作者：，蕾碧裳大中华区前公共关系副总裁，百胜中国前公共关系及政府事务资深总监。
全文约5100字，阅读约需5分钟，好文值得慢慢品读。
危机管理的最高境界：世界太平。不是没有危机，而是让局外人没有觉察到危机的发生。通过前置有效的风险预防和管控，将可能发生的危机消灭在萌芽中。
危机管理的分水之岭：转危为机。危机只要发生了，就不是好事情，就一定有伤害。但真到这个时候，不能做缩头乌龟，也当不得埋头鸵鸟，只能积极应对，尽可能快速止损。转“危”为“机”，实为将功补过，把对公司、对品牌的伤害降到最低。
作为行业内的一艘航空母舰，公司旗下所有品牌的餐厅截至2016年已超过7000家，每天服务的顾客超过几百万人次。
因为这么大的体量，公司必须打造一个自上而下、自下而上的双向有效的危机管理体系。
01
立规矩：建立系统的危机管理制度和流程
首先，在采取所有行动之前，需要一个指引纲领。经过千锤百炼，“危机管理策略”和“危机应对流程”经过1.0、2.0、3.0几代版本的更迭，成为许多同行希望得到的“秘籍”。
依据指引，市场分公司和总部两个层面都需要分别设立危机小组，包括核心常设成员和机动成员，确保所有成员都有相互24小时随时联系的方式，并确保随时可以征用或启用的线上会议间、线下会议室及所有提供保障的设施设备。
总部危机小组的总指挥是CEO。必要时，不论他人在何处，担当危机协调员的公共事务部成员可以以任何方式与他取得联系。各个市场分公司的总经理是第一负责人，由其决定是当机立断做决策，还是立即上报总部寻求支援。
放眼周遭发生的各家公司的危机事件，由于接受采访的人或当事人发言不当而引发的各种“翻车”事故比比皆是。
02
扎马步：从顾客投诉这个基本功练起
一家企业的危机管理水平，应该都不是与生俱来的。实践出真知，实战是最佳的检验机会。不能说全部，但许多危机都是由顾客投诉升级而来的。
但现实生活中，往往就是在这个黄金沟通期里，因为处理投诉的员工不专业，导致消费者的怒气不断上升，矛盾激化，直至最后升级。
我处理了无数消费者投诉。很多时候，听完整个事件，我给到团队的第一个反馈往往是：先不要预设立场，也不要义愤填膺；不要认为每个消费者都是来碰瓷、找茬的；设想一下，如果是家里爹妈遇到了这种糟心事，你也会这么想吗？
估计每家企业都有一本厚厚的关于常见问题回复（FQA）的书，要求客服熟读这本“圣经”。不管消费者来问什么，都从里面找答案，再复制、粘贴，然后像车轱辘一般，重复一遍、两遍。想想我们是不是多多少少都有过类似的经历？那种感觉是不是糟糕透了？是不是再好的脾气也会控制不了，想当场发飙？
不要拒绝、排斥或不要怕与消费者当事人直接沟通，不要只想着让律师出面或者让客服滚轱辘一样重复着标准回复。
03
“危机演习”常态化
对于一家企业而言，危机管理是一项系统工程。在这套体系中，居安思危，常态化演习是一个重要环节。没有平时的训练和积累，一旦紧急情况发生，将会陷入一片混乱。
公司除了日常针对营运团队的各种顾客投诉、紧急事件应对的培训之外，还有两个重要培训：
针对全国各市场总经理和各职能部门负责人的媒体采访培训。
针对全国公共事务团队的突发事件应对及媒体采访培训。
这两个培训，早期都是邀请外部著名的公关公司来执行的。后来我带着团队自行研发了一套媒体采访培训的课件，我们先根据过往发生的经典案例编写教案，再请来媒体记者老师就设计好的危机场景，对学员展开一轮轮碾压式采访，真实还原现实生活中可能发生的各种突发采访情境。
每个参加培训的个人或团队，都分别被关在独立的房间里。而讲师和观察员则在另外一个会议室里，通过摄像头了解各个成员的应对表现。最后大家集中在一起，共同观摩每个人的采访录像，然后由讲师和媒体老师进行现场点评。
演习现场受挫被拷问，总好过真实情境下的犯错和后悔。
04
风险管理要前置
