如何打造单店盈利模式，为客户提供最便捷的服务，是拥有90多家直营门店的考拉爱车首要目标。
作者丨老白
出处|AC汽车
总部设立于上海的考拉爱车维修连锁，并不能在这座城市里，随处看见它的身影。
从成立至今，考拉爱车在上海已经达到16家直营门店的规模。
但是，面对上海这个超大城市，拥有二类维修企业及快修店数量接近1万家的市场，十几家门店置身其中，犹如泥牛入海。
郑才博认为，考拉爱车稳扎稳打的务实理念，在已经“圈”住的范围内不惧竞争，甚至连电商连锁门店也不能掩其锋芒。
随着在汽车后市场越来越深入，郑才博对这个复杂而发展空间巨大的行业有了长足的信心；考拉爱车深耕行业3年多，在全国已经有90多家直营门店。
这其中，也因为考拉爱车的“B端优势”这一基因，其门店的运营和扩张有着自己鲜明的特点。
“与社会门店相比，考拉爱车本身拥有60%以上的客户基础，无需背负流量压力。所以如何打造单店盈利模式，服务好每一位客户才是我们现阶段的重要目标。”
门店“1+5”联动模式
为了将门店开在客户周边，不断缩短与客户之间的距离，考拉爱车在3-8公里范围内，围绕一家综合店设立多家社区店，形成辐射效应，并将其定义为“1+5”联动模式。
▲综合店和社区店
郑才博认为，这有几个方面的好处：
一是综合店不需要坐落在沿街的地方，既可以节省房租成本，又能达到环保要求；
但车辆在中转的过程中会产生一个问题，门店该如何降低剐蹭的风险？
“首先，我们有明确规定，中转过程中出现任何问题，由门店承担责任；其次，由于有了前期基因和后期培训因素，员工对车辆的熟悉程度会比同行更高，而且门店对重要的资质和流程有严格要求，会尽可能用管理制度将风险降到最低。”
目前，考拉爱车的社区店主要业务为洗车美容、快修保养以及保险等，基本拥有4-6个工位，配备6-10人，综合店承接相对复杂的维修和事故车项目，人员配置相差较大，从12-40人不等。
同时维修业务更多放在综合店，但它是另一套逻辑，更倾向于“车不动人动”，即车辆集中在一个地方，人和配件“流动”维修。
▲快修轮保工位
“但我认为，未来全行业的洗车美容业务会占到门店的50%。这是因为汽车给人带来的作用已不仅仅是代步工具，随着消费群体变得越来越年轻，个性化的需求变得越来越多，洗美装的市场需求会迅速提升。所以，考拉爱车也在加大对洗美装项目的投入。”
但行业里的另一些声音也不能忽视，比如洗美装与保养维修是两个业务性质不同的服务项目，有无必要将两者剥离？
郑才博认为，将两者剥离仅从商务模式和资本层面来说，逻辑上可以行得通。但是在实际过程中，后市场50%的毛利不足以单独支撑门店的单一业务，也很难达到盈亏平衡。
比如，某连锁门店达到了一城百店的规模，将其中十分之九的门店客流进行分流，也可以养活其他的仅有洗美装业务的门店，但它要成为一个1比1或者2比1的经营模式，很大程度上会引起同行的质疑。
新客控制在30%左右
相对来说，考拉爱车对拉新引流的重视程度并不那么高，特别是在拉新客和维护老客户上有着截然不同的态度。
对于新客增长，考拉爱车在门店营销里将数据控制在30%左右，甚至偶尔还会通过一些手段抑制新客不要涨得太快。
郑才博认为，这种反行业的数据要求对考拉爱车来说，才是正常的。
“我们希望门店维持在平稳的状态，所以对老客户的回头率更为重视。如何使其与门店产生更多交集，加强两者之间的粘性，才是体现门店营销和盈利能力的因素，也是企业经营的根本。”
在郑才博看来，门店拉新很简单，只要烧钱将投放量提高或是让单个流量成本翻倍，流量自然源源不断。但考拉爱车需要匹配门店的服务能力，所以更加“精雕细琢”，做良性的生态圈。
但这并不意味着考拉爱车不重视新客增长，而是控制在一定比例。“新客占比过高过低，都说明门店在引流方面做得不合格。”
