研究公司eMarketer的数据显示，去年美国人在亚马逊上购买的书籍、T恤和其他商品超过了eBay、沃尔玛及其后7大在线竞争对手的总和。
许多卖家和品牌都迫切希望减少对这家科技巨头的依赖，但却找不到其他的线上销售机会。
亚马逊的秘密是很乐意帮助卖家取得成功，但需要它们俯首称臣。
亚马逊通过Prime会员服务引诱卖家使用其物流服务，一旦退出就会收取退货或处置费用。
对于数以千万的美国人来说，在亚马逊上购物是一件再平常不过的事情，所以他们不会多想。
无论他们想要什么东西，比如说打蛋器、尿布或者宠物玩具，都可以求助于亚马逊。他们在亚马逊网站或应用程序中输入产品名称，浏览排在前面的几个商品，然后点击下单。一两天之内他们就能收到东西了。
亚马逊把每一次商品投递的小小奇迹都变成了消费者对现代生活的期待。不需要开车，不需要购物清单，更不需要采购计划。
但为了让这一切成为现实，亚马逊所运行的庞大机器正从成千上万的卖家那里榨取更多的钱。其中很多是小型初创企业，但也不乏大品牌，它们把所有产品都放到亚马逊的万物商店里。
在60多次的采访中，亚马逊现任和前任员工、卖家、供应商和顾问详细描述了亚马逊如何为这些业务制定规则，有时甚至会在几乎没有任何警告的情况下改变这些规则。由于担心遭到亚马逊的报复，许多人要求匿名。
1999年，亚马逊平台向第三方卖家开放
现在亚马逊已经是美国最大的在线零售商，所有这些行动都让供应商对亚马逊更加依赖，更疲于应付亚马逊的突发奇想。对许多供应商来说，亚马逊侵蚀了他们的利润，使得开发新产品更加困难。有些公司甚至担心自己能否存活下去。
“一年比一年难。”电脑配件品类的顶级卖家伯尼·汤普森（BernieThompson）说，“现在你离失业只有一步之遥了。”
多年来，奢侈手袋制造商Tumi一直在以批发价向亚马逊出售产品。但Tumi高管们表示，亚马逊有时会误判消费者需求，库存手袋常常告罄；而且亚马逊经常会要求公司支付更多的营销和其他费用。去年Tumi决定把手袋卖给另一家公司，然后这家公司也在亚马逊上上架了这些手袋。这一举措让Tumi能够更好控制商品库存，也提高了销量。
但几个月后，亚马逊给Tumi下了最后通牒：要么停止通过中间商销售，要么就别通过亚马逊平台向1.5亿消费者卖货。
“这就像对着一堵砖墙说话。”科尔说，“他们希望能够控制一切。”
Facebook群组、私人留言板和各种行业会议上，到处都是在亚马逊日益混乱局面中挣扎的供应商。将于明年举行的一次重要零售会议上，有一个环节主题是“最大问题：是否值得在亚马逊上销售商品？”1万2千多人在Change.org网站上签署了一份请愿书，要求亚马逊改变一项针对假冒产品的神秘规定，他们表示，这项规定可能会“毁掉”整个行业。
亚马逊上的许多卖家和品牌都迫切希望减少对这家科技巨头的依赖。但却找不到其他的线上销售机会。研究公司eMarketer的数据显示，去年美国人在亚马逊上购买的书籍、T恤和其他商品超过了eBay、沃尔玛及其后7大在线竞争对手的总和。
“亚马逊的秘密是，我们很乐意帮助你取得成功。”去年离职的前亚马逊副总裁戴维·格里克（DavidGlick）说，“你需要做的是俯首称臣。”
亚马逊表示，它的业务规模如此之大，为了给顾客带来高质量的体验，这些规定是必要的。该公司也表示，卖家的健康运营是重中之重，并已投入数十亿美元来支持卖家。该公司表示，2018年约有20万卖家的销售额超过10万美元，同比增长约40%。
“如果卖家没有成功。”亚马逊消费者业务首席执行官杰夫·威尔克（JeffWilke）说，“他们就不会在这里。”
