文/夏东，乐刻运动联合创始人兼联席CEO
乐刻重新定义了小型健身房产品，它和我们习以为常的健身房很不一样，致力于成为健身小白用户最便利、最友好、门槛最低、最自由的一个健身场所，而它确实做到了，成立短短八年间，就开出了1200间门店，甚至在严重影响线下生意的三年疫情期间还逆势增长了三倍，这一切是如何做到的呢？
乐刻运动成立于2015年，早期定位于月付制、24小时、不推销、300平米、一公里健身圈，并以此重新定义了健身房行业的新产品形态。成立八年来，乐刻运动已发展为全国1200家营业门店，有超过1000万的注册用户，每个月有1万名的活跃教练，月度活跃用户在100万以上。
01
乐刻运动诞生的两大缘起
乐刻运动的诞生缘起两大因素。
第一个因素：共享经济崛起。2014年共享经济盛行，当时Uber、滴滴、Airbnb已经是几百亿美金的公司了，Airbnb是2008年成立的，Uber是2009年成立的，两个公司现在的市值大概在800亿美金左右。2014年，美国《经济学人》杂志提出一个观点：共享经济业态可能会改变住宿、出行、运动三个赛道。
共享经济的本质是什么？共享经济的本质是用数据中台或者数据平台，把用户需求和闲置产能串在一起。为什么共享经济可能改变运动或者健身赛道？如果对健身或者运动赛道做高度的抽象，就是场地加教练加商业效率，一旦场地或者教练的匹配方式发生变化，一定会带来行业效率的变化，当行业效率发生变化的时候，行业渗透率就会大幅度提高。
第二个因素：长久以来，中国健身行业痛点突出。我们观察到健身行业存在以下几个显著的问题。
1、办长期卡。中国传统健身俱乐部以办长期卡为主，不仅包括年卡，还有两年卡、三年卡、五年卡甚至终身卡，甚至还有宣称可以继承的卡，但中国人的健身习惯仍处于一个逐渐养成的过程中，小白们只靠自己养成健身习惯是存在一定挑战的，一定会出现“花了很多钱、去了没几次”的情况，从而导致续费的可能性非常小。
2、教练推销。
传统健身俱乐部的教练都身兼销售，用户在锻炼期间经常被推销行为所困扰。
3、新客线索和老用户续费。健身房属于LBS生意，即只能做周围两公里、三公里范围内的生意，办卡不续卡的行为就导致新用户越来越少。增加新客线索和推动老用户续费，不能完全解决传统俱乐部的经营问题，新用户还是越来越少，续费的用户也越来越少。2019年，健身行业中专门做底层SaaS的供应商三体云动发布数据显示，2019年中国健身行业办卡会员中88.5%是新卡，只有11.5%是老用户办卡。
4、健身房经营困难和跑路问题。
新客越来越少的健身房，很容易陷入经营困境，很多健身房在三至五年内就要面临关门危机，从而导致行业频发跑路现象。
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中美健身行业差距的启示
同时，在创立乐刻运动之前，公司主要创始人韩伟在美国生活了一至两年，深刻感受到在健身领域中美之间的差距。
中国健身行业的渗透率低。当时中国健身行业渗透率只有1.7%，跟欧洲、美国有很大差距。创办乐刻运动以后，我们也的确观察到种种利好：
1、人均GDP1万美金的影响。
2、大众运动目的日趋轻松多元。
3、全民健身成为国家战略。
国家对运动和健身是非常重视的，2014年全民健身就已经成为了国家战略，并且要在2025年达到5万亿产值。近年来，国家不断推出各种政策推动全民健身发展，包括运动场地、绿道建设、周边公园建设等等，也在不断地强调5万亿产值目标。
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重新定义健身房
一、DAYONE的思考
1、使命愿景驱动的创业。
