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2023.10.17江西
绩效工作坊
“全球第一名人”如是说…...
Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.
由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。
—AlbertEinstein
我们的绩效管理定义
Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法
一分钟赞美
1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样
2.马上赞美他们
3.明确地告诉他们做对了什么
4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助
5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴
6.鼓励他们再接再励
7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们
一分钟批评
1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做
2.马上批评
3.明确地告诉他们犯了什么错误
4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受
5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受
6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的
7.提醒他们，你对他们非常器重
8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎
9.记住，批评结束，事情就算过去了
记住…...
每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑
財富管理
不只是錢的事，更是一生幸福的事
錢偈
·有錢是德行
·賺錢是能力
·存錢是定力
·用錢是智慧
為什麼我要理財
在人生的路上,每個人有不同的理想,不同的追求,不管你的追求是什麼
目標要有方法和步驟來達成
為什麼要理財—存下的才是
經營之神王永慶名言:
·你賺的一塊錢不是你的一塊錢
·你存的一塊錢才是你的一塊錢
有人今天可以坐在樹蔭下乘涼，是因為他在多年前種了一棵樹。
~~~華倫巴菲特
·用辛勤的工作栽培
·用收入與資產灌溉
·小小的錢樹也可以長成大大地錢樹
理財迷思
·投資就是理財
·我沒錢,所以不用理財
·我賺錢能力很好,不用理財也可以過好日子
·錢放在銀行穩賺不賠
·股票一天就可獲利14%,你的產品每年增值6%對我沒有吸引力
·幹什麼買保險,只有倒楣鬼才賠得到,理賠自己又用不到
自我財務檢視
不知道目標的人,像大海中漂流的船,不知停泊那個港灣
不瞭解自己的人,像飛舞在玻璃窗後的蝴蝶,看見滿園花香却永遠到不了
天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的时刻，以及收成的时刻：……保持缄默的时刻，以及挺身讲话的时刻。
——旧约圣经之传道书
抱怨
一天就是二十四小时，不多也不少。
不管你是谁，都是一样的。
“能够做”和“本来可以做”基本上并没有多大的差别存在。
我们是每分钟的主人
否则便是每分钟的奴隶
●重要性次序无所调整
●没有目标、次序和计划
●个人缺乏组织能力
●缺乏自律
●会议
●资料不完整或有所延误
●文书工作及繁文缛节
●分不清责任和权力
问题是：怎么办？
→建立目标
→编排优先次序，定下限期
→改善技巧，排除打扰
→利用“QuietAnHour”（清净一小时），学习说“不”
→请别人帮忙
q尽可能有效率地工作，但不是快到影响工作的品质
1.明确目标
2.分清轻重缓急
3.制定计划，写出清单
4.遇事马上去做
5.第一次做好，次次做好
6.专心致志，不要有头无尾
7.珍惜今天，今日事今日毕
8.养成整洁、有条理的习惯
9.快速的节奏感
10.设定完成期限
为什么需要目标？
è目标是行动的导航灯!
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。
---美国潜能大师伯恩·崔西语
哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：
27%的人没有目标
60％目标模糊
10％有清晰但较短期的目标
3％有清晰且长期的目标
25年后调查发现：
27%的人没有目标:社会的最底层，抱怨整个世界
60％目标模糊:社社会的中下层面安稳地生活与工作
10％有清晰但较短期的目标:成为各行业的专业人士
3％有清晰且长期的目标:成为社会各界的顶尖人士
改变你的习惯
---行为科学研究表明：一个人一天的行为只有5％是属于非习惯性的，而95％的行为都是习惯性的。
江山易改，本性难移!
罗曼·罗兰名言：性情即命运!
修正你的态度
－时光对有些人像张满的风帆，而对另一些人却像爬行的蜗牛。
科园信海目标管理
管人者的“烦”
传统理论上，一个管理者管理八个以内的员工，有可能取得最佳管理效果
“实践证明，过度的管理，会使企业的生产力下降
减低管理力度，又有造成管理失控的危险
自我管理
哲理故事－选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了
接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活
今天的生活是由三年前我们的选择决定的
而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活
我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
现代管理及对人的看法
现代管理的逻辑起点
每项管理决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。——Magregor
经济人【X理论】（Rationaleconomicman）
基本理论
[1]人天生是懒惰的；
[2]人不愿承担责任的；
[3]职工的需要是低层次的，只要给予一定的物质利益，就能使之努力工作。
[4]职工的目标与企业目标不相一致，必须用强制的方法使之一致；
中国---普遍存在
企业
“我们厂一直亏损，厂长制定了许多规章制度，组织执法队，戴者红袖章，在各车间里转，谁触犯就罚，就开除……这样，生产反而上不去（人们关心的不是生产，而是红袖章）……”
“我有3根警棍，5条狼狗，4副手铐……谁不服从，就对谁毫不留情”
---湖南株洲火炬集团美术印刷厂厂长
学校：
“我们学校实行了承包责任制，老师要包全班同学上中学，否则就要扣老师的工资。老师在课上对大家说，在班上实行奖罚制度，比如：
考试比上次考试成绩少一分，交老师一角钱；
上课迟到交老师一角钱；
没完成作业交老师一角钱；
随便扔费纸交老师一角钱；
交头接耳，交老师一角钱
……
河北省鸡泽郭庆村小学一13岁学生郭庆克，因考试不及格被罚1，6元，喝农药自杀。
经济手段犹如鸦片，它可以给人提神，也可以扼杀人的精神。
奖励
---诱之以利：胡萝卜
---惩之以罚：大棒
胡萝卜﹢大棒不好
1.“胡萝卜﹢大棒”的对象是工具，与工人是企业主人公不符。
2.管理简单化，一旦满足，就失去动力；
3.使人一切向钱看；
4.绝大多数人与“胡萝卜”无缘；
5.是短期行为；
6.民主革命不是靠“胡萝卜﹢大棒获得。
存在问题：
人天生是懒惰的？
职工的需要是低层次的？
愿景领导与策略绩效管理
人生～该是「进步+ing」
人生，不一定要当「最好」，但一定要懂得让自己「更好」;不一定要登峰造极，但一定要懂得让自己保持在进步的状态中。
让自己成为不断进步的人之小妙方!!