该公司发言人杰克·埃文斯（JackEvans）表示，亚马逊只有在卖家成功时才会成功，“反之则是错误的。”他说，“商家可以选择自己所销售的产品、如何定价以及如何交付订单。”
埃文斯说，影响到Tumi的政策变化是为了确保亚马逊拥有受欢迎产品的最优惠的价格和最快商品供应。他说，通过中间商销售时，Tumi商品的价格很高。
过去亚马逊曾因取代实体零售商而受到严厉批评。如今，亚马逊和许多在自家网站上销售产品的公司命运完全不同，其已经身处美国和欧洲各国政府进行反垄断审查的漩涡。美国联邦贸易委员会和众议院司法委员会的调查人员，正在调查亚马逊是否滥用自己作为生产商和消费者之间的在线联系核心地位。
亚马逊的利润积少成多。据两名知情人士透露，去年亚马逊零售业务的利润如此之高，甚至连与该业务关系密切的一些高层领导也感到意外。由于零售业务的成功，亚马逊的年利润超出华尔街预期30多亿美元。
投资和贡献
据两位知情人士透露，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫贝索斯（JeffBezos）将公司的许多部门归为两类。一种是投资，或者像虚拟助理Alexa那样押注未来。另一种是贡献，或为亚马逊投资提供资金的盈利业务。
对贝索斯来说，零售是一个贡献现金流的业务。
贝索斯将在线销售产品而获得的数十亿美元投资于Alexa等业务以及公司开销巨大的视频业务。据悉，亚马逊有1万名员工在从事Alexa的工作。尽管如此，包括Alexa和其他昂贵项目的亚马逊消费者业务去年仍产生了50亿美元的营业利润。
亚马逊在财务上的成功源于20年前贝索斯做出的一个重大战略转变，虽然当时这个转变并没有得到业内的充分重视。
从1995年开始发货的那一天起，亚马逊就向顾客提供与Target等传统零售商相同的产品，以批发价大量购买产品，再以更高的价格转售。四年后，贝索斯和他的团队就决定，亚马逊也会让卖家在网站上列出商品，从中分成，就像eBay和阿里巴巴一样。这一转变使亚马逊能够提供更多种类的产品。
“我们想尝试建立一个地方，人们可以来这里找到他们可能想在网上购买的任何东西。”当年贝索斯如是指出。
这个决定最终把亚马逊变成了今天的一站式购物平台。顾客不仅可以找到像汰渍洗衣粉这样的知名商品，还可以找到不知名的圣诞节装饰品。
最初，这一举措让卖家获得了更多力量，并让他们接触到数百万客户。它们可以按照自己的意愿发货，也可以自行设定商品价格。
渐渐地，卖家失去了控制。
引诱卖家
当亚马逊向卖家敞开大门时，在线订单库存、包装和运输等在内的交付行业还处于起步阶段。亚马逊上的许多顶级卖家都有自己的仓库。
看到提供更快送货服务方面的竞争优势之后，亚马逊开始在大城市附近开设巨大仓库。在工厂里，工人们通过绵延不绝的流水线挑选订单商品，然后把它们打包装进箱子里。
业务扩张给亚马逊留下了额外的仓储空间，于是该公司将目标转向了卖家。亚马逊向卖家推销的理念是，向亚马逊支付费用，让亚马逊帮它们存储和交付在平台上销售的产品，甚至是那些在其他网站上销售的产品。
拥有市场营销博士学位的加拿大人詹姆斯·汤姆森（JamesThomson）管理着一个负责与卖家签约的亚马逊团队，常常带领卖家参观亚马逊在内华达州里诺、凤凰城以及其他地方的仓储设施。“看看这有多大。”他回忆当时对卖家说，“看看我们如何轻松消化你每月的1万个订单。”
“你们的仓库确实比我的大。”汤姆森记得卖家这样评价，“但我的费率很低。”
几年后，亚马逊的业务重心发生了变化，它的宣传方式也随之改变。
