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2021.05.08
职场实践系列—领导力1—作领导要搞明白自己的领导力
——作为个人可以任性，作为领导则须有特定的领导力
上集回顾：
在职场我们如果想要自己能有一个强力的团队。不仅需要培养他们的职业技能，还要让他们能够快速有效的完成各项工作。
而就需要作为团队领导的我们要作好榜样带动并培养他们，在团队中形成更为有效的工作默契。才能使团队工作效率与工作质量得以提升。
为什么有人作为领导，有着自己的专业能力，也有自己的个人素养。甚至愿意去贡献自己的能力来培养自己团队，能为团队奉献自己的时光去为团队工作。但他领导的团队就是并不强大。甚至就是努力培养自己的团队成员，也依然无法提升团队的作战能力？
这其实就是作为领导却只有自己个人的强大能力，有着带领团队前进的心，却无带领团队齐心合力的能力。
这其实就是作为领导的能力不够。
本集内容：
一、当领导不易，在于领导能力的认识与修炼不足。
大部分人都有当领导的想法，却从没有在自己还不是领导的时候就刻意锻炼自己的领导能力。而往往都是在工作中随职务的晋升而被动提升。
这其实并不能怪个人，毕竟当你不是领导的时候，你想锻炼领导能力，基本也很难。毕竟，你不是领导，那你又如何领导人呢？
因此，绝大多数人都是在晋升领导职务后，才想法让自己的领导能力随需求而提升。这种领导能力的提升，往往是由于团队的各种问题而被迫提升。
当然一些有自我提升规划、有领导意识传承的家族也会着意去培养自己或者家人的领导能力。但一般情况也不过是从学生时代的班干部、学生会上去锻炼。但这种人又有多少呢？而且在职场，与在校场毕竟不同。
所谓纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。而这在曾经的帝王之家就得到了很好的诠释。
以前的帝王之家大都会着力培养自己的太子王子修帝王之术。但顾虑理论的作用不是很强，往往会默认兄弟之间的相互竞争，甚至杀戮。这其实就是锻炼他们的帝王领导能力。只是相比书场、职场显得更为的残酷无情。
作为已经有责任的成年人，我们必须要有自己的提升规划，要为自己的责任和义务提升自己的能力。而领导能力，就是其中非常重要的一种。
虽然不能实际演练领导能力，但在未当领导之前，有意识的提前参悟、修练自己的领导能力，却是提升自己打下领导力基础的重要举措。也可以让自己在某一天真正的当上了领导不至于面对团队成员过于忐忑不安，惶恐自己的不胜任，害怕成员的不支持。
因此，未当领导时，借鉴书本、他人的领导团队经验来提升自己的领导能力是必须的。而在当上领导后，提升领导能力更是必须。
不当领导，无法锻炼领导能力；当上领导，领导能力提升不及。这其实就是很多职场人的无奈。
二、作为领导需要的能力有哪些？
１、什么是领导？
要知道领导的能力需要哪些？首先应该知道什么是领导。
有很多人认为领导就是领导他人的人。认为这是一个职务，是一种权利。就如在那些电视电影中总有很多人梦想去争夺什么武林盟主一样。他们当领导为的是权利。
但在现今社会，无论是现实还是职场，事实上是越来越多的人无视了领导这个职位。而更多的是看中了领导这个词汇的本意。
那么究竟什么是领导呢？
对于领导的本意，我们不要想得太过复杂。就直接看字面意思就可。
领导，其实就是带领、引导的意思。这不是职务而是一个过程。
２、领导涉及的工作内容有哪些？
要想知道领导的能力需求要有哪些？自然需要知道领导的这个职能，涉及的工作内容有哪些。
带领：主要指以高超的技能作为榜样带领大家前进。侧重于个人的业务能力。
引导：作为人生引导、工作引导。更多的是涉及对人生、团队、工作的理解、检查、纠正等辅导性作为。侧重于个人的潜在能力，主要在引领、指导等等管理能力。
因此，要想当一个领导至少应在一个方面具有较为强大的优胜能力，如果两项齐好自然最好。
正如马克思哲学说的一样，哲学在于理解、认识世界。但对于改变世界却在于行动的能力。也就是说，虽然认识事务是根本，但只有行动才能成就结果。而在领导的能力是同样如此，引导中的能力是帮助团队的正向成长，而带领中的行为才能让团队直指目标。
其中包含几个内容：
一是目标。作为领导要能理解企业战略目标，要能对团队目标进行决策。这涉及承载目标的策略的拟定与实施。其中主要的是要依据目标达成，形成团队的业务岗位、权责、激励等的工作内容的管理。
二是团队。要能构建自己的团队。这涉及成员的招募、培养与团队人际的关系管理、沟通管理、冲突管理以及团队建设和维持。
三是管理。对于团队的工作，作为领导者更重要的是管理作用。而不是个人能力发挥成为英雄。因此，需要拥有对组织、业务等工作管理的设计、组织、实施、检查、诊断与改进、创新与变革等的能力。
因此，综合起来，我认为领导力就应该包含这些方面：
三、如何提升自己的领导力？
１、领导力更侧重个人品质与管理能力。
就如我们国家领导一样。作为国家领导是会打仗重要，还是治理国家重要。要说重要都重要。前者保证国家的稳定，后者保证国家的富强。但作为国家领导人，不需要懂太多的打仗，只需管理会打仗的人就行了。而治理国家呢？却不行。不仅要会管理人，还需要你有对治国的正确认为。
而作为职场的领导同样如此。我们需要懂业务，但不需要象本就是以业务为工具吃饭的专业人士一样那样专业精深，能知个业务脉络能掌握个关键就如。但在团队的建设和工作管理上却必须要比团队中的其他人都懂得多，才能更好的引领引导大家更好的完成工作任务。
因为，领导的能力最重要的是把握团队使命，带领和引导成员共同围绕使命奋斗的能力。因此，领导力更重要的是做“领导”这个人的艺术，要将做事的艺术交给团队来完成。因此，领导者的领导力的高低在于人的品质和个性的优劣。
这也是为什么有人明明做业务很能，如项羽，但做领导带团队却一团槽的原因。而有人如刘备明明打仗并不是那么优秀，却能成为蜀汉集团总经理的原因。
２、领导力的三个主要能力。
我们时常说选择比努力重要，而方向比努力更为重要。方向不对选择与努力都白费。而作为领导往往就代表团队前进的方向，也是团队的抉择。
一是对目标决策的能力。