*每天去做一件自己虽不喜欢，但却有意义的事
*常把目标给设定在比自己现有能力---再多出10%的地方
领导者如何建立「赢」的经营团队
--拟定一个振奋人心、吸引人的愿景，而且未来的成果是共享的。
--严以律己，宽以待人。
--勇于冒险，并容许他人从错误中学习。
--全力倾听并接受批评。
--真正了解人性。
--寻求能补偿你弱点的工作伙伴。
--不断追求自由与纪律的平衡。
--塑造你赢我赢的企业文化。
任何有意义的组织行为皆含以下三要素：
·成员怀有共同愿景
·成员愿意为了促成共同愿景而作自我牺牲
·成员都能信任对方也会采取相同的作法
—CharlesHandy
v一家企业最重要的三样东西是:1.企业文化2.愿景3.策略。
-----张忠谋
v效率就是dothethingright;效果就是dotherightthing。
-----彼得．杜拉克(PeterF.Drucker)
v在任何决策和行动中，管理阶层必须一直把经济绩效放在首位。
v高绩效组织是由三种团队型式融合建立起来:工作团队、改善团队与整合团队。
-----JosephH.Boyett&JimmieT.Boyett
我曾去过一个地方
却不曾从哪个地方回来
因为我知道应该一路往上爬
坠落只是我的想象
直到我认识一个朋友
他只懂得原地打转
我带他攀越山岭教他十足的恐慌
然而他不懂他只是我的朋友
我需要完完全全的了解我
不需要真真切切的变成我
他只是他从一开始就一无所有的朋友
他只有透过房间的光读懂我的不自由
他只是深情地看着我像宠物一样的守候
微笑是我的所有
微笑是我能给的所有
人力资源管理
素质的含义
素质的类型
素质的层级：
管理学
课堂“游戏规则”
n人到心到，手机关掉
n全身心参与（不设“观察员席”）
n平等互动，随时沟通
n倾听，然后挑战
n最后。。。可以睡觉，但。。。
游戏的启示
·我们已形成许多习惯
·对这些习惯我们往往“无意识”
·转变习惯会引起“别扭”的感觉
·别扭是改变观念的前提
成长。。。
Ifyouwanttofeelsecure,
dowhatyoualreadyknowtodo.
Butifyouwanttogrow...
gotothecuttingedgeofyourcompetence,
whichmeansatemporarylossofsecurity.
So......wheneveryoudon`tquiteknowwhatyou`redoing
knowthatyouaregrowing.
若想要感觉安全无虞，去做你本来就会做的事；
若想要真正成长，那就要挑战能力的极限，
也就是暂时地失去安全感，
所以……当你不能确定自己在做什么时，
起码要知道，你正在成长。
什么是管理
“Manage”字源于意大利文“Manaeggiare”，原意为“训练马匹”及“处理”。此字由“man”和“age”构成，故管理的重心在于有经验的人。不同人对管理的定义也不尽相同：
一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和效果的同别人一起和通过别人实现组织的目标。（罗宾斯）
管理就是在使人们具有生产力（PeterDrucker）
管理即是透过别人，而使工作圆满完成的艺术（MaryParkerFollett）
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。（周三多）
过程、效率与效果
过程代表了一系列进行中的有管理者的参与的职能或活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制。
效率（efficiency）是指尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指“正确的做事”
效果（effectiveness），通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标。
管理的实践性
p管理是一种实践，其本质不在于'知’而在于'行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”——PeterF.Drucker
p“实践是检验真理的唯一标准”——毛泽东
管理者做什么
<管理角色
亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当的描述。
所谓管理角色（managementroles），是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以进一步被组合成三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
<管理技能
管理者的职责是变化和复杂的，因此管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。罗伯特.卡茨（RobertL.Katz）研究发现，管理者需要具备三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
>技术技能（technicalskills）是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。
>人际技能（humanskills）具有良好人际技能的管理者可以更好的激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。
>概念技能（conceptualskills）指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
<管理系统
所谓系统（system）是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。存在两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。
封闭系统（closedsystem）不与他所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；
开放系统（opensystem）动态地与它所处的环境发生相互作用。
有生命的系统最好被看作是一系列的取得均衡的变量，某一个变量的改变都会引起整个组织的改变---梅奥
<在不同的和变化的情景中进行管理
管理的权变观点（contingencyperspective）（也称为情景方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面临的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。
缔造管理
---彻底改变管理的十五位大师
科学管理之父---FrederikW.Taylor（1856-1915）
科学管理实质上包含了在任何企业或工业中工作的工人方面的一种完全的“精神革命”，---一种他们对自己的工作、同事、雇主的责任方面的完全的精神革命。---泰勒
·是把管理引入科学状态的先驱者
·毕生都在与工业生产中的“磨洋工”现象作斗争
·通过细致而又精确的作业衡量，定出合理的工作量和工资率，从而避免管理人员和作业人员双方无休无止的争吵
泰勒的管理哲学
·只有劳资双方协作并在所有的共同工作中运用科学方法，才能使整个社会得到最大的利益。
·科学管理与一阵风式追求效率的方法应该严格区分。管理的主要目的应是在确保每一个雇主获得最大限度财富的同时，也确保每一个雇员能获得最大限度的利益。
·因此，矛盾重重的劳资双方都应进行一场心理上的革命，它是科学管理的“前提”和“实质”，而所有能够节约劳动，提高效率的措施，只是“科学管理的有用辅助手段”。
泰勒的科学管理原则
·建立一种严格的科学，以取代单凭经验做事的方法；
·科学地挑选工人；
·工人的科学教育和培训；
·管理部门和工人之间进行亲密无间的合作。
科学管理的意义
·谈到写作《科学管理原理》时：
–用简单的例子表现这个国家由于低效率而遭受的损失；
–说服读者相信，挽救这种损失的补救措施存在于系统化管理之中；寻求增加大量的工人无济于事；
–证明最好的管理是建立在明确规定的法律、制度和原则上的真正的科学。进一步证明科学管理的原理可以应用于人类一切活动。而当正确应用这些原理时，可望产生令人震惊的效果。
科学管理思想
·工时研究
·科学地挑选工人
–才能用科学的方法对工人进行训练，使工人掌握科学的方法，提高劳动生产率；
–要把科学和科学地选择、培训出来的工人结合在一起，即将科学和工人结合在一起，使他们成为“第一流的工人”。
·差别计件工资制
–包括三部分：
·通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；
·差别计件工资制；（达不到标准很低工资率）
·把钱给人而不是职位；（按努力而不是按工资等级来付酬）
·任务管理制
–泰勒给管理下的定义是：确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。（可理解为“任务管理”）；
–
–任务管理取决于：
·先精心制定计划：具体任务、组成部分的详细书面指示、确切的时限规定；
·组织问题：指导完成各项工作。（管理趋于复杂，需要分工协调）；
·泰勒提出“职能工长制”（独特的监督方式）
·职能工长制
“工作流程管理员”：
–决定每一类工人以及机器的工作流程和准确的工作程序；