2011年初，只有几百万人是亚马逊Prime会员。这些用户每年支付79美元，享受不限量的“两日达”服务。但亚马逊清楚，相比于缴纳会费，这些会员在网站上花的钱要多得多。高管们希望更多消费者注册Prime会员，希望向这些客户销售更多的产品。
那一年，亚马逊开始为Prime会员增加更多的福利。最吸引人的就为是Prime会员免费提供包括《罗杰斯先生的邻居》和《龙纹身的女孩》等优质电视内容在内的流媒体服务。
亚马逊位于美国巴尔的摩的物流中心，也是该公司斥资数十亿美元建设的物流服务基础设施
随着越来越多消费者成为会员，有资格获得Prime送货服务的产品越来越受欢迎。亚马逊提醒卖家，如果他们使用亚马逊的仓库，他们的商品也将有资格获得Prime送货服务。
“这就是我们所推销的东西。”汤姆森说。
这很有效。根据一封致投资者的信，使用亚马逊仓库的卖家数量在2013年就增加了65%。自那以后，亚马逊投入了数十亿美元来继续建设其物流网络。
贝索斯在2015年给投资者的一份报告中指出，卖家、仓储业务和Prime会员服务之间的关系变得错综复杂、密不可分。“在这一点上，我真的无法把它们分开考虑。”贝索斯写道。
詹姆斯·汤姆森（JamesThomson）管理着一个负责与卖家签约的亚马逊团队
此后，亚马逊一直在反复考虑第三方卖家是否必须使用亚马逊仓库才能销售Prime产品。不过，为亚马逊卖家提供数据的机构JungleScout透露，在宠物用品、相机和婴儿用品等大众消费商品类别中，超过85%的畅销商品是从亚马逊仓库发货的。
据贸易刊物《商业杂志》（JournalofCommerce）报道，亚马逊已超越DHL，成为全球最大的物流服务提供商。
许多卖家表示，亚马逊为交付自家订单而收取的费用还算价格合理。但他们表示，亚马逊对其他服务的收费偏高。例如，由于这些仓库接近满负荷运转，该公司在发货前存储商品的收费是其他竞争对手的几倍。
对于使用亚马逊交付其他网站订单的卖家来说，成本可能要高出数倍。亚马逊对在非亚马逊网站上下单的一件T恤收取一天13.8美元的运费，而在亚马逊网站上下单同样一件商品只需支付3.68美元的运费。
此外亚马逊还会让卖家支付1美元，将非亚马逊订单商品打包进一个没有笑脸标识的普通棕色盒子里。但在2016年，亚马逊表示只使用亚马逊包装箱。卖家们曾被告知，如果他们愿意，完全可以从亚马逊仓库拿回自家商品。亚马逊在给卖家的信中写道：“将收取退货或处置费用。”
亚马逊表示，其物流服务不是强制性的，而且很有价值。今年公司告诉国会调查人员，选择使用亚马逊物流服务的卖家能够“提供客户想要的高质量交付服务”。
“这是全新的线上购物体验。”他说，“Amazon.com意味着点击，下单，完成。”
价格控制
初创公司VitaCup创始人布兰登·菲什曼（BrandonFishman）
今年夏天，初创公司VitaCup创始人布兰登·菲什曼（BrandonFishman）看到了一个市场机会。
但亚马逊的系统注意到VitaCup产品在其他平台上的售价格较低，并从其网站上VitaCup产品页面移除了“立即购买”和“加入购物车”按钮。当这些按钮消失后，购物者会得到一个单调的文本链接，上面写着“可从这些卖家处获得”，他们必须进行更多点击才能完成商品下单。对于卖家来说，额外的点击往往是成功和失败的区别。
自开业以来，亚马逊一直在努力保持所售商品的价格相对较低。随着第三方卖家在平台上销售的商品越来越多，这一点变得更加棘手。根据反垄断法的规定，每个商品销售者都应该能够自行定价。据两名亚马逊前雇员称，为了避免惹上麻烦，亚马逊内部团队讨论定价时，通常会有一名内部律师在场。