创办的第一天，乐刻就确定了自己的使命和愿景，乐刻的使命是“让每个人平等享有运动健康的资源和权利”。乐刻是怎么确定下来这个使命的呢？我们考虑到阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，那是否乐刻的使命可以理解为“让天下没有难健的身”，因为我们深切地感受到，当时传统俱乐部门槛较高，用户价值不够凸显，但让天下没有难健的身这句话表达不够通畅，经过几次演变，最后就变成了“让每个人平等享有运动健康的资源和权利”。这句话想表达的意思，跟全民健身的内涵也有很多相似之处。乐刻给自己确定了一个愿景——希望每天能响应1亿人次的运动健康需求，虽然距离这个目标还有很远的路，但乐刻会一直努力向目标靠近。
2、基于使命愿景的商业原则。
基于企业使命、愿景、价值观，乐刻确定了两条商业原则，第一个是做90%人的生意，这非常契合乐刻一定要做广众生意才能汇聚大商业的理念；第二个是一定要赚用户来的钱，在其他很多行业里，不存在这个问题，但在健身行业，可能确实存在这样的挑战，有一部分俱乐部确实是在挣用户不来的钱。但没有哪一个商业能够建立在赚用户不来的钱的基础上，而又能长期、持续、健康地发展。
二、Dayone决定了乐刻的商业模式
三、从成本、效率、用户体验三个维度重新定义健身房
既想做90%人的生意，又要赚用户来的钱，如何实现？首先是要改变产品，乐刻从成本、效率、用户体验三个维度，重新定义了小型健身房。
1、300平米。
第一个变化是把大健身房变成小健身房。2014年、2015年市面上主要的俱乐部面积都比较大，一般在2000到3000平米，乐刻把健身房的面积改成300平米，原因是什么？俱乐部是一个LBS的生意，大俱乐部的投资非常大，它的获客半径就会更远，需要2至3公里的获客，如果把面积改成300平米，获客半径就会变成500米或者800米。所有的用户调研都显示，用户坚持健身排在第一的理由就是离得近，其次才是更好的教练，第三才是是否有同伴陪同。将健身房面积变成300平米之后，投入大幅下降，盈亏平衡点大幅降低，就能够实现500米、800米获客。乐刻的数据显示，40%的用户是步行来健身，20%的用户是骑单车来健身，只有30%左右的用户是开车或者乘坐交通工具来健身，这是第一个非常重大的改变。
2、月付制。
投入大幅降低之后，乐刻开始以月付为核心，将年卡变成月卡，这带来了两个非常显著的变化。第一个是门槛大幅降低，有更多的人开始走进健身房。乐刻的数据显示，大概40%的用户第一次走进健身房，这意味着乐刻一定程度上提高了健身行业的渗透率。第二个是从销售主导转为运营主导，做内容和服务。年卡企业要建立的能力是销售，但月卡企业不能把能力建立在销售基础上，采用这种模式，可能12个月内将周边用户全部纳入后就要关门跑路。所以必须做续费、做内容、做运营，必须要想办法让用户续费，只有这样才能生存下去。因此，乐刻建立的能力体系与其他健身房是不一样的。
3、团操主打。
团课对于乐刻健身房是非常重要的。过去几年大量小白走进健身房，很多人靠自己举铁养成健身习惯，但大家会觉得有点枯燥，这时候让教练带着一群女生来跳操，并且越跳越好，这样就会有更多女生养成健身习惯，女生的出勤频率变高，男生的出勤频率也会变高。
4、教练价值。
在传统俱乐部，私教的销售提成是非常重要的收入，但是乐刻不允许教练做推销，乐刻的私教没有销售提成，只有课时费的分成，但分成很高。过去传统俱乐部里的销售提成加课时费分成，大概能分到40%左右，而在乐刻教练可以得到60%，甚至更多，教练拿到手上的钱并没有减少。同时，因为乐刻有大量会员卡用户，教练是不缺用户流量的，教练靠提供优质用户服务就能够生存得很好。乐刻让教练回归到教学的本质，不把推销做为自己的重要任务。
