(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
(2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的
组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略：扩大地区战略；
纵向整合战略；多种经营战略。
2.参考答案：
(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌
对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击
他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与
员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
(2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的
责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的'业务知识和技能，适
应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3.参考答案：
企业各类人员规划的基本程序是：
(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为
预测工作准备精确而翔实的资料。
(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定
量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调
整供大于求或供不应求的政策措施。
(5)人员规划的评价与修正。
4.参考答案：
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施
保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要
表现在以下两个方面：
对组织方面的贡献：
(1)满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
(2)提高组织的竞争力。
(3)人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献。
(1)人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
(2)有助于调动员工的积极性。
三、计算题
解：
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划末期需要的员工数量=
目前人均业务量X(1+生产率的增长率)
15000+1800
2007年需要的教师数量==800(人)
20x(1+0.05)
四、案例分析题
案例分析1
(1)原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工,
不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管
理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的
限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限
的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
(2)组织结构调整后如下图所示：
(3)促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责
任感；
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变
革后的工作岗位；
案例分析2
(1)明年人员补充规划(见下表)
明年人员补充规划
①②③④
生产及维修工人850850X8%=68850+850X5%893893-(850-68)=111
文秘和行政职员5656X4%256+56X10%6262-(56-2)=8
工程技术人员404OX3%140+40X6%4242-(40-1)=3
中层与基层管理人员3838X3%13838-(38-1)=1
销售人员2424X6%124+24X15%2828-(24-1)=5
高层管理人员1010Xl%01010-(10-0)=0
合计1018731073128
@—现有人员数量；②——可能离职人员数量;
③一预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
(2)人力资源规划的制定流程
1）盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理
信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行,主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内
外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量
预测）。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进
行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供
给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规
点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：
确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方
人员供给计划、人员培训计戈U、人力资源费用计划等具体行动方案。
5）执行规划和实施监控。
6）评估人力资源规划。
第二章招聘与配置
（答案略）
缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造
和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能
力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；
提出多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面：提出的措施
单一性强。
低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
三、改错题
1.
(1)“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。
(2)”工作权责是相同的"改为“工作权责是不相同的”。
(3)“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工
作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。
(4)“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评"改为“侧重从经验
判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。
(5)”二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。
2.
(1)“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。
(2)”是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。
(3)“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的
标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式,
可以分为单独面试和小组面试”。
(4)“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展
趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流二
(5)“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供
详细说明”。
1.根据面试评价表答题：
(1)素质测评的三要素是：标准、标度、标记.
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或
表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文
化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度
和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母(A,B,
C等)、汉字(甲，乙，丙等)或数字(1,2,3等)来表示，它可以出现在标准体系中，
也可以直接说明标准。
(2)该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先
定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标
的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进
行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
(3)是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题卜，即不同
质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个
应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，
就是当量量化。
(1)李先生在用人、识人上发生了如下失误：
①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；
可见李先生没有做到知人善任。
(2)林浩存在的问题如下：
①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他
不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退
休。
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能
认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有
问题的。
五、方案设计题
(1)根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，
明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。
表1
序号胜任特征测评指标权重(%)得分
1执行能力执行能力15
2沟通协调能力沟通协调能力15
3督导能力督导能力15
4应对突发事件能力应对突发事件能力15
5战略性思维战略性思维10
6调查研究能力调查研究能力10
7协作能力协作能力10
8表达能力表达能力5
9自我管理能力自我管理能力5
每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例,
采用5级评分标准，其评分量表参见表2。
表2
指标指标得
指标等级定义
名称等级分
E级很难与他人进行沟通和协作1
沟通D级能与他人进行简单的沟通、简单的协作2
协调C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛3
与协能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造4
B级
作能团队的合作气氛，具有良好的团队精神
力能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方5
A级
式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
(2)组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，
掌握测评技巧，有主见等。
(3)选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方
法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
表3
测评方法测评的指标
无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力
结构化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力
公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力
(4)设计测试题目。
(6)培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。
(7)发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。
(8)对筛选出来的应聘者进行测评。
(9)测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；
(10)认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。
第三章培训与开发
(答案略)
培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员
工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培
训内容及培训方式。
(1)落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。
(2)确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。
(3)选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。
(4)选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。
培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评
估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培
训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之
后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的
合理衔接：③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈
和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发
现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培
训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是
否达到原定的目标和要求;②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培
训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于
使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供
所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动
做准备。
(1)所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。
(2)学习评估比反应评估更难于操作。
(3)学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。
(4)综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。
(5)结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。
四、计算题
1.解：
(1)已支总培训费用=(60+25)X60+7000+6X10X60+6000+50X10X60+1200
+2000=5100+7000+3600+6000+30000+1200+2000=54900(元)
总的培训成本=54900*10%+54900=60390(元)
每个受训者的成本=60390+60=1006.5(元)
(2)投资回报率=(15000004-60390)X100%=2484%
2.解：
(1)总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本
直接成本=项目购买费用+教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费
=8000+3500+2000+1200+800
=15500(元)
间接成本=培训管理费+受训者工资和福利
=2400+16000=18400(元)
培训总成本=15500+18400=33900(元)
每个受训者的成本=33900/40=847.5(元)
(2)投资净回报率=项目净利润/项目成本X100%
=(120000+60000-33900)/33900X100%
=431%
五、案例分析题
(1)对培训度的工作评价如下:
第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内
容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法
比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适
用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各
种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
（3）内外搭配，扬长避短。
（1）RB公司的培训不合理之处在于：
1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对