深谋远虑是我们对诸葛亮的评价。而作为领导，就需要这样的为目标进行谋略策划的能力。需要对企业整个业务全局有着一定的认识，对自己团队的工作有着较为长远的规划。
而此过程中，必须做到集思广益，注重调查，精通业务，在企业目标下有对团队目标和实现策略的设计能力。而正确的决策能力就来自于正确的分析、判断与对未来的评估。
二是对团队的凝聚能力。
任何个人再厉害都最多都只能成为英雄影响一个较小的区域。只有团队才能完成更大的任务目标。因此，作为领导，要有对所属人员的影响力、号召力和凝聚力。这对目标与行为的决策与执行都有很大影响。一个有凝聚力的人总是可以更快的实现意见与意志的成型、决定与执行。团队领导的凝聚力对决策和执行的效率有着关键性的影响作用。
三是对管理的创新能力。
都说人类之所以成为地球上的主角，其最主要的地方就在于人们善于改变环境。而其他的种族更多的是顺应环境。因此，将世界的舞台让给了人类。而人类对地球的以改变过程，其实就是人类在进化演变中的不断的创新发明过程。
而在团队管理中，要想团队有成绩，作为领导有成绩。其重要的一点就是能创新。只有推陈出新才是作为领导的真正成绩。
因此，作为领导力最重要的一点就是要能在工作管理上进一步提升。而提升的标识就是管理的创新。通过创新管理以改变团队工作现状，从而改变企业现状。而这也恰恰符合在社会进化中的企业管理会发生变化的真理。
管理的适应性是管理带来效益的保证，管理体系一定要具有动态性，可调整性的原因。
（职场实践系列从领导的入职培养下属篇，进入了领导者的自我修养篇，敬请期待下期的如何提升自己的领导能力）
小结：
在职场作为领导，不仅要将自己的能力等通过培养转化为下属的战力。而在领导岗位的前进中，我们还必须要着力锻炼自己的领导能力。
而领导能力在不是领导的时候锻炼不易，在领导岗位上则可以有方向的提升。而知道需要什么领导能力就是我们的提升方向。
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【大川说量子HR】
新儒家思想中的量子思维（上）
我这里说的新儒家主要指的是西汉董仲舒对儒家学说改造，以及后代的各种演绎和注解。自西汉武帝“独尊儒术”政策以后，这个传统几乎被后来历代的统治者继承了下来，所以，再往后的中国文化和思想，都归入“新儒家”也不为过。这里的“新”突出的是与传统儒家的不同，因为这之后发展的儒家思想，1）在内容方面，吸收了道家、阴阳派等的宇宙观，完善了天人合一的学说，并以此建立人伦、政治等主张；2）在逻辑方面，吸收了佛学禅宗的一些思想方法，在抽象思考、归纳顿悟逻辑方面，有了新的特长。可以说，新儒家虽然大体沿用了传统儒家的躯壳，但本质上可谓是糅合了儒释道的“杂家”。而这种杂糅的思想，才是现代国人最贴近的思想本源。
根据《汉书》记载，董仲舒在汉武帝执政元年上书朝廷说：“今师异道，人异论，百家殊方，指意不同，是以上亡以持一统；法制数变，下不知所守。臣愚以为诸不在六经之科、孔子之术者，皆绝其道，勿使并进。邪辟之说灭息，然后统纪可一而法度可明，民知所从矣。”这就是历史上有名的“罢黜百家、独尊儒术、表彰六经”的政策主张。
很多人认为，是董仲舒的这个主张彻底扼杀了中国思想百家齐放的萌芽，但恰恰没有意识到，在这背后其实是汉朝统治者的选择。即使没有董仲舒，其他王仲舒、张仲舒也是一样的结果。
但好在是有董仲舒，他是一名精通儒学的博学家。他最大的功劳在于，并没有单纯地倡导回归传统儒家思想，而是借机把各派的思想都糅合了进去，形成了新儒家思想。虽然批着儒家的皮囊，也算是变着方法保留了先秦百家的思脉。
我认为董仲舒对于儒家的改造，值得一提的有以下三个方面：
一、用先秦儒家六艺和孔子学说的皮囊，对阴阳、道、法、墨、名等诸家学说，加以杂糅嫁接改造，发展并完善了“天人感应”、“阴阳五行”、“黑白赤三统循环”等理论来解释世界的发展规律。董仲舒的天人合一取自儒家《易经》和道家《老子》的思想：1）天指的是规律世界、第一自然，也是道德观念和原则的本源；2）人心能够与本源世界连接，心中天生具有道德原则；3）“天人合一”是一种自然的、不自觉的趋势和行为。如果用逻辑思维来看，这三条都是认知假设，但正是这些假设恰恰与量子思维强调整体连接性的理论基础想通，也是我们认为中国人具有量子思维天赋的一个观点的主要依据。
二、用理论和形式来保障统治阶级的合理性，反复强调秩序和忠孝。之前提过，孟子认为“君为轻社稷次之民为贵”，这已经有点类似西方“君权神授”的思想萌芽。但秦末农民起义对于新统治者留下了深刻印象，所以西汉王朝如何加强“君权”成为刚需。采取的措施主要两条，1）用“天人合一”的神秘主义思想，敷衍了目的论观点。让天子的地位从“法下”上升到了“法上、天下”；2）用形式主义，认为地造成群体差异和区分。刘邦一介混混出身，汉朝初期的新贵，比如皇亲、官僚和地主，有许多人的德才远远不能满足传统儒家的要求。（比如大家耳熟能详的“人彘”，就是开国皇后吕氏的杰作），怎么办？通过强调繁文缛节、群体差异来维持人伦运转。《史记·刘敬叔孙通列传》曾经记载了刘邦这么一句话，“吾乃今日知为皇帝之贵也！”就说的是，原来形式主义还能搞得那么复杂，这是他以前想也想不到的。董仲舒把君臣、父子、夫妻三种关系，宣传为着天定的、永恒不变的主从关系；并用阴阳数数把封建等级制度、政治秩序神圣化为宇宙的根本法则。就是从思想上，形成区分的定势，最终保持政权的稳定。
西汉对于新儒家思想的支持力度是非常大的。根据《汉书·武帝纪》，公元前140年，汉武帝就宣布，凡是治学走申不害、商鞅、韩非及苏秦、张仪之学的，一律不准举贤良做官。这基本就从古人治学的动力源头，保障了独尊儒术的政策。但这在一定程度上，也确实抑制了中国文化在思想方面的创新和异化。最终形成文化的保守基因。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
作为星宿派的创始人的丁春秋，武功绝顶，可以说是名动江湖，又有大批的教众跟随，鹤发童颜，身形魁梧，但却心狠手辣，武功师承无崖子，后背叛师门，击杀无崖子，善于用毒。这样的人，在江湖上少有敌手。但也就是他，最后被虚竹所制服，而星宿派也作鸟兽散。
究其失败原因，可分为三点。