5、24小时。
每天晚上11点到早上8点进行锻炼的人，两三年前占比6.8%，现在已经提升到7.1%。健身行业终归属于零售行业，是服务零售业，24小时营业不仅为加班或者早起的同学有地方锻炼，也为乐刻带来了7%左右的利润。全世界最好的零售公司之一Costco市值2000亿美金，利润是7%。沃尔玛是全世界最好的零售公司，市值4000到5000亿美金，净利润从未超过10%。
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什么是乐刻的“一”？
在混沌的“一思维”理论体系中，对“一”的追问，就是对行业的本质追问，是创始团队对行业本质思考的追问。如何找到“一”？第一种方式，可以把“一”建立在企业的核心能力上；第二种方式，可以把“一”建立在企业的价值主张上；第三种方式，把“一”建立在本体理念上。
在价值主张之上，我们提炼了属于乐刻的“一”，即帮助更多人养成运动习惯。这里需要解释一下，如何去定义运动习惯。很多人说健身反人性，我觉得这句话是有前提的，如果把一个人全年都要健身定义为有健身习惯，那的确挑战是比较大的，能做到的人也是比较少的.但是每个人每年可能都有两到三次想健身、想运动的冲动，比如过节期间发胖，或者需要锻炼身体，这些事情都会成为很多人想进健身房进行运动的冲动。乐刻认为一年中能够到健身房进行两至三个月的锻炼，就是一种泛健身用户，而乐刻要提供的就是一个最便利、最友好、门槛最低、最自由的场景，当大家坚持不下去的时候可以随时离开，想健身的时候又可以随时来。乐刻希望通过这种方式，帮助大家逐步养成健身习惯，或者是泛健身习惯。相对于部分传统俱乐部将核心定义为成交，乐刻的“一”是帮更多人养成运动习惯，这是差别所在。
从用户价值出发，实现用户价值和商业价值的汇合
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我们如何靠一家门店融资300万美金？
在开第一家门店的时候，乐刻明确的基本原则就是门店不能亏钱，我们根据门店的定价倒推投入和配置。2014年、2015年的O2O风生水起，很多企业都开始进入O2O领域，并且把互联网思维移植到O2O领域，很多上门服务是靠高补贴和优惠驱动的。但是乐刻的想法非常坚定，门店不亏钱就是我们做商业设计的原则，虽然这种想法在今天认为很正常，但与当时的市场主流是有差异的。
我们有一个基本的看法，线下产品和服务跟线上产品和服务是有差异的，线上产品和服务到达一定阈值之后，它的边际成本会大幅度降低，但线下要保证好的用户体验，它的成本永远在，随着规模的推移，它的边际成本减少空间是有限的。所以在确定不亏钱的原则基础上，我们才能找到真正的市场需求。
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我们在本质上做的是运动产业数智中台
为什么说乐刻在本质上做的是运动产业数智中台？
1、一卡通用。现在乐刻在22个城市有店，且一级市场跟二级市场是有不同定价的，北上广深和杭州、南京等省会城市的定价也是有差异的，每个城市也会有两个定价，乐刻的一卡通用是高价通低价，北京买的卡可以在杭州使用，但是杭州买的卡虽不能在北京使用，但可以在其他所有省会城市使用。我们观察到用户确实有跨店的需求，他们希望在住宅、办公室附近甚至出差的城市都可以锻炼，现在乐刻大概20%的用户是会跨店的。
3、运营场景全面数字化。一卡通用也好，教练的调度也好，都需要去建立一个数字化的运营体系。乐刻从最开始就是按照用户端、教练端、商家端，按照人、货、场来搭建整个产业中台的。