“提示卡片管理员”：
–提供有关工具、材料、计件工资和奖金以及其他操作指示的情报；
“车间纪律管理员”：
–记录每个工人的优缺点，充当“调解人”，并执行挑选和解雇雇员的雇佣职能；
“班组领班”：
–负责把一件材料放到机器之前的全部工作；
“速度领班”：
–在材料放到机器上时便开始工作，工具、切削和机器的速度均由他决定；
“检查员”：
–负责检查工作的质量；
“修理领班”：
–负责照管和维修机器。
一般管理理论的宗师---HenriFayol（1841-1925）
管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，是管理者通过完成各种职能来实现目标的过程。----法约尔
·生前没有泰勒出名，但名声和贡献是两回事；
·他独一无二的贡献就在于把管理作为一种独立的职能并加以分析。为通过职能分析来研究高层管理的整个现代方法的演进铺平了道路；
·提出管理的“五大职能”和“十四条一般管理原则”。
管理的职能（要素）
法约尔第一次系统地阐述了管理者在管理过程中应履行五个基本职能；管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；
·计划：就是探索未来，制定行动计划；
·组织：就是建立企业的物质和社会的双重结构；
·指挥：就是使其人员发挥作用；
·协调：就是连接、联合、调和所有的活动及力量；
·控制：就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的十四项一般原则
–劳动分工原则
·通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率；
–权力与责任原则
·权力与责任相符的原则；
–纪律原则
·企业下属人员之间相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示；
–统一指挥原则
·无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令；
–统一领导原则
·对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划；
–个人利益服从整体利益原则
·任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益；
–报酬原则
·对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬；
–集权与分权原则
·集权与分权反映下级参与决策的程度。取决于组织的环境及组织内部的具体情况，故称“集权与分权的弹性原则”。管理当局的任务是找到每种情况下最合适的分权程度。
–等级链原则
·从组织的最高层到基层应建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。但若顺序传递会造成信息延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。
–秩序原则
·无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候在恰当的位子上。
–公平原则
·组织的政策制定及其实施必须对所有成员一视同仁，讲求平等。
–人员稳定原则
·一是使各级人员有一种安全、稳定的感觉，以利于其钻研业务而把工作做的更好；
–首创精神
·要充分利用每个成员的智慧去解决组织的问题，并让他们看到自己建议的成果，从而进一步激励他们的创造性精神。
–团结原则
·团结就是力量。管理的任务不是清除持不同意见者，而是要团结有持不同意见的群体和个人共同去实现组织的目标。使敌人分裂以削弱起其力量是聪明的，使自己的队伍分裂则是最大的愚蠢。
关于管理职能的最新发展
·决策（1950年代）；
·创新（1960年代）。
·另外，事实上后人的所有研究基本上都是建立在泰勒和法约尔的研究基础之上的。
德国的“亚当·斯密”---MaxWeber（1864-1920）
组织中的各级官员必须完全以理性为指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性具有机械性。---韦伯
·是20世纪初社会科学界的理论大师。他经历了自己的国家是怎样从一个松散柔弱的联邦到组成一个强大的德意志帝国，新生的帝国又是怎样茁壮成长，最后在第一次世界大战的噩梦中走向覆灭的。
·如同亚当·斯密发动对英国重商主义政策的攻击一样，他也对德国的旧传统---家庭管理以及在经济中使用政治控制---进行抨击，以迎合蓬勃发展的资本主义的需要。
·提出理想的官僚行政组织模式。
理想的官僚行政组织---“官僚制”的推崇者（组织理论之父）
·理想的行政组织体系是所谓的官僚制，也即“科层制”。应通过职务或职位，而不是通过个人或世袭来管理。（《社会组织与经济组织理论》）
·这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。分成三层：最高领导、行政官员和一般工作人员。
·他的理论成为设计今天的大型组织的原型。
理想的官僚行政组织结构的主要内容：
–为了实现组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，分配给组织中的各个成员；
–各种工作和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权力和义务，形成一个指挥系统或层次系统；
–组织中人员的录用，完全根据职务上的要求，通过正式考试和教育训练来实行；
–管理人有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员；
–管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行；
–组织中的各级官员必须完全以理性为指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性。
韦伯认为（观点来自于他的社会秩序理论）：
–任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能变混沌为秩序，实现其目标。
–存在着三种纯粹形态的合法权力（即被社会接受的权力）
·法定权力，即理性---法律权力。这种权力的依据是标准规则；
·传统权力。依据是对古老传统的不可侵犯性和按照传统执行权力人的正统性的信念；
·超凡权力。依据是对个别人的特殊性和神圣、英雄主义模范品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式和命令的崇拜；
–三种权力中，传统权力的效率最差；超凡权力则过于带感情色彩，非理性，依据的不是规章制度，而是神秘的或神圣的启示；只有理性---法律权力才能作为官僚行政组织模式的基础。
在一个合乎理性的组织中，一个重要原则是：管理当局的成员必须全同该组织的生产资料和管理资料的所有权分离。
组织领域的最新发展
·传统组织形式
–直线制、职能制、直线职能制；
–事业部制、距阵制、多维组织结构
–控股集团等
·新型组织形式
–团队；
–学习型组织；
–网络化组织；
–女性化组织
–无边界组织；
人际关系的开创者---EltonMayo（1880-1949）
在原始社会和发达社会中，为了社会的持续存在，人们在工作中的协作取决于一种非逻辑的社会规范的发展，后者规定人们之间的关系以及互相对待的态度。---梅奥
·最重要的工作是1927~1947年间在美国哈佛大学工业研究室完成。
·他对管理学的主要贡献是揭示了管理中人的重要性，特别是工业关系中社会因素的重要性以及指出了制定能应用于社会行为研究的真正科学方法的巨大困难。
·由他领导进行的霍桑实验是最全面的有关实际情况中工人群体的态度和反应的研究，给管理学研究提供了珍贵的参考资料。
梅奥的人际关系学说
·古典管理理论的困惑
–从1920年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工和罢工，以及劳资关系日益紧张等事件的出现。（主要是基于“经济人”假设，或“群氓”假设）
–例子。
·人际关系学说
–工人是“社会人”，而不是“经济人”；
–企业中存在着非正式组织；
–新的领导能力在于提高工人的满意度；
·人际关系学说的实践探索
–人才是企业发展的动力之源；
–有效沟通是管理中艺术方法；
–企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间动态平衡的有效途径。
人性管理的理论大师---AbrahamH·Maslow（1908-1970）
人的天性不是邪恶的，而是好的或至少是中性的。---马斯洛
·是美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。是人本主义心理学的主要发起者和理论支持者；
·在管理学的主要贡献是提出了人类的基本需要等级论。由于人的复杂性，人的管理随着社会的发展便显得愈加困难。
·人的行为动机模型
–需要、动机、行为、目的
·关键内容
–人的需要具有层次性；
–只有尚未满足的需要才具有激励作用；
–人的行为受主导需要影响；（挨批点）
·应用难点
需要满足的度及测量；
社会系统学派的创始人---ChesterI·Barnand（1886-1961）