一是多行不义必自毙，自身工作的正当性，决定了最终的命运，我们有极个别的企业，看到的是短期的利益，甚至是投机取巧的利益，而非长期的价值。且不说在企业发展道路上的偏差，近年来我们看到的企业想方设法压榨员工的新闻已经不胜枚举，这样的企业恐怕也很难有可持续的长远的发展。
二是过度竞争机制下，导致的不良竞争。很多企业都在讲狼性文化，但也不乏企业把狼性文化讲的偏了。胜则举杯相庆，败则拼死相救的文化没有，有的是企业内部的不良竞争。丁春秋在星宿派，引用的就是竞争机制，谁练的武功高谁就是大师兄，谁就可以作威作福，鼓励大家练功更高固然是好事，但内部以死相拼，胜的人拼命打压败的人，好有作威作福的机会，也避免别人超越自己，这明显超越了正常的竞争的范畴，反而是形成了恶性竞争。帮派内部没有任何的团结可言，反而人人处心积虑，处处机关算尽。这样的竞争，对组织内部的伤害是巨大的。以前就有过类似的案例，比如销售，内部竞争的环境恶劣到，如果甲销售拿不到订单，那么甲宁愿去私底下诋毁乙销售，让乙也拿不到订单，以避免乙超过自己。这样的竞争，只有个人的成败甚至对个人都可能是双书，对企业来讲，就更是绝对的输了。这也对我们的管理者有巨大的启发，我们要竞争更要有合作，企业和组织，是一个整体，而不是分开的个体。
三是恶劣的企业文化与企业氛围，是打造不成良好的组织的。丁春秋出场时极具喜感，教派的教众一起高喊，星宿老仙，法驾中原……又是一众教众吹拉弹唱。大家越是吹嘘的厉害，丁春秋越是愿意听，越是阿谀奉承，越是能得到丁春秋的喜欢，反而如果谁吹的弱了点，马屁拍的少了点，或者马屁拍的不对，则就会遭殃。这样的文化下，人人争当马屁精，很难说会有怎样的长远的发展。此外，如上文所说，每个人按照武功能力争当大师兄大师姐，当上了就可以对其他人生杀予夺，内部人心险恶，这样的组织，又怎么会有好的发展？
我们其实不乏会看到有些企业家，是非常有能力的，但也存在个别人，在高强的本领出众的能力之外，在稍有成功或成就后，开始刚愎自用，也开始喜欢阿谀奉承，这样的企业家，恐怕离失败，也不远了。
HR绩效考核工作中的困惑（八）
考评结果运用畸形，主要体现在以下3个方面：
（1）考核结果不做任何运用，仅仅是为了做一个绩效考核，仅仅是为了得到一个分数而已，这种情形就是大家所说的形式主义，绩效考核流于形式。
（2）考核结果运用单一，仅仅和员工的晋升、降职、薪资增加/降低挂钩。
（3）考核结果与工作绩效本身脱钩，绩效考核差的员工，在绩效改善与培训方面没有任何实质性的工作计划与改良。
笔者客户中，有一家生产制造民营企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。笔者问他们：“你们这个绩效考核的结果怎么运用的呢”？他们说，从来都不运用。
一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。所以，向他们提出建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
另外有一家公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。那么，究竟该怎么运用？
第二步，初步试用。头3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4-6个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前3个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，比如如果设成20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加30%的薪水，这时只加6%的薪水就可以了。
第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第7个月开始，就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以1年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。
当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好，就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管理岗位。因此，员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。
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“问题解决能力”也许在某些领导者眼中是最不希望管理者具备的能力了，因为一旦有了问题，管理者如果没有这方面的能力，那自然而然的会到领导者这里来汇报、请示，问下一步怎么办？某些领导者当然乐得管理者不自己思考、不自己动脑如何解决问题，而是直接把解决方案告诉管理者——因为他们清楚，这样的“合作”方式，管理者“问题解决能力”永远提升不起来，所以，也就很难“威胁“到领导者的位置了。对于这种领导者或抱持这种想法的领导者，我的看法是极其愚蠢以及自私的，这就好像是”黑心后妈“养孩子，表面上看起来不让孩子受”风吹雨打“，但是最终的结果就是把孩子”养废“——因为这培养下属跟培养孩子是一个道理的，谁也不可能跟着孩子一辈子，所以，你不培养孩子”解决问题的能力“，孩子终有一天会吃大亏、受大苦的。
如果遇到这种”心术不正“的领导者，我的原则是一旦发现就坚决淘汰，不让他们身居高位，贻害公司未来的中坚与骨干。
当然，组织中还有另外一种领导者，他们是对组织负责，但是对下属独立解决问题的能力极度的不自信——对，大家没有看错，是这类领导者对自己下面管理者的能力没有自信，而不是管理者自己没有自信，遇到问题的时候，总不敢放手，担心自己一手培养的管理者收到一丝一毫的伤害，他们的初衷是担心管理者的成长或者个人自信在培养”解决问题的能力“过程中受挫。