2017年，亚马逊开始降价以应对来自市场对手。如果新的商品定价低于卖家设定的价格，亚马逊会支付差价；如果卖家在其他地方销售的商品定价更低，亚马逊就会对其进行提醒。
亚马逊的高管们希望以此作为迫使卖家调低商品价格的工具。该公司已向国会表示，这些按钮相当于一种背书，并表示它只在“有信心为客户提供良好体验的产品”上提供这些按钮功能。
“我的客户不得不停掉了在沃尔玛的业务。沃尔玛！因为这损害了他们的亚马逊业务。”博伊斯说。“如果这不是垄断，我不知道什么是垄断。”
从Zulily下架的经历让菲什曼先生很沮丧。但亚马逊的另一次行动让他勃然大怒。
“付费游戏越来越多。”在亚马逊工作了10年的资深人士梅丽莎·伯迪克（MelissaBurdick）说。其现在为主流消费品提供咨询服务。
“但那些日子一去不复返。”丹尼说。“亚马逊再也没有这种闪光点。”
曾经的合作典型
汤普森创立了Plugable公司，在亚马逊上销售电脑配件
十年前，曾在微软担任软件开发员的汤普森认识到，电脑扩展槽和电脑线缆等配件有着巨大的市场。他创立了Plugable公司并投入巨资，认为依靠亚马逊就能把想法变成生意。
汤普森的确成功过。2016年，贝索斯在致股东信中谈及卖家成功时提到了汤普森。亚马逊在其网站上发布了一个关于Plugable的视频来吸引新卖家。
“他有着良好的业绩指标，同时也没有产品安全性和真实性等方面的投诉，”前亚马逊欺诈调查人员克里斯·麦凯布（ChrisMcCabe）在接受采访时说。
但在过去几年里，随着规则改变和利润缩水，汤普森开始警告人们，与亚马逊合作变得越来越困难。
今年夏天，他把自己的担忧带到了亚马逊，在西雅图总部向一名亚马逊高管做了20张幻灯片演示。在第6张幻灯片上，汤普森列出了自己的噩梦:亚马逊叫停了其畅销产品的销售。这是一个笔记本电脑扩展槽，经常是亚马逊网站上最受欢迎的100种电子产品之一。
他对亚马逊高管提出的要求很简单。“不要给我意外。”他说。
但意外还是来了。
7月份的一个周日，他收到了一封电子邮件，说亚马逊已经从网站上移除了这些扩展槽。亚马逊表示，因为有消费者投诉称Plugable的产品不符合网站上的描述信息。
今年7月份，亚马逊下架了Plugable扩展槽。亚马逊表示有消费者投诉称Plugable的产品不符合网站上的描述信息
其他的扩展槽，包括亚马逊自家的产品填补了网上的空白。
汤普森急忙联系了他认识的两名高管和客户经理，亚马逊每月还以提供专属客户经理向汤普森收取5000美元的费用。但他们谁也搞不定这事。
他和Plugable员工仔细分析了客户反馈和退货。汤普森的副手之一加里·泽勒（GaryZeller）说，他们只发现了好评。
泽勒说：“这没有什么标准可言。”
四天之后Plugable的产品恢复销售，但汤普森至少损失了10万美元。汤普森说，他仍然不明白到底是什么引发了这个问题。
他说：“我们会尽可能准确地甄别坏人，尽量少犯错误，也给那些犯无心之过的人改过的机会。”
汤普森现在正在寻找新的赚钱渠道。但是根据市场调查，亚马逊占据了大约90%的在线电子产品销售份额。汤普森在沃尔玛和第二大在线零售商eBay上的业务，占总收入的比例不到5%。
今年9月份，Plugable雇佣了两个人，直接向其他公司销售产品。
“我们确实依靠亚马逊建立了自己的公司。”汤普森说。“我们不后悔这样做。但如今，我们的重点必须是实现亚马逊以外的业务多样化。”
他说自己明白所面对的是什么。
“我们正在与这样一个合作伙伴打交道。”汤普森说，“这个合作伙伴可以而且会在任何时候，以不可预知的理由干扰我们。”