组织可以被看作一种“开式系统”，组织和组织中的所有人员，都是寻求平衡（即追求稳定状态）的系统。他们调整内部和外部的各种力量，以维持一种动态的平衡。---巴纳德
·巴纳德的思想中有着人道主义的成分：尊重每个职工的个人人格。
·他认为：人际关系的进步包含着“承认职工的个人进步有着头等重要的意义”。要认识到人的生活中存在着各种互相冲突的力量，并且找出一种“恰当的平衡”。要把各种差异结合起来，而避免使之极端化。
·经理人员的职责在于使各种冲突的力量、各种不同的需要和目的，得以维持一种恰当的平衡。
·人要为社会服务，要发挥个人主动性，并维持高尚的品德。
主要管理思想
·概括为三个方面：
–组织理论；
–权威的接受理论；
–领导理论
·组织理论
–组织是一个协作的系统
·20世纪30年代提出“组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应”的思想具有独创性和远见卓识；
–企业与员工共建“心理契约”
·企业的成长与员工的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且由于是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
·即：企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；员工也为企业的发展作出全力奉献，因为，他们相信企业能实现他们的愿望。
·通过组织生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。
–经理人员的作用
·就是在一个正式组织中充任系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
·经理人员的主要职能：
–建立和维持一个信息交流畅通的系统；
–从组织成员那里获得必要的服务；（包括招募，选拔）
–规定组织的目标；
·权威的接受理论
–权威存在于组织之中。是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。
·指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。
·个人承认指示的权威性并乐于接受的条件：
–他能够并真正理解指示；
–在做接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；
–他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；
–他在体力上和精神上是胜任的。
–权威具有主观性质和客观性质
·领导理论
–成功的领导者没有固定的模式；
–可能有“天生”的领导者，但为数不多；
–对领导者角色与特征的认识误区：
·领导是指引者。实质其实是冒险---创建一个全新的组织、接管一个濒于困境的组织、扭转一次重大策略失败、变革经营环境、推动新技术或新产品进入市场。需要领导者具有开拓精神、敢于冒险。所以，领导要做的第一件事是：成功地发起航行，并不断为之注入动力。
·领导是个职位。领导并不只是和高职位联在一起，管理实践中能够学到的、唯一关于领导的技巧是---领导是每个人的事情。
·领导是行业专家。IBM的CEO郭士钠（LouisV.Gestener）来自食品行业。当时有人戏称（IBM:InternationalBusinessMachine）将是（IBM:InternationBiscuitManufacturer）
管理决策学派的引领者---HerbertA.Simen（1916-****）
管理就是决策。---西蒙
·1978年诺贝尔经济学奖得主。
·他的贡献在于：将社会系统理论与心理学、行为科学、系统理论、计算机技术、运筹学等结合起来考察人们在决策中的思维过程，并分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了目标---手段分析法等决策的辅助工具。被人们认为确对经理人员的决策有帮助，并为人工智能等问题的深入研究提供了基础。
·西蒙决策理论的基本特点
–提出了理性人模型：人是“有限理性”的人。
–提出了“令人满意”的决策准则。
·决策理论与系统论、控制论、信息论和计算机科学的关系是非常密切的。决策理论学派主张的决策，要求尽可能量化，建立数学模型，进行计算。但由于决策问题很复杂，要把所有的内外因素完全考虑以求最优解是不可能的，只能退而求“满意解”，但是，离开计算机同样很难办到。
·西蒙的组织设计思想认为
–组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反映等。
–一个组织可以分三个层次：
·最下层是基本工作过程。在生产性组织中，取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；
·中间一层是程序化决策制定过程。指控制日常生产操作和分配系统；
·最上一层是非程序化决策制定过程。指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。
–大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。
–自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。
·关于信息系统
–信个息联系在决策过程中具有重要作用；
–对非正式渠道更加重视，把权力机构放到次要的地位；
–在绝大多数的组织中有必要成立一个特别的信息联系服务中心和良好的信息系统，这主要应该借助于计算机；
–在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤，稀有的资源是处理信息的能力；
–在自动化系统中，日常决策需要的人工干预将越来越少。管理人员的主要职责是对决策系统进行维护和改进，以及激励和培训其下属人员；
–IT技术的发展和在管理决策过程中的使用，使决策过程增加了科学的成分，但它们并不能取代决策过程。
·程序化和非程序化决策
–程序化决策指结构良好的决策，而非程序化决策则指结构不良的决策；
–它们所采用的技术是不同的：
·程序化决策：运筹学（OR）、电子数据处理。
·非程序化决策：人工判断、洞察和直觉观察。但在某些基础研究方面也取得进展。如：探索式解决问题、人类思维的模拟、人---机系统、直觉决策等。
·决策过程
–收集情报阶段；
–拟定计划阶段；
–选定计划阶段；
–对已定的方案进行评价。
理论与实践结合的先行者---PeterF.Drucker（1909-）
我还从来没有遇到过一个生来就是卓有成效的管理者。---杜拉克
·是经验主义学派的代表人物。是通过其著作和咨询工作赢得声望，被誉为“现代管理之父”。
·他的重要贡献主要在于管理实践领域。
·创造了“目标管理”（MBO）。提出目标比职能更重要。
·认为管理的基本任务是：
–协调组织的当前利益和长远利益。
·则管理者共同的管理任务就是：
–树立目标并确定达到目标的手段，并使所有都能了解组织目标及其实现手段；
–为实现目标进行组织工作；
–建立适宜的资本制度，使之起到鼓励员工的作用；
–加强组织内信息沟通和联系；
–分析工作成果，并确定考核和评价工作的标准；
–为员工创造成长和发展的机会。
·经验主义学派还认为
–管理是特殊的工作，因而需要一些特殊的技能。其中包括：作出有效的决策、在组织内部和外部进行信息联系、正确运用控制与衡量、正确运用分析工具。
·目标管理（MBO）
–是一个组织的上级和下级管理人员共同制定一个目标，该目标应同每个人的工作成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些目标作为经营一个单位和评价每一成员贡献的标准。
·目标管理思想的主要内容：
–明确目标的性质
·企业目标分为战略性的、策略性的，以及方案和任务。应分别和不同层次的管理人员和一般员工有关。它体现了目标管理的中心思想，即将组织目标分解到每个人；
·指出了目标管理成功的6个先决条件
·高层管理部门不只限于目标的制定并为其实现担负一定的责任，而要参加高级策略目标的制定；
·下级也应参加目标的制定并为其实现担负一定的责任；
·要有充分的情报资料；
·各级管理人员对实现目标的手段都应有一定程度的控制权；
·对由于实行目标管理而带来的风险予以激励。
·对员工要有充分的信心。
–划分了目标管理的三个阶段
·确定目标
·准备工作；
·由组织最高管理层确定组织的整体目标；
·确定各级管理层的目标；
·各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改；
·对各项目标和评价标准达成协议。
·具体实施：主要依赖组织成员的自我控制和自我管理来实现
·检查和评价工作绩效：主要通过差异分析，找出差异，分析原因，并将分析的结果应用于下一个周期的目标管理。
·管理的组织结构
–1975年，杜拉克在《今日管理组织的新样板》中将企业的组织结构概括为五种类型
·集权的职能式结构（直线制/职能制/直线职能制）；
·分权的“联邦式”结构（事业部制/斯隆模型）；
·规划---目标结构（即距阵结构/经验主义学派提出来）；
·模拟性分权管理结构（也是经验主义学派提出来）
·系统总结构。这种组织结构是以系统科学为指导，用整体观点来组织企业的全部工作。
–经验主义学派认为，并不存在最佳组织结构，始终应根据企业的生产性质，特殊条件和管理人员的特点来确定自己的组织结构。
杜拉克对实践的强调更显示了学术研究与管理实践之间的鸿沟。