如果遇到这种”母鸡型“的领导者，我的原则就是要跟他们摆事实、讲道理，说明”放手“的好处以及对组织的益处，让这类领导者在心理上把”疙瘩“解开，然后可以放心大胆的让下属成长。
比如我曾经在某金控集团遇到的集团财务总监Z，这是位男士，入职某金控集团之前，在某大型国有银行任管理岗、高管岗位多年，有多年的从业经验，该财务总监就是典型的“老母鸡”型领导者，当时我们这家金控集团有三家子公司，三家子公司都有各自的财务总监，当子公司遇到棘手问题的时候，三家子公司的财务总监无一例外的都是先跑到集团这里拜集团财务总监这尊“大佛”指点迷津。之前，我是不知道的，直到有一次，我在集团财务总监办公室偶然碰到了下属公司财务总监亲自来找，我以为有什么大事，想先行离开，集团财务总监抬手制止了我，示意来找他的子公司财务总监先出去等他，说有事还没跟我谈完。
我：“人家大老远地来找您，看样子是有要事。”
Z：“我们提前沟通了，是有个问题，她发现了，不知道该怎么解决，就来问我怎么办。”
我：“那怎么行？本来是她职责范围内的事情，来找您，她怎么成长？”
Z：“之前我一直在银行工作，下属有什么事也都来问我，我就是行里有名的好好先生，你问我累不累？哪有不累的？但是我就不敢放手，担心一放手就出乱子，出了烂摊子这还不是得我收拾？再说，脸上也无光。”
我：“您这样想，可就左了。您想想，如果下面的人都不成长，您天天东奔西走得忙于救火，那还是正常的管理状态么？这样对组织也没有任何好处，您该放手的时候就一定要放手，下面的财务总监、集团财务经理成长起来了，整个团队才会带起来更轻松。”
Z：“真的吗？”
我：“不信，您试试。”
后来Z放手让下面的管理者成长，取得了意想不到的成绩，一方面他感觉自己带起团队来更加轻松，另一方面财务工作成果颇丰，是他给予下属的信任，让下面管理者有了创造性工作的空间，投桃报李就是这个道理。
那作为领导者如何提升管理者“解决问题的能力”呢？领导者要从以下几个方面入手来帮助管理者来提升“解决问题的能力”。
首先，在心理上帮助管理者提升遇到问题的“免疫力”。
通常不太有经验的管理者或者刚刚完成身份转变的管理者遇到问题的时候会没有任何解决思路，甚至会有逃避或者畏难的心理，转而向自己的领导者寻求帮助，领导者在这个时候不要认为这是“不对”的，在管理上面，没有绝对的“对错”，领导者要在这个时候看到管理者对领导者的信任与依赖，并且要对管理者出现的逃避或畏难心理表示理解。接着，在这个时候，领导者要表现出对管理者解决问题能力的信任，并且要鼓励管理者自己寻找可能解决问题的方案或办法。
长此以往，管理者遇到问题先想到的就不是畏难或者逃避了，而是逐渐会自动自发地想着能有什么好的解决方案或者办法，至少遇到问题想到的不是先去找自己领导去寻找解决办法，这就是提升了管理者遇到问题的“免疫力”。
其次，在理论或经验方面帮助管理者提升遇到问题的“方案解决力”。
虽说上文中我们说到，管理者遇到问题之后，解决方案或者是方法最好由管理者自己或者带领团队去思考、寻找，但是并不是说领导者就完全“置身事外”。这就像培养管理者的“委派法”一样，领导者要在一旁对管理者带领团队解决问题的过程予以观察，在必要的时候，领导者可以出手“指点迷津”——这是例外情况的处理方式，也就是说在问题解决过程中，领导者非必要不出手，领导者要尽可能地放手让管理者带领着团队推动整个问题解决方案落地执行。
关键节点的“点拨”是领导者对管理者培养的要点，领导者一定要听取管理者对于问题解决方案的汇报，看看管理者对于遇到的问题考虑到了多少内部变量、外部变量、可控因素、不可控因素，并且领导者一定要告诉管理者除了这些变量和因素之外，是否还有非工作方面的因素会影响问题解决的效果，这个过程最好是启发式、诱导式的，这样才能留给管理者独立思考的空间，才会帮助管理者更快提升自己遇到问题的“方案解决力”。
最后，在实际操作过程中领导者要观察管理者对自己下属的领导力。
在解决问题的过程中，领导者在旁边观察的时候除了要观察问题解决方案的落地、执行情况，还要观察管理者对自己下属的领导力的程度如何：
以上种种都是可以通过观察得出结论的，得出结论不是目的，而是在得出结论的基础上，择机给管理者提出适合的、提升领导力的建议。通过提升管理者对自己下属的领导力，从而间接提升管理者的“解决问题的能力”。
Tips：在帮助管理者提升“问题解决能力”这件事上，领导者要克服自己不愿意放手或者是不敢放手这两个极端，从三个方面入手来帮助管理者提升解决问题能力，领导者帮助管理者提升解决问题能力的同时其实也是在帮助管理者提升自己的领导力。
针对该朋友的提问，结合自己的工作经验，与大家交流几个为企业找出关键人才的方法，毕竟属于管理问题，不存在一家之言的问题，还望大家多多指正：
1、领导层决定
这也是民主集中制的方法，先是由各部门负责人提名、然后由大家讨论，最后由公司领导审批。在讨论前，HR和领导需要说明找关键人才的意义、方法、用途等，大家对事不对人，遇到不同意见，要勇于就事轮事，不能激动，更不能针对发表不同意见的同事，更不能影响到团结和其他工作的正常配合，否则，就失去了讨论的意义。
个人认为，这种方法，不管是大公司还是小公司，是最适合、最简单直接、最切合国人的办事原则了，也更容易得到执行。
2、从收入上看
这个可以由HR和财务共同来完成。也就是通过查找当年或近N年员工工资性收入，包括工资、福利、考核、奖励等，不宜单独就某一项来比较，而应在工资性收入同样多的项目下计算出总和，再来比较。
当然，按部门看，处于前20%左右的高收入员工，便可以确定为关键人才了。在HR和财务这个起草初稿的阶段，可以适当放大比例到25%-30%，以供领导们在审核时参考和选择。毕竟领导们还可能考虑其他方面的表现，给领导留一定发挥的空间，也是下属们应当要考虑到的。
按照正常逻辑讲，公司比较重视的，业绩又高的，员工综合收入应当就是处于重要的位置，毕竟那种“低绩效、靠关系、收入还不低”的员工，是极少数的，在领导审核时就可能被拿下来了。
3、从贡献上看
在公司各个部门，找关键人才，都可以通过员工的对企业、部门的贡献度上来考查。
业务、研发、服务、职能甚至后勤等部门都是适用的。比如：业务部门，当然是以谁在业务收入、利润、回款及时性等方面表现更好来评价；职能部门，就拿HR部门来说吧，谁承担的工作难度更大、为领导分的担子更多、让少领导分心的便是了；后勤就拿食堂来说，谁是食堂掌勺的大师傅，他就是了。