培训项目的认知情况；
3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；
4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；
5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规
定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1）首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；
排甚至对讲师的培训等；
3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累
经验。
案例分析3
（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。
（2）启示如下：
第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解
其真正的原因；
第二，当寻找真正的培训需求时.，应从多个渠道收集信息；
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设
计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
六、方案设计题
参考答案：
培训调查表
课程名称
日期
讲师
您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解是口否口
活动期间您有哪些感悟？
本课程对您的工作有帮助的部分为何处？
分项评估
课程内容请提出改善意见
1.课程结构好较好一般差
2.气氛营造好较好一般差
3.练习活动好较好-般差
讲师表现
1.专业能力好较好-般差
2.讲授技巧好较好一般差
学员参与度
1.本人参与度好较好-般差
2.其他学员参与度好较好一般差
总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分）分。
除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？
恳请您对此次培训提出意见或建议：
姓名:部门:
第四章绩效管理
二.简答题
员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指
标时.，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不
同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果
主导型和综合型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他
这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要
包括心理测量方法和关键事件法。
（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于
“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为.主要包括：主观考评方法,
主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主
要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主,
着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪
些产品？工主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动
定额法。
（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方
法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。
（1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据般原
则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小
的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。
（2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变
量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每个类别只具有序列
性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相
等的。
（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的
阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部
分的单位是相等的，但没有绝对的零点。
（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。
一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。
为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上.述任何一种量表时，都应该充
分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，
以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。
1.每项得分2分，共12分。
2.总分计算正确得3分。
某公司360度绩效考评表
考评尺度与分数：杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分
考评得分
考评项目权重上级同事下级自我客户本栏
(%)考评考评考评考评考评得分
(70%)(10%)(10%)(5%)(5%)
个人特征事业心10454554.2
主动性10344543.35
工作行为合作能力10454454.15
服务水平10444544.05
工作成果合同维持30334443.2
业务开拓30445544.15
总分=3.78
四、改错题
(1)强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。
(2)考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。
(3)强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别
人员的绩效描述与考评。
(4)强迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些
描述是消极的。
(5)强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。
(1)从不同渠道得来的信息并非总是一致的。
(2)定性评价比重较大，定量评价较少。
(3)如果使用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员工作的积极性，甚
至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。
(4)采用匿名的评价方式，可消除考评者的顾虑。
(5)能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。
五、图表分析题
从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数,
中等般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往
出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人
员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋
势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。
1.宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的
变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特
别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
2.苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评
为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容
易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极
性、主动性和创造性。
3.中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的
员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现
员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理
造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某
些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后
按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
1.评价方法
根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。
2.实施方案。
（1）前期准备
1）编制讨论题目
①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。
②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论
性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。
③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其
进行检验、修正。
2）设计评分表
评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围
是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评
分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
①应从岗位分析中提取特定的评价指标。
②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。
③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级
分配分值。
3）编制计时表
4）对考官的培训
在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心
理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模
拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
5）选定场地
①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。
③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的
距离，以减轻应聘者的心理压力。
6）确定讨论小组
①讨论小组的人数一般在69人。为被评价者分组时应将竞聘同岗位的应聘者安排
在同,小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。
②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。
（2）具体实施阶段
1）宣读指导语
①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步
骤和讨论要求。
注意事项。
2）讨论阶段
①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。
察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。
②讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。
③评分者的观察要点包括：
发言内容,应聘者说了些什么发言的形式和特点,应聘者是怎么说的发言的影响。讨论
者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？
④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官
宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。
（3）评价与总结
1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下儿方面的表现：
①参与程度。
②影响力。
③决策程序.
④任务完成情况。
⑤团队氛围和成员共鸣感。
2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进
行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者
的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对.自己先前的评分做任何修改，而是通
过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。
3）易百，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测
评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
第五章薪酬管理
薪酬调查的作用如卜：
(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。
(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。
(4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
工作岗位横向分类的原则如卜：
(1)岗位分类的层次宜少不宜多。
(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管
理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第
一原则。
管理性岗位纵向分级的方法如下
大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的
现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经
验的基础上，提出以卜分级思路和建议：
(1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。
(2)对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程
中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多
个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。
(3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目
也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4~2.6倍o
(4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、
技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
企业工资制度的主要类型包括：
(1)岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工
资制。
（2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。
（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。
（4）组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。
1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：
被调查企业平均月工资排序（由高到低）
F56001
B52002
C52003
D48004
E43005
A39006
G39007
H35008
I32009
2.各点处的工资水平分别为:
25%点处：3900
50%点处:4300
75%点处：5200
1.策略
A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体
现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。
2.具体方案和操作程序
（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。
（2）为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制
度。
（3）公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。
（4）公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成
工资+津贴。
①市场部和销售部人员工资构成：
市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；
提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；
津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津