杜拉克：专业化正在变成获取知识的障碍，而且是有效利用知识的更大的障碍。学者们是按书本上的东西来界定知识的。但那肯定不是知识，只不过是原始数据。知识是能够改变人或事物的信息---无论是变为行动的基础，还是使一个人（或一种惯例）有能力变得有所不同、产生更有效的行动……谁，或者是什么该为成为学习的障碍而受到责备并不是问题，重要的在于学术专家所掌握的东西很快便不再是“知识”。从最好处讲是“学问”，但从更为普通的最坏处讲它只是“数据”。
穿梭在管理丛林中的游侠----HaroldKoontz（1908-1984）
管理学是一门不精确的科学。---孔茨
·孔茨把管理定义为“通过他人完成任务的机能”。
·他非常强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以运用与任何一种现实情况。
·管理理论丛林：孔茨对到1960年代初期已形成的管理理论中的各种学派作了系统的总结和分析，划分为6个主要学派（管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数学学派）。1980年，又根据发展情况，划分为11个学派。
·群体行为学派（组织行为学）
·经验（或案例）学派（CaseStudy）
·社会协作系统学派（创始人：巴纳德）
·社会技术系统学派（创始人：特里司特。认为企业中技术系统对社会系统有很大的影响，应结合起来考虑，并相互协调）
·系统学派（所有系统都受内部要素和环境影响）
·决策理论学派（西蒙为代表）
·数学学派或“管理科学学派”（主要方法是模型）
·权变理论学派
·经理角色学派（推广人：明茨伯格。通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容）
·建立管理体系：孔茨很强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理工作是一门艺术，它的各项职能是：计划、组织、人事、指挥和控制，组织的协调是五种职能有效应用的结果。
·管理模式的发展：随着技术发展、全球化和国际政治经济格局的剧烈调整，导致了现代企业管理模式的多样化、多元化和民族化，反映在管理科学上即进入了所谓的“热带丛林”（孔茨和奥唐奈语）。
质量名人---W.EdwardDaming（1900-1993）
质量是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。---戴明
·傲气十足的杜拉克在《管理的前言》一书中写到，日本人在战后经济复苏的功劳本上郑重地写了3个美国人的名字，排第一位的就是戴明
·领导的十四条职责
1）要有一个改善产品和服务的长期目标。为此，要投入和挖掘各种资源；
2）要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品；
3）要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量；
4）要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象；
5）要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%是由于岗位上的原因；
6）要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
7）要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导者自己也要有个新风格。
8）要在组织内有个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理；
9）要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题；
10）要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
11）要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率；
12）要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重；
13）要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化；
14）要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
·戴明环：PDCA循环
–P(Plan)：计划
–D(Do)：执行
–C(Check)：检查
–A(Action)：行动（或处理）
–PDCA循环的特点：四阶段、八步骤、七种工具
·周而复始
·分析现状，发现问题；
·分析质量问题中各种影响因素；
·分析影响质量问题的主要原因；
·执行。按计划的要求去做；
·检查。把执行结果与要求达到的目标进行对比；
·标准化。把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
·把没有解决的或新出现的问题转入下一个PDCA循环；
·大环套小环
·阶梯式上升
·统计工具（直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法、统计分析表）
·“渊博知识体系”
–包含
·系统的理论；
·变异的理论；
·知识的理论；
·心理的理论；
戴明博士竭力主张：只有以专业知识为经，统计逻辑为纬，交织而成的知识体系才是在高科技时代中游刃有余的“渊博知识体系”
经理角色的挖掘者---HenryMintzberg（1939-）
有效的战略家不是把自己从日常的细节中分离出来，而是相反，深入日常工作，并从中吸取战略性的信息。
我怀疑一切，但不怀疑事实。
---名茨伯格
·加拿大管理学家，西方管理学界经理角色学派的主要代表人物。
·他戏称自己为“出色的流浪者”，而汤姆·彼得斯则说他“也许是世界上第一位“管理思想家”。
·对哈佛CaseStudy的抨击（13年追踪哈佛1990年最推崇的十几位毕业生，今天如何？？）
·经理角色学派理论（1970年代出现，缘于职业经理人制度）
–经理工作的共同特点：比喻经理位置为沙漏之颈
·大量的工作
·琐碎突然的工作
·现实事务优先
·口头交流为主（交谈在五项工作中占78%）
·网络联系的特点（与外部联系占1/3~1/2；内部联系占1/3~1/2；而与上级的联系只占10%。）
–经理的职务反映了责任与权力的统一；
–经理的角色：三类十种
·人际关系方面
·挂名首脑的角色、联络者的角色、领导者的角色
·信息方面的角色
·监听者、传播者、发言人
·决策方面
·企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
·这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。
·因此，企业经理人是：
·企业家
·政治家
·内当家
·联系人
–10项角色还表明经理有6项基本的目标
·保证组织有效率地生产出某些产品和服务；
·设计并维持组织业务的稳定性；
·使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；
·保证组织实现控制它的那些人的目的；
·担任组织和其环境之间的关键的信息环节；
·使组织的等级制度运转。
·经理工作的权变理论（工作内容和特点是有差别的，缘于：）
–环境方面的变数；
–职务方面的变数；
–个人方面的变数；
–情绪方面的变数。
·管理中的阴阳---战略是一种艺术
–最近的研究（《战略的兴衰》）：“战略不是计划的结果而正好相反，战略是计划的起点”---颇受争议。
–与战略专家：1960年代的伊格尔·安索夫、1970年代的BCG、波特等的论点正好相反。
“以树观林是根本不正确的……因为机会常常隐藏在树叶下面。较好的方法是在矿石的裂口处去发现钻石。从来没有谁在森林上空飞行而找到过钻石。在空中，森林看起来就象一个绿色的地毯，而不像实际上那样复杂的活生生的系统。”
联系历史看问题的管理学大师---阿尔弗雷德·D.钱德勒（1918-）
现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当斯密的所谓市场力量的无形的手。---《看得见的手》
·看的见的手---是一部历史
–带领读者在错落有致的史实性案例中穿行的同时，一直在引导着人们深入思考，探讨历史与现状、未来之间的微妙关系。
–主题：
·现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了“看不见的手”---所谓市场力量的无形的手。
·现代工商企业雇佣各种层次的中、高级支薪经理来管理并协调在其控制之下的各单位的工作。他们形成了一个完全新的企业家阶层。
–基本论点
1）当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和教高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司；
2）在一个企业内许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现；
3）现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现；