这样的贡献评比，既要看业绩，也要看部门负责人意见，还要有相对让部门广大同事心服口服，也就是说既要看业绩数据，也要看平时表现，还要看工作的复杂、重要度。
这可以由部门负责人报上来，说明原因、举出事例，再由HR审核，公司领导批准。
4、360度评比
这主要是通过员工自评、同事互评、部门负责人审核、HR审核、公司领导审批等流程来找出关键人才的方法。
这种方法，可以让更多的员工参与到评比中来，明白这项工作对自己切身利益、今后发展的影响，可以起到更大范围的宣传作用，对今后员工更加努力工作是非常有好处的。
5、几个注意事项
找出企业20%的关键人才，方法还可能有很多，我认为，需要事先弄清楚以下几个方面：
1）关键人才与关键岗位
正常讲，只要关键人才是胜任的，那么，二者在企业里是可能一致的。但是，不排除那些不胜任的人员，这时，岗位还是关键的，但人才就可以不是关键的了。
2）稳定性
要被评为关键人才，我认为，稳定性是一个比较重要的考量指标，比如：人才是关键的，也等在关键岗位上，可是，只是从别的单位跳槽过来，工作没多久就离开了，连试用期都没过，这对企业价值的贡献或创造还没有真正体现出来，这怎么能算是关键人才呢？
3）定期调整
关键人才、关键岗位，并不是评比、找出来就一劳永逸的不变化，而是应当根据企业的发展、人才的表现以及贡献程度、创造价值的情况等来适时给予调整。
一般来说，每年调整一次算是正常的了。这种调整，不宜大范围的，应当是针对那些少数不适合的，可以调出，而那些优秀的人才也可以调进，可进可出，才更有利于激励关键人才的不断涌现。
4）切实重视
关键人才不是评比出来就了事，而是如何使用、运用和激励他们。
在公司或部门重要、困难工作出现时，这些关键人才就应当承担起相应的责任，而不是退缩、推诿，公司要创造关键人才个人价值和团队优势发挥的良好氛围。
同时，在平时的工资、福利、奖励、学习机会等方面要给予相当的倾斜，当复杂、困难工作和项目圆满完成时，要给予奖励。
劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。
第46条【休息休假（3）】
很高兴劳动节后与大家再次相见，许久没有打卡有些小伙伴问我去哪儿了？统一回复大家：最近在酝酿后期的线下巡回课程安排。其中有与三茅、三茅公会合作的课程，也有单独的定制化年度精品课程，感兴趣的小伙伴可以直接私信我进行了解。
尽管如此，自媒体也并非人尽可夫，HR自媒体更是如此，去年我曾经见过不少HR自媒体人由于各种原因中止或放弃运营HR自媒体。
我们应该思考，在这样一个日新月异的时代，如何良好长久的运营自己的HR自媒体。本文从HR自媒体的运营模式方面入手，来分析如何去长久良性的来玩转HR自媒体。
本期推文探讨话题如下：
1、HR自媒体的受众人群分析
2、线上和线下结合的运营模式
3、不同模式的运营侧重点
4、HR自媒体的运营模式中的输出点
5、HR自媒体的合作渠道
-Ⅰ-
HR自媒体的受众人群分析
HR自媒体，说白了其实就是一个产品，当你想要研发一款产品的时候，首先要做的一件事情必然是要做市场需求分析，其中对于产品的受众人群分析尤为重要。在如今垂直细分化领域显著的时代，许多产品失败的主要原因是对产品受众人群的误判；或是受众人群太少；或是没有设计出受众人群真正想要的产品。
所以我们在做HR自媒体之前，我们先要给自己的产品明确的自我定位：我的产品是服务于谁；我的自媒体受众人群是谁。例如咨询顾问擅长胜任力，领导力模型，那么它的服务对象，受众群体可能更多的应该是一些企业的高管；例如培训讲师擅长系列课程，那么它的受益群体会更倾向于那些新生代的HR群体或者是刚转行做HR的小白。与其费尽心思绞尽脑汁的去思考用什么运营模式，不如先思考你想让哪些人来接受你的产品。
-Ⅱ-
线上和线下结合的运营模式
-Ⅲ-
不同模式的运营侧重点
-Ⅳ-
HR自媒体的运营模式中的输出点
1、国家或地方统管，常发布一些最新政策和指导意见
3、从HR的角度剖析有关当下时事热点的内容
4、企业与员工的大规模纠纷，典型案例等（例如蓝光，阿里巴巴）
5、对于政策或法条有比较深入的解读和指导性操作（例如481号文废除后的影响）
6、对于HR自身职业规划和生涯的提升和建议（例如如何从菜鸟到总监）
7、对于模块内容有完整，体系的研究，能够让人快速成长的。
8、能够将HR和其他内容相结合（例如薪酬优化中HR和财务相结合）
9、实操性较强的（例如表格，文件，法律法规等）
10、通过合作或转载其他爆款等
11、当然现在很多HR的痛点都在招聘，但作为HR自媒体，要解决这个痛点需要深思熟虑量力而行。
从线下模式的角度，HR自媒体可以从如下内容进行输出：
1、根据线下人员的情况，通过公开课进行有针对的分析，答疑解惑，甚至落地实操。
2、根据HR自媒体人本身的特长进行特定人群的落地辅导和改善。
3、和其他机构，单位，团体，个人等进行合作互赢，共同开展大型论坛展会发布会。
-Ⅴ-
HR自媒体的合作渠道
在选择HR自媒体的合作渠道的时候，我们先要分清楚内部和外部渠道。由于HR自媒体运营模式的多样性，我们的HR自媒体往往需要以团队的形式登场，这也就意味着团队中的每个人都会术业有专攻，根据输出内容和模式的不同，负责相应的工作。那么在HR自媒体内部团队构建的时候就要充分的考虑到这点。
当然，HR自媒体的商务合作中，和同行之间也是必不可少的，例如通过转载来达到引流效果。
模型建立：图、卡、表
一、图：战略地图
战略地图实践模型的制作：
（1）、战略地图实战模型的构成要素：
（2）、动态联动与修正：
例如：营业利润率与营业额、预算管理的联动，客户管理与信息系统的联动等
（3）、基本设计思维与逻辑处理
a、确定财务总目标（5年规划）；
b、调整与优化客户价值：目标客户定位、降低（交付）成本、创新、深度解决方案、（系统）锁定战略【释义：系统锁定战略的目的之一便是：使客户转换成本增高，从而牢牢的抓住客户及其需求；标准“平衡计分卡”的建立，本身就是“系统锁定战略”的诠释。】。