1）用户端。
所有用户的获客、交易、履约和评价，都会在用户端逐渐地完善。
2）教练端。
串联起整个教练的全生命周期，包括教练的收入和课程。
3）商家端。
乐刻会把每个门店的营收情况、盈亏情况、会员情况、会员特点在商家端展示出来。加盟商和直营店可以清晰地看到自己每天的收入、成本、营收和会员情况。
同时，我们把选址的数字化也做出来。首先我们要做网络规划，一个城市多少家乐刻，多少个FEELINGME，开在什么地方，把它规划出来。规划之后会有一套选址体系，我们的股东高瓴开发了一套选址体系，主要是在地图上接了一些数据，开发的同事去扫街，每找到一个地方就会用选址体系把周围的数据呈现出来。整个体系大概跑了五六年，还是比较有成效的。
我们会从用户端、教练端、商家端搭建这样一个平台体系，并且不断地把所涉及到的业务环节进行数字化，就底层而言，我们想做的事情是一个运动产业的数字中台。
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乐刻的核心业务模式：产业中台+品牌矩阵+合伙模式
从2015年5月到2018年6月，乐刻不断融资、不断开店，在全国8个城市开了近300个直营店，我们有两个结论。第一个结论，乐刻的底层商业逻辑同传统俱乐部发生了本质变化，我们用户每月活跃频次可以达到七至八次，跟一些传统俱乐部有非常大的差异，我们将底层的商业逻辑基本上调整成了赚用户来的钱的方式。第二个结论，300个店开在中国8个城市，一级市场、二级市场、三级市场都有，社区、写字楼、商场、街边店、Mall里面都有，通过广泛地开店，我们发现乐刻模式在一二三线城市都能规模化盈利。所以乐刻的商业模式天花板有可能真的很高，像7-11那样，我们可以建立一个一公里的健身圈。通过300家店的摸索，我们慢慢建立了标准化能力，从2018年年中开始，我们做门店合伙人。
一、乐刻加盟模式的独特性：门店合伙人
为什么乐刻要采用门店合伙人概念？它与传统加盟有几个方面的差别。
1、信息流/交易流。
用户的信息流和交易流全部在乐刻APP上完成。
2、课程/教练平台化统一调度。
所有教练和课程由乐刻平台统一供给、统一调度。乐刻的门店合伙人单店不涉及教练问题，所有的教练都是由乐刻调度的，这有点类似于7-11的加盟店，所有的货源都是由7-11统一来做配给和调度。
3、统一运营SOP管理。
这与传统加盟有非常大的差别，传统加盟通常都是单店逻辑，第一个人的店投资130万，第二个人的店投资110万，第一个人的店在商场，第二个人的店在社区，两个店是很难相通的，因为成本不一样。但是乐刻第一天开始就采用一卡通用，门店合伙人仍然采用一卡通用，用户不用管店是直营店还是加盟店，不用管是A加盟店还是B加盟店，只要符合通用原则就可以去，乐刻的后台会给不同的加盟商分配他们应得的权益。乐刻确实有很重的线下履约属性和连锁属性，也有很明显的平台属性，用户可以随时到乐刻平台上选择教练、课程、场地。
4、平台化获客。
现在100%课程都在乐刻平台上，50%甚至60%的获客也都是通过平台，同时也有20%的用户跨店，它的底层是具有非常明显平台特征的商业逻辑。
5、选址能力持续迭代，快速复制开店。
流量入口统一在乐刻的APP上，整个信息交易履约过程当中的数据、用户的反馈也会沉淀到乐刻数据体系当中，从而推动乐刻去做优化、做迭代、做循环。这是乐刻从直营走向门店合伙人的平台化运营方式。
二、不断孵化品牌矩阵