4）管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就成了永久性、权力和成长的源泉；
5）指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。
6）当有多单位组成的工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开；
7）在作出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润；
8）随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，他们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。
·现代企业理论
–什么是现代企业
·它包含很多不同的营业单位，且由各级支薪的行政人员所管理。
–雇主的企业、企业家的企业、经理的企业
·Ownersenterprise---Entrepreneurialoffamilyenterprise---ManagerEnterprise（20世纪中期占主导地位）的企业成长过程。（其中伴随着股权不断分散的过程，同时促使职业经理人市场的形成、职业协会的形成、MBA教育的发展）
修炼学习型组织的巨人---PeterM.Senge（1918-）
儿童若缺乏学习能力是很糟糕的，但若是组织没有学习能力就有致命的危险。没有几个企业能活过一般人寿命的一半，大多数只能活到四十岁就告夭折。---彼得·圣吉
·学习型组织理论是圣吉在其名著《第五项修炼---学习型组织艺术与实务》中重点阐述的思想。
·1990年出版后连续三年荣登全美畅销书榜首，并于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward）。在短短的几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
·五项修炼
建立共同愿景
团队学习
自我超越
改善心知模式
系统思考
·学习型组织认为
–在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织------学习型组织。
·所谓“学习型组织”
–是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、能持续发展的组织。
·学习型组织的特点
–组织成员拥有一个共同的愿景；
–组织由多个创造性个体组成；
–善于不断学习；
·终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习
–“地方为主”的扁平式结构；
–自主管理；
–组织的边界将被重新界定；
·建立在组织要素和外部环境要素互动关系的基础上
–员工家庭与事业的平衡；
·个人与组织、工作与家庭的界限将变得模糊
–领导者的新角色。
·设计师（重要的是设计组织发展的理念）
·仆人（对实现愿景的使命感，自觉接受愿景的召唤）
·教师（界定真实情况，协助员工进行正确、深刻的把握和系统分析，促进每个人的学习）
·学习型组织的架构
–指导观念；
·观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的
–理论、方法与工具；
·连接观念与实际工作的桥梁。五项修炼本身就是五种技术，还有其他，如对话、系统原型、学习实验室、左手原则、思考阶梯等
–基础设施创新：如组织结构调整、流程再造等
·基础设施指组织运用各种可用的资源来支持员工工作的机制、途径和渠道等。
·组织成长的巨大力量：组织学习
–“学习就是提升创新的能力，这也需要有愿景。更重要的是，当我们尝试做一些真正想做的事，我们才会开始学到东西。我们迫切需要创新，去做以前从未做过的事，这就是学习，学习永远来自'真正去做’。”
·以五项修炼建立学习型组织
–五项修炼是一体的，而系统思考是核心。
–经过系统思考的修炼看见原来世界是一个整体，这时部门之间的墙会逐渐消失，知识可在学习引擎内流动，各种过去原本分散的信息开始融合，发挥整体的绩效；
–“建立共同原景”培养成员对团队的长期承诺；
–“改善心智模式”专注于开放的方式，体认我们认知方面的缺失；
–“团队学习”是发展团队力量，使团队超乎个人力量加总的技术；
–“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子。
战略教父---MichaelE.Poter（1947-）
竞争策略，就是创造别人无可取代的地位。---波特
·1983年，波特应邀担任里根总统的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。
·他的崇高地位缘于所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。
·竞争战略五要素
–产业新进入者的威胁
–供应商的议价能力
–买方的议价能力
–替代品的威胁
–现有企业的竞争
·价值链分析法
·如何创造竞争优势---三大基本战略
–低成本领先
–差异化战略
–集中化战略
领导学的现在进行时权威---JohnP.Kotter（1947-）
事实上，很多领导能力实际上就是一些切实可行的工作技巧和方法，只要你掌握了这些技巧和方法，你就成为了一个有效的领导者。---科特
·先后获得过多项奖励
–因改革课程设计而获得埃克森奖
–因提出企业领导的新观点而获得JSK奖
–因著作〈松下领导学〉而获得〈财经时代〉的全球商务书籍奖
–McKinseyAwards（麦肯锡奖2次）
–等
·是人们公认的“领导与变革”这一领域中最出色的演讲者和专家。
·管理者与领导者的差异
–领导
·建构愿景及策略
·排除障碍
·提升员工职能以便实现愿景
–管理
·是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题解决来维持既有的体系；
–领导是通过人与文化的运作，因此是柔和与温暖的；
–管理则是以系统与阶层运作为主，所以是刚硬且冷酷的。
·组织机构的变革：组织变革八步骤；（勒温：解冻---改革---再冻结）
·企业文化的理论
–领导者首先把自己看成是某种特定文化的塑造者和支持者；
–优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量；
–企业文化的三个定则
·内可决定外，由外可知内；
·企业文化不是帖上去的，也是帖不上去的；
·企业的文化总是深深打着第一把手的个性烙印。
管理是主动灵活的，而不是纯粹的理论；然而，缺乏理论的管理则是毫无价值的。
管理世界一直在不断变化，每天都有新的管理问题和管理理论的出现。
但是，回顾历史，无疑能够使我们更好地理清思路，正确判断，更好地把握我们的管理实践。
从金成文化谈企业的人性化管理
金成管理理念
有情的领导无情的管理
原则：管理的理念是从善，管理的手段是治恶；
重点：管理的重点是经营，经营的核心是利润；
价值：高效、简政、团队、统一；
目的：规范行为、达成一定的工作目标；
作用：激发人的潜能；
关键：从我做起，管人先管自己；
方法：认真、负责、无私；
对象：人；
效果：出人才、出产品、出效益、出安全；
技巧：既原则、又灵活；
内涵：全体员工的参与才称得上真正的管理；
最高境界：
不要管理的管理
没有制度的管理
金成文化的核心价值观
金成公司的企业文化是以善、行、学、成为主旋律，充分体现金成企业以善为本、以行为实、以学致用、以成为真的世界观，从而制定出企业以人为中心，追求卓越，奉献社会的企业价值观。
金成企业精神:
▼崇尚自由竞争和个人奋斗；
▼崇尚冒险和创业；
▼鼓励对事业的追求，强调生活的富有来自勤奋的工作；
▼强调个人的能力、毅力、智慧和决心；
▼注重理性分析，讲求实际和办事的成效；
▼强调对企业的使命感和对社会的责任感。
金成公司企业文化理念
企业愿景：扬中华神威;创金成名品、为优秀人才提供舞台.
企业目标：成为行业第一名
经营理念：我们提供的不仅仅是产品,更重要的是客户解决方案.
企业训辞：诚信、卓越、合和、双赢
人才标准：德、才、能、绩、智
职业信念：认认真真做事，踏踏实实做人
员工工作内容：工作+学习+创新
员工意识
Q危机感——
不是公司淘汰我，而是我自己淘汰我！
Q责任感——
不能把问题和困难留给自己,更不能留给别人！
Q使命感——
我有我的目标,金成的舞台就是我发展的台阶!
Q荣誉感——
由于我的努力,金成公司发展了!
主题词：善、行、学、成
善
善良向善
善是一切文化的基础，是人性中最本质的东西，唯有阳光向善，才能组成一个最温馨的家庭，才能描绘出一幅最和谐的图画，才能干出一番最惊人的伟业。
善是一切文化的基础
善良的企业一定是由一群具善良之心的企业人组成：
要以善为本，遇事往好处想，往好处做；
要善待自己(家人)，善待他人(客户、同事)、善待社会和自然环境；
要有平常心，要做平常事、平常人；
要怀有感恩之心，感谢父母，感谢老师，感谢上司，感谢同事，感谢客户,感谢供应商,感谢同行,感谢所有我认识和认识我的人，使我成为一个真正的社会人。
金成公司内部关系准则
人尽其才各扬所长最好发挥最大实现
同事是缘份合作是友情分手为发展来去俩相宜
同人格同关爱无冲突共包容
行
行动执行
命运不是一成不变的变化着的命运靠的是什么？
世上的确有很多不公平
世上不可能有什么十全十美
是抱怨，还是行动？其结果：
A.行动起来的,力求改变现状;
B.一味埋怨的,依旧一事无成.