c、战略实现周期规划；这是一个反复推敲和不断验证、修定的过程。
d、关键内部流程梳理：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程（法规与社会职能：环境、安全、健康等社会贡献性职能）
e、人力资本评估、信息资本评估、组织资本（组织管理合力）评估；
f、（单项）战略行动计划表的制作
二、卡：平衡计分卡
三、表：实施策略盘点表绩效考核表（附表）
课程或联系方式，点击主页可查看。
该系列内容咱们下周五继续。
（本篇完）
第2堂课.工作汇报篇——干得好写得好演得好讲得好
Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！又录制了一个月的视频课，赶快回来打卡写《高绩效HR必修的十堂课》的第2堂课.工作汇报篇——干得好写得好演得好讲得好。
为什么会设计这样一堂课？就是因为职场中HR小伙伴遇到“哦！干得再多不如唱得好听呀！”“做了那么多，老板看不到，自己也不会讲故事呀！”等类似情况的不在少数，大家真得想不明白？到底怎么了？应该怎么办？所以，干得好是前提，写得好是基础，演得好才能被发现，讲得好才能被传播。
一、干得好
1.岗位职责“看到了就是你的责任”
（1）岗位职责，分为部门职能和岗位工作任务，一般员工按照岗位工作说明书做好本职工作就OK了，但是部门负责人或者经理、主管，还需要负责达成部门的整体目标或者项目标准。而且，对于HR小伙伴而言，自己不仅要圆满完成自己岗位说明书中的工作任务，还要记得按时修订全公司的《××公司部门职能汇编》和《××公司岗位说明书汇编》哦。
（3）而且，从完成岗位职责——合格——优秀——卓越——高绩效HR——团队高效能。
2．“工欲善其事，必先利其器”
（1）即“工匠想要使他的工作做好，一定要先让工具锋利。比喻要做好一件事，准备工作非常重要。”所以，凡事都有一个步骤和先后顺序，千万别急，先把准备工作做充分了。可以搞“清单革命”，招聘工作也好、课程培训也罢，或者绩效考核、写一个薪酬管理制度等，都列一个“准备事项清单”，准备好的都打了“√”之后，再着手实施，必取得成功。大家知道吗？公司每次搬家，再简单到每次去旅游的行李箱，卷毛老师都是按照修改过几次之后的最新清单打“√”完成准备工作的。
（2）HR小伙伴的工具，分人力资源管理专业工具和智慧职场事半功倍工具。
（3）比如，战略管理方面的SWOT分析、BEST战略、波士顿矩阵等，招聘方面的结构化面试、评价中心技术、无领导小组讨论等，绩效管理方面的BSC、OKR、MBO等，薪酬激励方面的宽带薪酬、ESOP、EAP等。比如，智慧职场的脑暴法、甘特图、鱼骨图、工作日志法、5Why漏斗模型等。
3．每一次绩效考核时自问一句“干好这件事，还有更节省人力、物力、财力的创新方法吗？”
二、写得好
1.工作总结
（1）工作总结不光是按照要求写好交差，给老板看的；总结真的是对自己过往工作的回顾、梳理、检验与避免教训、传承经验。以主抓人力资源部和一个核心业务部门的某公司副总经理的月度工作总结为例。
（2）模板：
2021年4月份工作总结
——姓名
人力资源管理工作基础要夯实、制度要落地，××业务精进、管理稳中向好。分管工作统筹规划，对上承接执行、对下监督指导，部门之间协调配合。总结4月份的工作，计划5月份的任务。
一、4月份工作完成情况
本月除了……等工作之外，重点和亮点工作梳理如下。
（一）人力资源管理工作
1.制度逐步齐全，目标更加明确：……。
2.审阅修改管控，落地实施转化：……。
3.参与学习观看，学得会、用得好、见成效：……。
（二）××业务部门管理工作
1.业务推进与安全生产，两手抓，两手硬：……。
2.现场考察和巡检巡查，杜绝风险，防范隐患：……。
3.政治学习和业务学习，同步进行，互相促进：……。
二、个人体会和感想
三、5月份工作计划
（3）示例：个人体会和感想
工作中常常表现为两两相对、前后呼应的状况。比如，绩效考核既看业绩结果的数量质量，又要考量过程行为的必要有效；奖与罚既有物质方面的，也要配套精神方面的。再比如，理论学习与实践应用是一对，扎实的理论知识促进实践操作快出成果、出好成果，反过来，实践案例又倒逼理论研究拓宽广度、挖掘深度。
规章制度、目标责任书、流程方案和其他文件管理，并不是越多越精细越好，或者越少越简单越好，而是根据企业发展阶段、年度经营节点及员工的认知和接受程度，并综合考量实施的时机、适用的范围，来起草出台、讨论修改、修订试点或者替换废止，才能真正的落地有声，产生管理效益，推动业务增涨。
2．述职报告
（1）述职者，述所职者。述职报告是员工（主要为管理人员）向所在单位或部门的领导，陈述自己在一定时期内的工作成绩、问题及未来规划的自我述评性的报告性文书。
（2）智慧职场中的述职报告可以分为八大类，包括岗位领导述职报告、领导班子述职报告、岗位任期述职报告、工作年度述职报告、综合性的述职报告、临时性的述职报告、专题性的述职报告和单项工作述职报告。想快速晋升、涨高薪、提升工作综合能力的HR小伙伴都需要学会写述职报告哦！针对于此，早在2013年王老师还策划过一套[写作一本通实务系列]丛书，其中一本就是关于“述职报告写作”的工具书呢！
（3）述职报告的撰写要避免违反行文原则，避免要素不全、无的放矢，避免空洞无物、繁缛冗长，避免动名乱搭、似是而非，避免因循守旧、八股陈调，避免唯书唯上、文过饰非，避免一文多事、报请混杂，避免张冠李戴、校对出错，避免……
3．干得好，写得不好，白搭！而且还得演好角色。
三、演得好
1.用好一种方法：角色扮演法
（2）简单说，角色扮演法就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法。同时，如果让学员参照事前编写好的剧本进行角色扮演，反复模拟剧中角色的行为，甚至内化为自己的习惯，就是作为一种培训方法的运用。
（3）我的观点是，把榜样、典型或者优秀直至卓越员工设定为一个被模仿的角色，分析其理念、分辨其行为、分解其结果，形成剧本或培训内容，然后自己完全按照这个角色行事，当在职场遇到同样问题时，他会怎么说、怎么办，自己照做，久而久之，你就真得变成了像这个角色那样优秀的人。