在拥有属于乐刻的一套逻辑体系之后，就开始做品牌矩阵。我们对乐刻健身有一个定位。乐刻健身是什么？乐刻健身是满足80%人的80%需求，还有20%用户的需求我们可能满足不了，怎么办？我们用品牌矩阵去满足20%用户的需求。这个时候乐刻开始做私教工作室品牌，做体能训练品牌，做团课品牌，推动品牌矩阵形成。可以用12个字对乐刻核心业务模式做一个提炼，即“产业中台+品牌矩阵+合伙模式”，过去几年乐刻不断围绕核心业务模式优化和迭代自身能力。
乐刻现在已经有两个品牌实现了规模化，第一个是乐刻健身，以24小时、月付制、好团课为特点的乐刻健身，现在在22个城市有超过1000家营业的门店。第二个规模化的品牌叫FEELINGME，这是乐刻的精品私教工作室，它的核心产品是包月私教，现在在9个城市有150多个营业的门店。
三、乐刻飞轮
我们把我们想做的事，以及实现路径，画成了乐刻的增长飞轮。
1、用户体验。
2、三个需求：更方便、性价比、好课程和好教练。我们认为用户体验可以拆分为三层需求，第一个是更加方便，第二个是性价比，第三个是好课程和好教练。
3、门店合伙人和门店规模。
有了好的用户体验，就有了用户流量和用户留存，并会带来门店的成功，门店的成功会带来更多的门店合伙人，会带来门店规模和门店矩阵，因为有了更多的门店规模，用户就会变得很方便。同时，因为门店规模的壮大，就有了教练规模，教练增加后更加方便调度，教练规模跟门店规模合在一起，除了更方便之外还能形成性价比，这成为了乐刻的第二个能力所在。
4、供应规模化/标准化。
在门店规模、供应链规模和教练课程规模的基础上，乐刻开始做标准化，通过做标准化和规模合一，就能有更多的好教练、更多的好课程成为飞轮的第三圈。我们主要从两个角度去拆解乐刻的业务模式，第一个就是产业中台、品牌矩阵和合伙模式，不断优化结构体系。第二个是用飞轮思考业务，乐刻所有的业务都在围绕这个飞轮在转。
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乐刻的“一”战略：第一阶段单点击穿了什么？
乐刻创立的前五年，我们认为最核心的击穿是便捷，我们以24小时月付制健身房为载体，击穿了用户的便捷需求，离用户近是便捷，用户更自由是便捷，更好的性价比是便捷，不推销是便捷，一卡通用是便捷，多门店也是便捷。在第一个阶段，乐刻击穿了便捷这个点，这是第一个发展阶段乐刻的“一”战略。
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乐刻的“一”战略：下一阶段如何迭代？
如何击穿好课程、好教练？乐刻找到的答案是标准化。我们用标准化能力来击穿好教练和好课程，同时获得用户的正反馈，然后不断在用户正反馈和标准化之间，来实现越来越的循环过程。
一、如何建立标准化能力？以教练产品为例
标准化能力建设涵盖的内容非常多的，包括选址问题、门店产品问题、运营问题、教练课程问题、门店合伙人、品牌系统等等，都在标准化能力体系之中。
以教练产品和运营的标准化为例，关键在于以用户的需求和评价体系为核心，定义出好教练的标准，定义出课程产品的标准。定义标准后，乐刻找到了两个主要的管理抓手，第一个是教练分，第二个是匠星体系，拥有两个管理抓手，就相当于在用户和管理之间建立了一个桥梁。
基于这样的逻辑，我们从四个角度出发建立乐刻的管理框架，第一个是利益分配，第二个是能力体系，第三个是底线和文化，第四个是建立良好的沟通。任何一件事情都要把它结构化，然后去思考它的框架。
关于能力体系，我们希望教练能力能够不断成长，或者有更多好的教练进来，这样用户得到的服务体验就会越来越好。能力成长的内容非常广泛，包括教练招募、面试标准化、匠心体系设计、内训系统、评价系统以及工具体系赋能，内容非常广泛。