行动就是力量
命运的改变是一种综合素质的体现，其首要一点就是行动。
·行动获取知识；
·行动创造财富；
·行动改变行为；
·行动立即开始。
利用一切机会择善而从……
同样的环境，同样的条件，有不同的人，就会产生不同的行动，就会获得不同的结果。
现在就去做
做事的秘决是什么？------是行动！
运用这个秘诀的座佑铭是什么？--------现在就去做！
要养成这样一个习惯：先从小事上练习“现在就去做”，这样你很快就会变成一种强而有力的人，当机会到来时便会“立即掌握”！
万恶“懒”为首
懒惰、好逸恶劳乃是万恶之源，懒惰会吞噬一个人的心灵，轻而易举地毁掉一个人，乃至一个民族。
懒惰是成功的天敌
懒惰是一种恶劣而卑鄙的精神重负表现为：
怨天尤人，精神沮丧，无所事事
漂亮的借口:与世无争,淡泊名利
智者早一步愚者晚一步
采取行动的时机：
准备过头与准备不足几乎一样糟糕；
妥善准备，伺机出击，是成功者的心态！
学
学习好学
学习的三个阶段
30岁前以读书为主，40岁前以反思为主，40岁以后以包容为主。
读书靠的是毅力，反思靠的是能力，包容靠的是胸怀。
学习的三个途径
$向书本学习；
$向身边的人学习；
$自我总结，自我反思。
最有意义的学习——向身边的人学习！
成
成功有成
成功是结果
是工作的结果，是对过程的肯定，是成功的标志。
成功是分阶段的，为了达到阶段性的成功，必须实行绩效考评制度。
绩效考评必须具体化，可实施化。
每一个人的人生目标一定是：成就自我；
金成公司愿意为每一位渴望成功的人提供良好的舞台！。
金成公司人才观念
人是金成公司第一宝贵资源，只要有了高素质的人才，什么奇迹都可创造出来。
宁近勿远，重视身边的人才，合理使用他们，充分挖掘员工的潜力。
满足人才的两种基本心态：实现自身价值；获得一份体面的个人收入。
创业的体会融入在企业文化中
创业的艰辛消化于企业发展中
大道无为
---道家思想与企业管理
第一章天地无为而无所不为企业有为而有所不为
───现代企业的无为之道
一、“无为”思想与现代社会的关系
v老子的“无为”，并不是什么都不做，并不是不为，而是含有不妄为、不乱为、顺应客观态势、尊重自然规律的意思。
v“无为”思想教人顺应自然规律和社会规律，以忘我与淡泊宁静的心态去对待世间的万事万物，是因为它蕴藏着浩然正气、中正之气，积极地忍耐、坚毅，保持宽容和谐的人生态度。不带个人的偏见，去对待社会发展的规律和自然规律，找出顺应的方法，融入自然与社会当中。
v怎样才能做到“无为”呢？我认为最根本的是无私心，无贪欲，忘我的利益他人。
二、“无为”思想对现代企业的指导意义
v〈１〉清静无为，方有真花真果
v（２〉为无为而无所不为，有所为而有所不为，是真无为。
〈１〉清静无为，方有真花真果
v天地“无为”，而又“无所不为”。“
v对企业而言，要“无为”，方能“清静”；要“清静”，方能各归其“本”；归其“本”，方能有“真根”；有了“真根”，才可以在时代的环境和风雨中成长，开出真花，结出真果。
v这个真根就是“道”，“道”就是生天生地的浩然正气。
v清静无为以求自见根本。
〈２〉为无为而无所不为，有所为而有所不为，是真无为。
v真正的“无为”，就是“有所为”而“有所不为”。哪些事“当为”，哪些“当不为”，这要有一个较深刻的把握，要坚定。
v所谓“无为”，说到底是要使企业行为归于正道。只在正道上，按照事物的发展规律，按照社会需求变化的规律，按照产业生产和运营的规律，从容不迫，沉着稳健，脚踏实地地从事那些利益在社会、利益在公众的正当的事业。
v那种见什么赚钱，就跟着撵什么的现象，就是“有为”的表现。
v老子说：“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”我们说：企业之道就是，奉献而不占有。这就是“真无为”。
第二章上善若水，水利万物而不争，企业利万众而有成
───现代企业立业之道
v上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几於道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。
──《道德经》第八章
一、利他：水利万物而流，企业利万众而立
v立业的理念是“愿众生幸福、社会吉祥”，其宗旨是“服务社会、造福人类”，
v知道”与“入道”的差距
v立业要立在公众的利益需要
v水之道是：水利万物而长流；企业之道是：企业利万众而久立。
二、不争：立于不争而无尤，立于不争而有成
v以其不争，故天下莫能与之争
v立业之初，立业点选在“无竞争点”
三、居下
有了成绩不骄傲，不居功，不沾沾自喜，不炫耀，始终自省自己还有哪些不是、哪些缺点、哪些与社会发展不符合的，然后加以改正，始终居下地自省自责，对任何人、任何事物均是大有益处；相反，攀高，形成头大脚小，基础不牢，云里雾里，不知所以，一旦跌下来，会粉身碎骨，自取灭亡；居下就是遇上挫折，跌下
四、忍让.融通.知迂回.无损：流畅的立业之道
v水遇阻就让，变通迂回，不去妄加冲击，不去刻意争道，不强求于天下；这样的结果是，于客观规律毫无冲撞，于水也毫无损伤。其中，水因忍让而无损，很值得企业引以为训。凡主客观条件不尽吻合，不要去强求，不要以为强求真能使你成功。
v曲则全，枉则直
v流畅的立业之道”：在各种客观的阻碍中，去实际的领悟无阻无碍、流畅通达的立业之道，顺应客观规律而立业。
五、流水不腐，本性不变
v不断地寻找新的立业点，不断地更新为社会服务的方式，不断地寻找"造福人类"的新的途径、新的路子。像水那样在从容不迫的“无为”中始终保持流动的活力。
v“以市场为导向”只能算是谈到了皮毛；从某种意义上说，还可能产生误导。
v海狸鼠现象
六、柔能克刚，柔比刚好
v天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之
v人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。
v天下之至柔，驰骋天下之至坚
v制度与文化的协调
第三章天地不自生因而地久天长企业不自私方可发达兴旺
──现代企业的长存之道
v天长，地久。天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先；外其身而身存。非以其无私邪，故能成其私。
──《道德经》第七章
现象一：练“空手道”的企业纷纷落入法网。
v专门“自生”，一点也不“生他”，违背了天地之道
v企业长存之道并不在于货币资金的拥有情况；企业长存与否，在于企业与社会之间的关系是“给予”还是“夺取”、是“不自生”还是“自生”。
现象二：对改革的误解