将客户留在了门店，如何做服务呢？郑才博表示，考拉爱车并没有多么高深的秘籍，只是在服务过程当中抓好每一个细节。
首先是不强压施工流程标准化。
郑才博认为，标准化对于任何一个行业都很重要，但恰恰在后市场这个很难标准化的领域，如果做SOP施工模板，究竟是在表面做给客户看，还是真正掌握技术，从而解决车子的问题？
而且通过KPI的方式强压员工落地施工标准流程，不仅耗时耗力，也很难长久被执行。
服务态度要有，但技术能力更重要。
所以，考拉爱车的解决方案是，在坚持三件套等基本层面的规范要求上，同时加强对员工的技术培训，使其有能力去应对车辆出现的各种状况，保留他们能够通过自己积累的经验和方法，去高效解决问题的自由度。
▲轮胎检测和动平衡
其次是维护客户的知情权和决定权。
“很多同行将汽修门店类比成医院，将技师称之为医生，但实际上还可以进一步细分，我认为我们的技师更像宠物医生。”
郑才博认为，两者之间的区别在于，医生可以直接与病人交流发病史，判断病因从而对症下药。但宠物医生只能通过主人的感觉以及外在的客观变化来诊断。当技师们接到了一台状况不好的车子，会面临与宠物医生一样的局面，在车子修理完毕后，使用的依然是它的主人。
而通常95%以上的考拉爱车会员，都会选择相信技师的专业判断，消除危险隐患。“很少有病人不听医生的话，如果不听，那压根就不相信你。”
郑才博告诉AC汽车，他会在周末随机去往1-2个城市，到线下门店转一转，跟店长聊聊具体情况。对门店服务的提升速度，他表示肯定，但服务细节上，还有很多要抓的点。
“在尽可能便捷的情况下解决问题，一直是考拉爱车在不遗余力做的事情。”
买车险，不花钱
考拉爱车因为拥有B端优势，对保险公司的各种规则非常熟悉。
“原则上说，由于账面保费与实际保费相差很大，可利用的操作空间也大，比如返佣高、服务多、噱头多，复杂程度造成了足够的挑战，所以考拉爱车一直没有涉足。”
郑才博表示，919费改新政出台，极大地压缩了乱象丛生的空间，一些凭借信息不对称、依靠邻里关系或蒙蔽客户而获利的个人和企业，将会迎来冲击。
“但对考拉爱车来说，这是我们今年遇到的最好事情。因为费改对于希望将真正的服务回馈给客户的企业，带来了巨大的利好。”
“考拉轻松保”是考拉爱车推出的一项关于车险活动的产品，主打“买车险，不花钱”。
具体来说，即客户在未来一年内，计算好车辆日常所需求的“洗车+保养+空调清洗+深度清洁+添加防冻液”等各种项目，并打包成套餐在考拉爱车门店进行购买，免去相应的保险费用。
▲普通洗车和手工打蜡
那么，门店这么做如何获利？目的又是什么？
郑才博强调，考拉爱车并没有迫切的流量压力去与社会门店竞争，所以这既不是一个杀鸡取卵的行为，也不是传统意义上的互联网思维，需要通过大量的补贴来吸引客户。
“因为客户能在门店购买保险，说明已经通过门店的服务而产生了一定的信赖。”
郑才博认为，这是战略上的部署，在未来几年，将非常有意义。
一方面，未来保险公司将在汽车产业链的各个环节承担越来越重要的角色，从此次费改目的中可见一斑。所以，后市场如何拥抱保险业务，以及通过保险业务让客户产生怎样的粘性，从而提供更好的服务，是必须要认清的地方。
“我们在浅层上希望通过这项服务，将客户绑定在门店；从整体来看，能让考拉爱车客户基盘的活跃率和留存率翻两倍。”
与互联网门店的差异化竞争
郑才博认为，考拉爱车与互联网门店既有竞争关系，也有互相依存之处，并作出了两点解释：
从同行的角度来看，汽修行业依然处于被教育阶段，客户对汽车的了解程度远低于其他行业。所以需要互联网头部企业，不断地从各个方面提升客户与从业人员的认知差距，即所谓的培育客户，这也是后市场企业都在做的一件事，只是方式方法不同。
而当所有客户非常熟悉自己的车子，当技师告知病因时，客户就能自己判断危险与否，从而快速做出选择，使得沟通成本低，双方建立信任的关系更简单。