关于底线和文化。作为平台一定要有底线跟规则，要通过底线跟规则告诉教练企业倡导什么、不倡导什么、表扬什么、批评什么，哪些事情是红线，一定要讲清楚。把这些事情讲清楚之后，才能确保用户的权益得到保障。
在这个过程中，良好的沟通是一个非常好的基础。因为教练都是手艺人，他们有自身的特点，并且数量也不小，分布比较广泛，所以一定要建立一种多渠道的沟通方式，让教练知道企业到底在讲什么，而不仅仅是讲What或者How的问题。
大家也可以建立其他的框架，影响并不大，核心问题是要建立框架，并且框架本身要能够自洽或者要能Work。
那么乐刻具体是怎么来解决教练的标准化问题呢？
1.顶级培训师团队
乐刻招募了顶级的培训师团队。lesmills莱美是全中国乃至全世界最好的操课IP之一，他们在中国大概有30多个培训师级别，这是最顶级的、最Top级的，而其中有30%是乐刻的全职员工。我们把这些培训师级别的招成乐刻的全职员工，为我们所有的教练做内训。
2.乐刻研训中心
同时，我们还建立了乐刻的研训学院，去做0到1的教练培养和教练进阶训练，我们也会做教练课程体系的底层研发。
3.工具赋能教练
4.以手艺人交付为核心的相对标准化体系
特别要注意的是，乐刻的标准化是相对标准化，不是绝对标准化，乐刻仍然是一个以手艺人为核心的相对标准化体系。教练的特质、教练跟用户之间的粘性、教练更加热情、更好的服务意识，仍然是乐刻在教练产品和教练服务当中最宝贵的事情。乐刻做标准化的体系，核心目的是为了让整个履约更透明，为了建立用户反馈的迭代体系，为了把教练60%到70%的基础边界能力固定住，同时也为了给教练赋能，让教练变得更轻松。
乐刻的标准化体系是为了推高平台上整体的教练水平，在平台体系上面，我们也给教练一定的定价权，在符合平台规则的基础上，教练可以自己解决定价问题。正是基于对教练的商家化定位，教练可以把自身最优秀的一面在乐刻的平台上发挥出来，我们认为教练的个人特质和教练的服务热情是手艺人体系里面最核心的价值所在，乐刻通过标准化锁定底线，然后建立用户的反馈体系。
5.教练新十年/职业化
中国的手艺人面临两个问题，第一个问题是生命周期问题，第二个问题是职业受尊重问题。贝壳的左晖先生曾经提出过，二手房房产经纪人行业平均生命周期是18个月，但链家的房产经纪人平均生命周期是30个月。乐刻也是如此，在2019年12月份，乐刻提出了“教练新十年”，希望提升健身教练的职业化程度。
6.乐刻教练职业发展地铁图
乐刻画了一张地铁图，为教练规划了六种职业成长路径，分别包括高收入、培训师、做管理、做课程研发、做网红和成为门店合伙人。乐刻希望通过六种职业成长路径，让教练们在乐刻的平台上找到最适合自己的路径，延长自身生命周期。
关于高收入线。教练在乐刻拥有一定的定价权利，也会享受很高的分成体系，这为产生高收入奠定了基础。此外，团课老师带操是非常辛苦的，如果投入度不够，学员就会不满意，这对于团课老师生命周期的挑战性是很大的。乐刻会推动团课老师的多栖化发展，让团课老师同时带好训练营，因为训练营里面的学员可能付了更多的钱，教练也会收更多的钱，同时教练在训练营内主要是服务和指导工作，自己的体能付出会大幅下降，相反生命周期和收入会增加。但是在训练营中的团课老师也需要增加更多技能和服务意识，只有这样才能完成转型。
过去很多健身教练开健身房都失败了，但是开健身房对于健身教练而言，是一个不错的职业生涯规划。而在乐刻平台上开店，我们可以帮助教练选址、提供平台统一的流量运营、推荐店长、人员培训、助推获客，但乐刻希望健身教练们要认真对待转型，要了解经营一家店需要哪些问题，这样心理准备也会更充分。
二、运动产业中台建设
乐刻实际要做的，就是运动产业中台建设。