2．演好一个角色：无论自己是否喜欢
（1）网络上有不少网友提出类似的问题“哪些成功人士做不喜欢的事而取得成就的？”美国著名心理学博士艾尔森对世界100名各个领域中杰出人士作了问卷调查，调查结果让他十分惊讶——其中61名杰出人士承认，他们所从事的职业，并不是他们内心最喜欢的，至少不是他们心目中最理想的。这些杰出人士竟然在并非自己喜欢的领域里取得了那样辉煌的成就，除了聪颖和勤奋之外，究竟靠的是什么呢？带着这样的疑问，艾尔森博士又走访了多位商界精英。
（3）所以，卷毛老师也特别赞同，“不管喜欢不喜欢，那都是我自己必须面对的，都没有理由草草应付，都必须尽心尽力，尽职尽责，那不仅是对工作负责，也是对自己负责。有责任感可以创造奇迹。”
3．演得好！但绝不撒谎，绝不“戏精”上身，绝不搞形式主义。
四、讲得好
简单一点，就是把上述“干得好写得好演得好”讲出来，像讲自己的故事一样，像说名企或者大厂的案例一样。
复杂一点，就是锻炼你的演讲能力，考验的是你讲故事的功底。
哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐，5.1节过去了，你们的心收好了没有？为了帮助大家收心，来和你们聊聊严肃的问题：整理一下之前的一个绩效小型训练营的课程里文字内容。回答部分HR针对绩效薪酬提出的几个问题：
问题一：我刚刚进入一家公司，公司就要求我从0到1搭建绩效体系如何下手？
回答：
首先我不太建议刚进入一家公司的新HRM或HRD立刻上手绩效变革与薪酬变革。主要原因有：
1、如果原来的企业管理处于基础阶段，刚刚进入公司就上手绩效管理与薪酬变革一定会立刻加大业务部门对HR部门的不满，甚至有更深的敌意，在落地执行的过程中非常难的去推动或协调。即使因为老板的强推制度，也可能成为群体diss的事件，大家都会鸡蛋里挑骨头，久而久之，老板也会对新来的HR管理者越来越不信任。
3、绩效管理与薪酬变革一定有50%的思维在“人性”的方向。即使是一样的绩效管理方法一样的落地步骤，失去了人性的研究就一定不可能落地执行。而人性是什么？人性是任何人在不了解一件事情或者不了解一个人的时候不愿意被这个人提出的机制所“束缚”。虽然真正的绩效管理是激励性质的，不是束缚。但很多还没有了解的业务部门负责人会认为是被束缚，因此新进入一家公司，先做一些其他模块的事件熟悉透彻，相互了解，相互信任以后再考虑一步一步落地绩效管理与薪酬变革。例如先做一些员工关系梳理，流程梳理，降低用工风险，再做一些企业文化的贯彻与执行，做一些基于岗位胜任力的人才发展提升计划等。有了成绩有了熟悉以后再去协同进行绩效管理或薪酬变革才会更容易。
学员会问，如果老板就是一意孤行的要我一进去就是推绩效怎么办？
我的建议是-----多要钱，拿多些钱做力所能及的事情然后顺其自然。我个人通过经验及数据判断，如果一进去还没有完成积累就开始动工绩效与薪酬变革，80%的概率会在1-1.5年左右因为效果的显现原因离职。空降一家企业后上来就动绩效或薪酬变革的HR管理者在一家企业长期服务的概率非常低。如果你是行业大咖，所有人都能认可你的地位被你驱动那还是有非常大的希望可以顺利落地并继续在这家企业服务多年。（此条仅代表个人观点）
接下来是回复学员问的问题----怎么从零到一的着手？
此处插入硬广----新上线的《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》由包括我在内的7.8名老师进行了全网最系统，全面的解答与案例解析。
在这我简单阐述一下：
第一步是要考虑管理问题，没有环境就等于没有盖房地基，不同的土壤盖一样的房子都要考虑地基的改变。在浙江能盖的房子不一定能在深圳海边盖，因此空降后的HR先从环境入手。包括管理者的管理素质提升、对人力资源的认知、对绩效管理的认知与培育，对激励的认知等。可以通过经营会议、管理者会议、脑暴、管理者述职、管理者培训、管理者访谈等实现。
第二步是考虑人力资源的管理基础。无论是落地绩效管理还是推动薪酬变革都需要有人力资源的管理基础，例如完善的岗位管理体系，岗位职级与岗位评价的结果、完善的岗位说明书等。除此以外还有人力资源的内部诊断等。这些都可以在第二步逐步实现。
第三步是进行绩效管理的目标确定，不是为了做而做，而是让全公司的人都认可的一个可实现的、可达成的、可理解的明确目标。例如我们公司三年后要上市，我们要让利润每年增长20%，我们要成为行业第一等。不要把目标变成虚幻的或看起来与员工没关系的目标。上市或者利润增长或者行业排名与员工是有一定关系的，无论从薪酬上还是从雇主品牌的归属上都会有一定安全感。因此HR在这个环节要做的事情就是---与业务部门一起将老板看到的远处的山景画成路径图，让大家看到目标理解目标深刻接受目标。
第四步是围绕目标提取指标，确定指标标准。这两步有些复杂，通过几种工具与方法去提指标再通过各种方法确定指标标准。篇幅有限在本文中不方便展开，可以去看课程中老师的详细解析。
第五步是在整个绩效管理过程中实现运营，包括结果运用的运营以及与其他模块之间的运营。例如与招聘模块的运营、与培训模块的运营、与员工关系的运营等。
第六步是HR一定要赋能，赋能各级管理者深刻了解什么是绩效辅导，并在整个过程中让各位绩效主管完整的实施绩效辅导。而不是为了最后的结果面谈而面谈。
第七步是每个绩效周期的绩效复盘。
以上仅提供思路，要想展开可以写一本10万字的书籍，建议大家可以去系统性的学习课程包括不同行业案例。绩效管理与薪酬管理确实是可以有资本多要薪酬，因为这些其实是“反人性”的，从了解到能熟练运用需要长年积累的实施经验以及不同行业的经验。因此能够很好的掌握薪酬与绩效变革的HR一定也会比其他模块HR薪酬更高，这是必然。毕竟这是做咨询及顾问的重头戏。
问题二：我所在的小公司太小，用不上这些看起来完善的东西
这个思想是严重错误的。超大型企业但凡动一动与激励与绩效与岗位职级有关的事情都能上新闻或热搜，例如阿里、腾讯。普通的大型集团公司也不可能经常动这些，即使要做需要层层领导审核，铺垫。反而是普通的中小企业老板只要对人力资源管理有了一定认知以后一定会考虑绩效管理或薪酬变革，如果是快速发展型企业甚至会每年变更绩效战略目标。