危机管理的最高境界就是世界太平，在危机可能发生前，将其消灭在萌芽阶段。
做风险评估时，需要遵循几个步骤，不能胡子眉毛一把抓。
第一步，结合行业特点、企业特点，把涉及自身有潜在风险的事项罗列出来，在大框架上先做到心中有数。
结合我做过的不同企业类型，这里综合举例。
05
危机真的来了
这里重点谈谈危机应对中必须具备的几个核心意识。手段、方法都不是重点，唯有方向正确、思路清楚，不以眼前利益、个人利益论生死，时刻牢记要维护公众和消费者的权益。
拍板不是拍脑袋
从危机发生的那一刻开始，都是用秒计时。慌不得，乱不得。将帅稳，军心定。
平时演习到位，事发时所有成员才能迅速就位，各司其职。其中，公关扮演着非常重要的角色：
提供最原始的报道原文、原视频，认真研读或观看；
全面监测舆情走向，随时提供有效数据；
通知一线部门做好政府检查、媒体采访、消费者问询的各项准备；
视事态严重程度、紧急情况及影响大小，向主管部门、指导部门报备，并征求指导意见。
以上这些工作可能需要在一小时，甚至半小时内完成。这样在随后召开的危机小组会上，才能通报最有价值的信息，供管理层分析做决策。
从一个危机发生，到给出解释和解决方案，这个做决定的过程绝对不是大脑一热或凭直觉、意气用事。没有快速高效的体系，没有准确完整的信息，没有良好的决策习惯，任何想当然做出的决定都可能是一个新危机的开始。
“唯快不破”有前提
市面上各种各样的危机管理培训，几乎都会教一招所谓的“必杀技”：要快！
法、理、情与情、理、法
通常而言，想必大家都按照法、理、情这个顺序来做决策。但在现实中，每次危机发生，我们需要灵魂拷问自己，本案适用法、理、情，还是情、理、法？
早些年，一位以“劳务派遣”方式在公司工作了十余年的员工因违反操作纪律被辞退。与他签订劳动关系的企业并不是公司，但这位员工把市场分公司告上了法庭。
后来公司与当事员工和解，也因为这个事件，停止了“劳务派遣”的用工方式。对此，外界评价公司“正视社会进步，勇于改变自己是值得钦佩的”。
学习拥抱批评报道
而越是知名度高的企业，越是害怕出负面新闻。许多企业管理层对公关团队制定的重要KPI之一就是不能有或一个周期内不能有超过多少数量的负面报道。
这个决策不仅忽略了媒体的监督属性，也忘记了自己的角色。同时，也给公关部施加了后续可能引发一系列动作变形的压力。
一家企业在基业长青的运营过程中，不可能一帆风顺，也不可能不出现失误。那出现了错误，还不允许媒体报道，这媒体是企业自家办的，还是公关部是媒体的主管部门，可以发号施令？
双方各自都有立场，所以各归其位、各司其职才是正路。企业错了就要正视错误，虚心诚恳认错，并给出真诚有效的解决方案；媒体行使监督职责，实事求是报道，不夸大，不歪曲，不制造“耸人听闻”的新闻。
面对批评报道，公关人要担当的角色是“疏导”“引流”，而不是“堵”。否则淤积到一定时候，这些批评的声音就会决堤，如堰塞湖一般倾泻而下，对品牌造成更大、更加不可逆的伤害。
还原事实，直击解决方案。当事企业请扪心自问：一个危机发生了，公众最想知道什么？
正视现实，不要自说自话。有一些事件危机，可能当事企业并不是有心为之，而是敏感度不够，没有意识到问题的严重性。
错与不错，有时与初衷没有关系。问题的关键在于最终呈现出来的结果。这种情况下，承认错误，给出解决方案最重要。如果以后有机会，时机也合适，可以再做一些解释工作。但危机当下，啰嗦没有用。
不要只想着独善其身。
现在网络发达，社交媒体深入人心，世界互通互联。国际总部、竞争对手、行业问题，甚至其他国家地区出现的挑战，都有可能波及国内，甚至瞬间变成企业自家的挑战。
所以公关人不能只是关着门，守着自家一亩三分地。还是要格局再大一些，看得再广一些。当面临行业问题、社会话题挑战时，不妨与同业甚至竞争对手联手，大家共克时艰。