1、本质。运动产业中台的本质，不仅是为了解决标准化的问题，而是生产力平台，又是生产关系的推动者。乐刻是用户、教练和场地的三环匹配，是一个比较复杂的匹配业态，同时又是服务业，它属于互联网改造复杂服务的案例。
2、关键路径。而要实现这个本质，我们认为有三条关键路径。第一个是业务的在线化，只有做到业务在线，它才是一个生产力工具。同时，乐刻逐步把服务和履约的各个场景尽量做到数字化，这是我们第一块核心要做的事情。第二个是不断提高用户、教练、场地的匹配效率。第三个是建立以用户为驱动的迭代平台。
3、结果呈现。建成运动产业中台，将呈现为两个结果：一、用户满意度提高，、二、系统化提高产业的整体商业效率。
三、新商业模式的用户反馈
通过反馈结果得出，有40%的用户第一次走进健身房，每个用户平均每个月到健身房的频率是七至八次，乐刻的用户的规模和留存是远超行业水平，有20%的用户在乐刻跨店锻炼，跨店用户的运动频次、ARUP值、复购率都要比单店用户明显高出很多，这也是乐刻非常突出的一个竞争优势。
四、新商业模式的商业反馈：保持快速发展
过去三年中国经济遭受了疫情的巨大挑战，但在此期间，乐刻保持了快速发展态势。2019年乐刻只有8个城市、350家营业门店，2022年底扩充到23个城市、1065家，增长了接近3倍。此外，乐刻还囊括了一线互联网公司的企业健身房，阿里、腾讯、京东、华为、字节的健身房都由乐刻服务，各类互联网公司的要求不一，但乐刻凭借优质的服务弹性都满足了大家的需求。
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组织进化：互联网+零售的能力融合
根据杨三角理论，成功等于战略乘以组织能力。一个企业要想持续进步，整个组织能力的迭代和组织能力的构建是非常重要的。互联网和零售能力的结合也是非常重要的一个话题。
一、互联网人跟做零售人思考方式的区别
乐刻认为真正的成功，是将来自于互联网、零售和运动行业的人才真正融合并内化为公司的战略、模式和组织能力。但互联网人跟做零售人的思考问题方式有很大的差异，例如，互联网人是如何抽象问题的？是信息、交易、履约，但做零售人或者做线下人不是这样来抽象问题的，他们更看重体系化的能力、标准化的经营、经营能力，产生差异的原因在于线下场景天生是非标的。如果同样在两个社区开两个店，每个社区都是3万块钱一平米，用户数量也差不多，但两个店中可能一个赚钱另一个不赚钱，因为线下会涉及到太多非标的环节。此外，线下很多环节需要四到五个梯队才能实现闭环，，往往需要跨越非常大的背景才能完成闭环，所以它天生面临的环境是非标的，所以零售人更喜欢谈标准化。
二、如何融合和构建？
1.对商业模式的底层逻辑达成共识
人们经常遇到这种情况，要把事情做好必须要有互联网人和零售人，必须让他们达成共识，如何做到？最核心的是对商业模式的底层逻辑达成共识。我们会用产业互联网、S2b2c来表达乐刻商业模式的高度浓缩。
S2b2c是曾鸣教授2017年、2018年在智能商业里面提出来的，其中S跟b一起来服务c，S跟b之间是合作关系。乐刻的整个商业逻辑也是这样，S是乐刻的平台，b是乐刻的店长、教练和合伙人，S跟b共同把c服务好，S2b和S2c是平台化能力，b2c是零售能力，所以我们既要去建S端的能力，同时也要发挥b的主观能动性，在这两个地方都要浇水、施肥、促进其生长。我们要同时在S端的能力建设和b端的主观能动性建设上建立机制，要同时浇两棵树的水，不断厘清哪些事情要授人以渔。
乐刻必须要同时具备互联网跟零售的能力，对此很多人都有共识。乐刻的高管在进入公司后，短时期内就可以达成共识。它遇到的挑战是在具体的事情选择上，大家的思考方式和路径不一样，这是我们每一个阶段都会遇到的问题。
