铂涛集团，对方回应称，稽核是企业发展过程中正常的管理工作。7天品牌目前在调整过程中，如有进一步最新消息会及时告知。
7天酒店多位前任和现任店长向记者表示，大规模的稽核其实暴露出了公司内部的管理失职，现在是在“亡羊补牢”。业内人士指出，铂涛集团被锦江集团收购后，7天酒店面临着业绩承诺期将至的压力以及人才流失的恶性循环，转型之路并不平坦。随着共享经济的发展、居民消费的升级，经济型酒店在经历长达十几年的爆发式增长后，开始遭遇“天花板”。
财务漏洞
山东地区一名7天酒店的前任店长高雅娟（化名）告诉记者，稽核其实就是总部根据报表和系统上的数据对各地直营店进行财务检查。总部其实并没有专门的稽核部门，可能因为个别店长出现了明显的问题，引起了公司的重视，总部才会派人稽核。规模最大的一次稽核其实发生在2015年上半年，也就是锦江集团收购铂涛集团之前。当时总部几乎把全国所有的直营店都稽核了一遍，查出来不少店长和酒店高层的财务问题，有的店长被罚工资的数倍，也有的店长因此离职。
“现在7天酒店不靠直营店盈利了，但是直营店店长手里却有较大的财务权力，公司就开始整顿直营店。”另一名店长苏昊（化名）向记者介绍，最初7天酒店在创立品牌时都是直营店，管理模式采取店长负责制，店长拥有很大的权限，直营店甚至都没有自己的出纳和会计，店长要做会计和出纳该做的事，但是因为下面分店很多，总部管不了太细，财务方面有时就会发生一些“不太光彩的事情”。
高雅娟说，在树立品牌期间，公司需要依靠直营店和这些店长，财务方面的问题就“没怎么管”。直营店把品牌树立起来之后，吸引来了更多的加盟商，7天酒店逐渐靠加盟体系盈利，而直营店不良资产的问题也渐渐暴露出来，所以公司就开始处理直营店的财务问题了。
苏昊告诉记者，从2014年之后，公司不再扩张直营店，原本的直营体系也在清理门店，直营店的数量越来越少，一个地区如果有50家分店，直营店大概只有七八家。
“加盟店因为有投资人在，投资人会监督店长的行为。而直营店的特点就是店长一人说了算，很多事情总部监管不到。”她说。
华美酒店顾问赵焕焱表示，直营店有租赁成本和员工成本，而加盟店不仅不需要投入，还可以让公司获取加盟费，所以7天酒店缩小直营店的规模并进行整顿也不足为奇。
高雅娟在职期间曾亲身经历过稽核检查。“稽核人员就像钦差大臣一样，他认为你有问题你就有问题，不给店长申辩的余地，惩罚标准也让人捉摸不透。”高雅娟说，在7天酒店的管理体系中，店长在各个门店之间的调动是很常见的，直营体系更是如此，但是如果稽查人员查出来该店存在问题，即便现任的店长是新调来的，也会让他赔偿上一任店长造成的损失。稽查人员的说法是：“店长接了这家店，但是没有查出之前的问题，就是店长的责任。”
另一位在7天酒店浙江地区工作了6年的店长马赞波（化名）告诉记者，店长工作繁忙，很少有人想到要去查以前店长的账。多数现任店长想的是今后不要在自己任上出现财务漏洞。即便有店长在接过店后发现了以前店长的管理漏洞，也会直接纠正，并不会有人向上报告。而且前任店长手里的数据，现任店长手里也没有，所以光靠现任店长也不可能查清楚上任店长的财务问题。
赵焕焱称，对于前任店长的审计是公司的责任，不应该把责任推到员工身上。
盈收压力
在谈及7天酒店的两次稽核检查时，赵焕焱分析称，这与铂涛集团效益不理想有很大关系，而提高效益最常见的两个途径就是增收和节支，铂涛对于7天酒店财务管理方面的检查可以看作是节支的手段之一。而作为增收手段的门店升级，也面临着加盟商意见不统一等问题。
2015年9月，锦江收购铂涛81%的股权，2017年10月再次收购铂涛12%的股权，剩余7%的股份由7天酒店的创始人郑南雁持有。而铂涛被锦江收购后，面临业绩承诺期将至的压力。
劲旅集团总裁魏长仁告诉记者，企业并到上市公司之后，会有3-4年的业绩承诺期，如果完成不了，当初签约的一些条件，包括收购价格和资金或许不能完全兑现，所以铂涛也许是想通过对门店的清理来改善营收水平。