v改革对企业而言，一是要求企业更加主动地、更加高速度、高质量地去创造更加丰富的社会财富（决不是鼓励企业放弃财富的创造而不择手段地直奔金钱、货币）；二是要求企业更加直接地彻底面向社会面向公众，更加自觉地使企业自身成为专门为社会而存在、专门为公众的利益需要而存在的劳动组织单位（决不是要求企业更加扭住自身利益不放）
现象三：供求规律与企业长存之道
v失败企业的产品所以无人要，那完全是因为失败企业不了解市场需求，不了解消费者切身利益需要所造成的。
v企业在供求关系的演变面前，就像在镜子面前一样。我们到底是把自身利益放在首要的突出的位置，还是把社会、公众的利益放在首要位置；我们到底是真心实意地把社会、把公众利益放在首位，还是做做样子，自欺欺人。在这个镜子面前都将一目了然，十分清晰。
四、对“私”的超越
v不自生故能长生；不自私故能成其私
v混沌所体现的就是不分彼此，没有“公”与“私”的绝对分界
v企业的一切都是社会的。企业是社会的一个细胞而已，并没有独立的“私”字可言。这是天道的本质。
v国外大企业总裁们的生活侧记
第四章为人民服务
──企业的信仰之道
市场经济的本质
v大道乃是管理着天地万物的更根本的机制和体制。大道虽然无形，它的机制却无处不在，就像老子认识到的“天网恢恢，疏而不漏”。
v市场经济是资源配置的经济
v市场经济是市场导向的，而非利润导向
信仰与信条
v靠从外部捡来的信条行事，能捡回多少呢？
v建立企业正确信仰，就是种植企业之灵魂的根，就是挖掘企业精神与智慧的源泉，就是为企业的立业与发展确立“活力反应堆”。
道与德
v企业“无德”，也就是“无道”；企业“无道”，也必然“无德”。“道”是根本，“德”是发挥。
信仰的三个层次
v第一层：不得不然
v第二层：欣然而然
v第三层：自然而然
第一层：不得不然
v“为众生服务”对企业而言，首先是“大道使然，不得不然”的事。
v社会公众、万事万物的基本利益，都是“道”所给的，“道”保护着这些利益不受侵犯。谁要是侵犯了这些利益，“疏而不失”的“道”的法则，就会将谁制裁于它的“法网”之中
v道生一，一生二，二生三，三生万物”；因为“道”生了一切，并庇护着一切，按道的“利养众生”的法则管辖着全部的众生。
v一是走出了现象领域，得以去亲自体察和亲近作为天地万物之始的“道”的存在；二是对“道”的“管天管地管辖世间一切基本利益”有了一个觉悟；三是从这种觉悟中真正领受了“道”的“威严”；四是作为领“威”的标志，我们心悦诚服地明白了为众生服务是企业之“不得不然”。
第二层：欣然而然
v体察“大道”之“恩”。
v一、它的产品（或服务）因为合于众生的利益需要而受到众生的接纳；二、它的产品（或服务）给众生带去一定的实际利益；三、众生回报它、支持它，人间各种正当因素都支持它、围绕它；四、风调雨顺，良缘丛生，非人间的各种正当因素也在冥冥之中支持它、保护它。
v通过点滴的“合于道”的成功，紧追悟透“大道”一事不放。
第三层：自然而然
v人法地，地法天，天法道，道法自然
v“道”的本性。“道”没有所以然可言，“道”只是自然，它就是那样的，也就那样了。
v企业就是这个样子的。企业为众生服务纯属自然。同时也是社会规律、时代潮流。
第五章抱一守中，归真返朴
──企业家的道德修养与运用
大道无形
v“道”就是浩然正气。这浩然正气无所不包，无所不在。
v一是“道”的方面，二是“德”的方面。“道”的方面主要讨论企业家当应加强、加深对“道”的认识和领悟。“德”的方面，主要是涉及到企业家在体认“大道”的基础上怎样加强与“道”相吻合的“德”的修养。
v天道、地道、人道、一切道，统统又归属于大道。大道无形无相无始无终无极，却又可以通过天道、地道、人道、一切道等不同的途径去体察。
大道之太极
v太极图，又称“太极鱼形图”和“太极阴阳鱼形图”。
v第一层：阴阳合抱
v第二层：鱼眼：阴中有阳，阳中有阴
v第三层：两尾鱼合而抱之构成的是“圆”和“满”；
v第四层：道生一，玄览
v第五层：自然形成的气（浩然正气），将这个０从中划破，分为阴、阳二极，二极生四象，四象生八卦，这样即道生一、一生二、二生三、三生万物，形成了宇宙、日、月、星、辰，这一切均靠的正气在运行
v第六层：得道（如人饮水，冷暖自知）
“抱一”、“守中”、“清静”、“无为”
v“抱一、守中”是对矛盾的超越，是对“二”的超越，是对“对立”的超越。
v（一）获得根本的觉悟和智慧，使企业家能够凭借这种智慧而看清以前没有看清的问题。
v（二）企业由“抱一”、“守中”中得到的另一个大利益就是：在上述觉悟的基础上，明明白白地开始着手进行企业的本质建设。
第六章治大国若烹小鲜企业管理亦然
──企业管理之道
v老子在《道德经》中谈到：“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立不改，周行而不殆，可以为天地母，吾不知其名，字之曰道，强为之名曰大。大曰逝，逝曰远，远曰反。故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”
〈一〉治大国若烹小鲜，企业管理亦然
v“治大国，若烹小鲜。以道莅天下，其鬼不神；非其鬼不神，其神不伤民；非其神不伤民，圣人亦不伤民。夫两不相伤，故德交归焉。”
（二）以无事取天下——企业“无为”的外部模式
v“道”的立场上看问题，你会发现：世间万事万物之所以生生不息、充满生机、欣欣向荣，那是因为万事万物都在“无为”之中顺应了规律、顺应了“道”的缘故，不是“争”的缘故。
v把“竞争”改为“竞赛”。
（三）我无为而民自化——企业无为的内部模式
v“企业宗旨”、“企业理念”、“企业信仰”
v企业领导层无须过多地干涉他们，因为制度、原则、操作规程都已经建设好了，企业的运行也就有了基本的轨道了，而这个轨道又是围绕质量标准展开的，只要在这个轨道上运行，结果自然是产出高质量的产品。
v以“造福人类、服务社会”的宗旨凝聚人，以“为众生服务”的信仰坚定人心，这是一个方面。另一个方面，则是要为企业所有员工发挥其才干提供一整套操作规程、操作法，使他们的力量能够汇于一处。这是企业无为的内部模式。它能让每一个员工都能尽情发挥，达到“我无为而民自化”的作用。
<四>“治大国若烹小鲜”对企业领导提出了哪些要求
v要做领导人，对“道”要有认识，对“道”的各种法则要有认识，对“道”的哲学原理及在当代的运用问题要有认识和思考。
v企业领导人应当崇尚规律，崇尚对规律的顺应。
v企业领导要亲自参与顺应规律的工作，并在这项工作中亲自主持“火候”。
v“烹小鲜”并不是一点也不翻动，该翻动时，还得翻动。这也是客观规律。企业家要带领整个企业顺应这些规律去发展，他必须亲自（无人可替代）站到规律面前去，引导企业行为朝着顺应规律的方向发展。