所以，我们要在底层的商业逻辑上达成共识，慢慢就可以有方法、有方案，就可以推动公司往前迭代。
2.多元化的人才结构
2018年之后，乐刻从肯德基、麦当劳、迪卡侬、苏宁引进了大量的零售人才，来补充自己的零售基因。我们曾经画过乐刻的人才三角结构图：第一，我们要有线上做互联网的、做流量的、做运营的能力；第二，我们要有管连锁的、做品牌的、做全国化管理的能力；第三，乐刻涉及教练管理和手艺人管理，要引进手艺人管理方面的人才，要能够重新定义服务者的人才。乐刻要通过多元化的人才结构，来完成互联网+零售的能力融合。
3.两层基础设施的组织架构
乐刻整个组织架构的设计和迭代，有两层的基础设施，第一个是平台层，第二个是城市经营层，我们用“人、货、场、店”这四个关键字对应乐刻组织架构。
通常谈论新零售会提到人、货、场概念，在乐刻的组织架构体系里面，我们增加了一个店的概念，因为乐刻是一个重履约、重服务的场景，我们的扩张基本单元是门店，门店的成功可以带来更多的门店合伙人，更多的门店合伙人会带来更多的场景数量和矩阵。所以一定要有一层基础设施对应门店经营去进行赋能，或者从店的角度看整个业务的发展情况。不能只从货或者人的角度出发，一定要从店的角度来看待业务。
4.创始人的双基因
乐刻的主要创始人韩伟在阿里工作了9年，而我之前的工作经历中，曾有十年的家电行业线下经历。我一直认为在消费互联网崛起之前，家电行业是中国最领先的行业之一。家电行业因为比较早地进入到激烈竞争，比较早地进入到国际化，比较早地完成了全国性的市场的建设，所以家电行业在2000年左右，其实对于供应链的管理，对于标准化，对于渠道体系的建设，对于供应链跟供应链的竞争力，对于组织能力和人才梯队的建设，都已经走得非常靠前了。我见证了整个家电行业那十年的起伏，所以我们以这样的基础，去理解线下的很多事情，路径是比较短的。
三、商业范式的三次浪潮
1、科学管理。
我们认为商业范式可以划分为三个大的浪潮，首先是曾鸣教授说的工业时代，其实曾教授讲的工业时代或者科学管理，不仅仅单指工业企业，格力、美的、丰田、GE、万科、伊利都是非常好的科学管理的企业典范。在这样一批企业当中，底层逻辑是泰勒的科学管理、德鲁克的管理理论以及规模效应。这些企业对于品质、供应链、产业链、精细化运营，都做得非常的好，它们在底层是靠科学管理来驱动的。
2、消费互联网。
2000年之后进入到消费互联网时代，消费互联网时代诞生了有史以来商业上最伟大的成就之一，苹果和微软都是2万多亿美金的公司，现在万亿美金的公司数量并不少，其底层的力量可能是网络效应，是数据智能推动消费互联网的发展。
3、产业互联网。
四、关于产业互联网：三点区别
我们将乐刻定位为产业互联网公司，我们认为产业互联网有三点是不同于消费互联网的。
1.改造或重新定义供给，并形成标准。
2.全链条数字化建设。
3.新型生产关系的探索。
产业互联网可能面临比消费互联网更复杂的协作关系，或者遇到更多元的角色。但是一定要在供给端发生改变，才能将其理解为产业互联网，如果供给端不发生改变，我们更愿意把它理解为消费互联网。消费互联网更多的是流量的汇集和分发，还是流量效率，而产业互联网是产业的能力平台，它要推动用户体验、成本、效率的革新，要推动产业进行系统性的迭代和优化。
有很多基础服务是缺失的，有很多行业是值得被改造的，应该有一批企业来做这件事情。按照混沌李善友教授的理念，一定要把逻辑搞清楚，逻辑比事实更靠谱，逻辑上成立的事情，事实当中通常会发生。第一，对产业的深入研究和逻辑推导，是非常重要的；第二，要致力于去解决里面最核心的问题，不要因为遭遇困难就躲避；第三，每个行业都要至少奋斗十年，不以十年为单位，行业是改造不出来的。