然而在消费升级的背景下，7天酒店这种传统经济型酒店面临着不小的压力。赵焕焱表示，由于租赁价格的提高，人力成本的上升，7天这类低房价的酒店难以为继。
苏昊告诉记者，7天酒店迅速扩张加盟店，每个加盟店都有投资人，如果产品升级变革就需要所有的投资人配合，但这几乎是不可能的。魏长仁分析称，这正是加盟连锁模式的困难之处。各个加盟店的投资人想法各异，但他们因为注入了资本又对门店管理有了话语权，这在一定程度上可能会影响门店的服务品质。
根据前瞻产业研究院发布的《酒店行业发展前景与投资战略规划分析报告》显示，特色中高端酒店、主题特色酒店、民宿等个性化住宿的兴起，逐渐将经济型酒店甩在身后。而同质化倾向成为新消费时代制约经济型酒店发展的最大“软肋”，加上价格优势早已被新兴市场主体稀释，陷入衰落也就不可避免。
人才流失
据高雅娟透露，7天酒店从高层到店长的人事变动十分频繁，只是原因不一样。“高层离开大多和集团被锦江收购有关，店长离开很多是被迫的，是公司为了节约用人成本。”赵焕焱表示，锦江收购铂涛后，除郑南雁之外的高层都没有股权了，人员变动是理所应当的。
苏昊告诉记者，他离职时正值锦江收购铂涛前夕，7天酒店内部进行了一次直营店和加盟店的合并，“相当于7天的一次人事大洗牌”，公司要求按照区域划分，加盟店和直营店统一由加盟店的领导负责，就相当于把直营店店长的权力架空了。“当时自己是三星店长，工资很高。后来了解到，接替他职位的新店长工资非常低。并且，和他同批的老店长后来基本被‘工资低的多’的新店长代替。”苏昊说。
魏长仁认为，店长对一个店的品质影响很大，7天酒店这样做可能是为了短期内能够节约成本，缓解业绩压力，但长期来看可能会给企业发展带来不良影响。
马赞波也向记者表示了对于7天酒店店长考核体系的不满。他说，7天酒店的管理机制就是不断地大量储备店长，应聘门槛非常低，没有酒店工作经验的人也可以做店长，但是淘汰率特别高，淘汰后再招一批新的店长。
“7天酒店这样做实际上是在人为制造一种恶性循环：为了节省成本频繁更换人员，致使业绩受到影响；而业绩下滑也会导致员工的工资待遇低，员工的流动性就更高。”赵焕焱说。
红海寻路
日前发布的《2018中国酒店连锁发展与投资报告》显示，酒店提供的服务能否满足新型消费者个性化、多元化等需求，对经济型酒店是极大的挑战。另外，优质酒店物业日益的稀缺，人工租金能耗成本的上涨，产品的老化，使得经济型酒店行业面临不断洗牌和新一轮的转型突破。
2017年末首旅如家开始实行“100改造计划”，即选出100家如家直营店，将其改造为“如家NEO”，今年初还推出了针对95后人群的“YunikHotel”。根据首旅集团2018年一季报显示，首旅如家在报告期内实现营业收入19.24亿元，同比增长0.62%。经济型酒店RevPAR为129元，比去年同期增长了2.2%，转型收到了一定的成效。
相比之下，7天酒店仅在2014年之后推出了7天优品，显得保守了许多。魏长仁说，对于普通的经济型酒店来说，如果只停留在原来的档次和服务水平，发展肯定会越来越难。从目前来看，铂涛和锦江合并后感觉劲头较弱，新动作没那么多，外界获得的消息也很少。
《酒店行业发展前景与投资战略规划分析报告》中指出，经济型酒店的转型升级也不是完全倾向中高端，而是以消费者为核心的产品经营能力和顾客服务能力的升级。经济型酒店只有将酒店管理和服务做到极致，走差异化发展道路，才能在竞争中占得先机。
魏长仁指出，经济型酒店经历过高速发展期，存量大，一二线城市连锁化率高，但投资回报率偏低，需要寻找新的发展路径，从发展模式上进行变革创新。例如在一二线城市重新定位并专注细分市场，适当进行产品优化升级，或利用酒店共享资源，增加延伸服务链，提供增值服务收入等多途径进行有益探索。