但考拉爱车与互联网门店也存在差异化竞争。
一是全直营。
郑才博表示，汽修门店离雨后春笋般崛起还为时尚早，一方面是由于城市差别，一线至四线的客户认知差距很大，如果门店不分城市级别、客户习惯等大肆加盟扩张，或会直接进入亏损阶段。另一方面，在没有梳理好门店流程规范，培养更多的人才之前，不具备扩张的客观条件。
“从一个角度说，只要守住自己的3-5公里范围，开多少门店也不怕竞争。”
二是替代车。
据郑才博介绍说，目前全国只有考拉爱车在运营替代车项目，且有较大的优势。
“在欧美国家，替代车在门店本身占30%的业务量，而门店又会为汽车租赁公司带去20-30%的业绩，双方是相互依存的关系。而在国内，由于保险公司较为强势，不一定能够学习欧美。”
考拉爱车推出替代车，正是填补了市场这一空缺。
▲考拉替代车服务
但郑才博想打造更深的运营模式，即跨城市替代车。
随着车主们跨城市交流的日常活动越来越多，当人在外地出行时，针对自己的车辆产生了两个问题，一是停放的车辆无法起到载人作用，二是异地无车可用。
所以，考拉爱车将这两个问题结合起来，解决车主用车和养车的烦恼。
其次，客户同时可以在目的地的考拉爱车门店取一台替代车，根据消费金额可以少花钱或者不花钱地使用。
郑才博表示，互联网门店的优势应该被接纳和学习，再结合自己的基因达成目标，事半功倍。
培养优秀人才决定发展高度
郑才博坦言，让考拉爱车引以为豪的事情，就是成为行业里花钱最多在做培训的企业。
2018年，考拉爱车在上海组织了第一次店长班培训。据介绍，店长班为学校式的班级制，学员大多是店长、或者即将成为店长的培养对象。
此后，店长们被不断送至店长班，进行脱产一个月的集中学习，通过考核后奔向各自岗位，累计输送超过上千名行业人才。
▲店长培训
“汽修行业是一个非常典型的技术型服务行业，对技术和服务同时有着双高要求。而拥有这种特征的行业也屈指可数，更加突出我们这个行业的处境，如果此时不把人抓好，又该抓什么呢？”
郑才博认为，很多其他行业的前辈会注重标准化、营销能力等，这是肉眼可见的事情。但由于汽修行业的特殊性，如果要往前再走十年、五十年，人才培训将成为关键因素。
而这也是考拉爱车的优势所在，它前期有了大量的客户积累，不需要从0开始，并且已经处在一定层级和规模上，所以才能在一开始就可以孕育该项目。
除了店长，技师们也需要参加各种各样的竞赛和考核。
▲门店培训和星级考核
由上海总部督办每个城市每家门店每个员工的专业考核，不同级别在不同阶段考什么，如何考，考出成绩后如何晋升，晋升要学习什么，接着有什么规划，这是一整套的逻辑。
按照规定，技师的晋升通道分为6个层级，每晋升一个层级，基本薪资、提成范围、提成比例也会相应提升。
比如作为初级技工，系统直接判断该名员工没有取得相应级别，不具备完成复杂的维修项目能力，从而拒绝派单，或者只分派初级服务项目，如洗车保养等。
而技工的薪资标准是底薪+绩效+提成，如果员工想获得更高的工资，就必须主动学习技术，比如在更高级别的维修项目中做辅助工作，从旁获取实践经验。再通过公司每个季度的考试，获得晋升。最后获得维修派单继续提升技术能力，再去参加考试实现晋升。
即便如此，郑才博依然谈到了人才流失问题。
“这是后市场非常普遍的现象。当员工成长为能够独当一面的时候，去寻找更好待遇的企业无可厚非。但我们会反思，出现这种情况的原因，依然是我们没有将他们培养好，既不能提升忠诚度，也没有教会他们如何看风险。”
郑才博表示，从另一方面说，如果以后精英店长和行业骨干都是从考拉爱车走出的，这也是一种成就。“如果‘嫁衣’做的足够多，留下来的人依然是最优秀的。”
“接下来，考拉爱车将把发展方向放在上海、川渝、天津、武汉等一二线城市，开新店的重要条件取决于有没有合适的人管理，这也决定了考拉爱车的发展高度。”