也正是因为这个原因，越是小公司越能体现HR的能力。大公司的HR一个萝卜一个坑，除非做到BU的HRD级别或以上，否则根本没有机会参予决策或体系建设。大多数工作是在体系上变成一颗螺丝钉。因此我也鼓励超过32岁以上的大公司HR跳出舒适区，进入中小公司尝试进行变革推动。如果本身就是成长于中小企业，那反而更应该加强HR的体系知识架构，因为使用的概率是远远大于大公司的普通HR。
之所以感觉自己长期处于事务性工作，恰好就是因为没有拿出依据或证据让老板相信：你可以做些什么推动业务成长与企业经营目标达成。
老板对中小企业HR的期待是这样的思维流程：
第一：我不知道HR能实现什么结果（因为我不是人力资源出身）
第二：我听说HR就是做招聘和培训的
第三：我的HR也没拿出东西说服我HR参予的事件或推动的事件是可以让业绩增长的
第四：所以我对HR的期待就是做做招聘做做培训就行了
第五：我现在很想上绩效，但现在这个HR看起来很不行的样子，那我只能再招一个能把大公司的东西拿来即用的套来用用的
第六：怎么招来的还是不行，所以HR真的不能指望，还是让他们做招聘吧
所以归根结底，HR如果有能力，自然是可以进行对上管理及思维再造。就如同老板信任专业的医生一样信任HR。如果HR如同医生可以诊断、可以提供解决方案、可以完全治疗过程，但老板就是保守已见，那我的建议是-----既然我已经是千里马，我就可以去找伯乐。
不是因为我们遭遇的每一个老板都不是伯乐，而是因为你们还没有变成千里马，所以仅仅抱怨自己身处小公司是不能成长的。
小公司HR时常要思考的问题是：
一、老板对人力资源管理的认知在哪层？改变认知取决于哪些因素？如何进行改变？
二、老板对管理的偏好是什么？
三、现阶段老板想要实现的目标在人力资源方向上如何发力？
四、如何通过诊断找到根源病因，协同内部资源共同解决？
切记，中小企业HR也好大公司HR也罢，任何事情都不要“独（闭）立（门）完（造）成（车）”，HR是教练、是诊断专家、是老板可以信任的提供解决问题思路与工具的人，是可以赋能业务人员的内部教练。不是拿着皮鞭看着人做工的厂公。
PBOS：绩效改进势能体系
文/崔庆法
大部分企业的绩效考评和绩效管理做的常常不够理想，最后往往要么演化为一种员工跟管理者、管理者跟企业总经理或老板之间的一场博弈游戏，要么演化为一种浮于表面的形式主义的东西；甚至有不少人直接问我，绩效考核到底还有么有正面积极意义，或者说正面积极意义又体现在哪里？
探讨一个管理措施的价值，不应从管理措施实施过程中所产生的问题就去否定一项管理措施，这是不公允的。而应该从有和没有的角度去探讨，答案显而易见，绩效考核或绩效管理显然是有正面价值的，否则不会有这么多公司去实施。
然而在实施的过程中，产生的这样或那样的问题，可能都是来自各自企业实施及应用过程中的问题。从绩效管理的层次上看，往往上来就做的绩效考核，我们几乎是从小考到大，没有人不熟悉考试或考核的过程；从小就是从“考考考”中走出来的，应该说做好绩效考核应该是我们最拿手的本领，然而在企业里好像出的问题并不少。
或许是我们太擅长于考了，把绩效管理的PDCA循环，把绩效改进可能往往都忘记了，所以才出现了这么多问题。
为了避免在绩效考核实施过程中出现各种各种的问题，就需要把绩效考核、绩效管理和绩效改进融合起来，从更高的维度上的来实施绩效考核，并且能够在考核的同时做好绩效辅导和绩效改进，结合多家企业的实践经验，现在推出PBOS绩效改进势能体系。
在详细介绍PBOS之前，总结了几个鲜明的特征，供大家速览。
首先，是极限挑战。PBOS体系底层逻辑借鉴奥林匹克精神，反应人类永远挑战极限精神追求；这跟企业的持续改善，基业长青的追求是高度吻合的。
第二，活动和竞赛是营造氛围的关键。PBOS在实施的过程中是通过很多活动、竞赛甚至游戏的方式来进行的，形式灵活多样；这一点非常吻合新生代员工的特点。为企业的游戏化管理不仅开拓了新思路，而且有具体可选的方式方法。
第三，在方法工具上，以持续改善为核心，根据企业具体情况，选用多种改善方法工具，实操性非常强，用好合适的方法工具，就会带来改善的现实效果。
第四，经过多家企业（含某世界500强企业）多年的实践优化，不断迭代升级，在此基础上结合当下流行的管理思想方法工具提炼形成的。
第五，需要注意的是，PBOS体系是一个框架体系，也融合很多方法工具，但是企业要想用好，就需要注入自己企业的特色，也就是说需要企业根据自身的情况作出一些调整和变化。
接下来，就介绍下PBOS体系，可以简单概括为“1234”。
所谓“1”就是，一个核心，基本核心就是持续改善，追求卓越。可以用奥林匹克精神更快、更高、更强来体现。企业在具体运用的时候，就需要梳理下企业愿景使命价值观等等内容，梳理出自己企业的核心。
所谓“2”就是，两大目标，其一是利润领先，其二是业务领先。一个反应了要在当下做好，另一个反应了要有未来。其实就是通俗的说，要么就是现在能挣钱，要么就是将来能挣钱，最好是二者同时实现，就是当先也好，未来也好。
所谓“3”就是，三大纲领，分别是企图心、方法论、和组织战。这里的企图心，是承接一个核心来的，是一个核心的表现及具体化的过程，并且要跟具体KPI指标挂钩，就是说通过KPI系统把企图心表现出来。方法论，主要是为绩效持续改进提供各种各样的适用方法。组织战，就是要把PBOS的持续改进活动通过组织的力量获得推进的保证，其实就要建设专门的组织推进PBOS系统。
所谓“4”就是，四大支柱，分别是创新激励，个人发展，指标竞赛，SDA。创新激励是指要在传统的薪酬绩效激励的方式基础上，根据具体情况，实施多元多层次的创新激励措施，例如，超额分红，岗位分红，虚拟股激励，期权激励等内容。个人发展，自然是指公司需要针对关键岗位人才，核心人才实施个人发展辅导，以便从个人职业生涯的角度建立长期关系。指标竞赛，就是在不同的场景下，可以选取KPI指标中部分指标，在业务单元，分子公司，区域公司等展开竞赛。SDA，就是技能（技术）开发活动，绩效改进和业绩提升长期来看都是技能提升、技术改进的过程，领先技术和技能性人才不仅是绩效改进和提升基础，也会大大增强企业的核心竞争力。