战略，简单来说，就是找到一种方法让自己在竞争中占据有利地位。从波特的角度来看，战略就是做竞争对手没做的，或者用不同的方法做大家都在做的事。如果一个组织能够通过专注于某一点或者提供独特的服务来降低成本，那么它就赢得了竞争的优势。
特劳特则认为，战略是要在人们的脑海中占据一个特别的位置。这需要你的品牌或产品与众不同，而且要有高识别度。当一个品牌能够在顾客心中以一个独特的、强有力的形象出现时，它就赢得了优势。
里斯的观点是，战略是要在人们的心智中创造一个新的产品类别，并且让这个类别发展壮大。品牌的最终目标是成为某个类别的代名词。
现代定位学则认为，品类就是你想要在人们心中占据的那个关键词。比如瓜子二手车，它想要占据的关键词是“直卖”，所以它的品类概念就是“直卖网”。再比如老板电器，它想要占据的关键词是“大吸力”，所以它的品类概念就是“大吸力油烟机”。
有时候，这个关键词可能不是那么明显。比如飞鹤奶粉，它想要占据的概念是“适合”，但它并没有一个明确的品类概念。不过，我们可以确定的是，顾客选择它，很大程度上是因为它更适合中国宝宝的体质。
在顾客的认知中，“国产奶粉”这个类别已经有了“更适合”的特性，只是这种特性不像“直卖网”或“大吸力油烟机”那样直接明了。
实际上，定位、品类和爆款产品是相辅相成的。比如红罐凉茶，它不仅是凉茶这个类别的代表，也是“预防上火”这一定位的具体体现。这三者共同作用，帮助品牌在市场中占据优势。
简单来说，战略就是要通过独特的操作方式，在人们的心智中找到一个位置，占据它，并且不断扩大这个位置的影响力。
西汉的桓宽在《盐铁论》里说过，致富靠的是方法而不是体力，获利靠的是把握时机而不是辛勤耕作。这其实就是在说，要想成功，关键是要找到并占据有利的位置。
现在很多企业之所以会陷入价格战，就是因为他们的产品太相似，没有找到自己独特的位置。
比如宝马汽车就通过强调“驾驶体验”来占据市场，这样即使奔驰的价格有变动，宝马也不会受影响，因为它们在顾客心中是不同的。同样，凉茶通过强调“防上火”来与可乐区分开来，即使价格比可乐高，顾客也愿意买单。
在买车的时候，顾客不会把奔驰、宝马、沃尔沃和丰田放在一起比较价格，因为它们各自占据了不同的市场位置，没有直接的可比性，所以它们之间也不会有价格战。
德鲁克把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”，这是从美国内战时期的一位骑兵将军那里学来的策略。这位将军，福瑞斯特，通过集中优势力量在决定性的地点，迅速晋升。
在营销学中，这种“孤注一掷”的战略，企业家的目标是成为市场的领导者，占领新市场或新产业。
占据优势位置是战略的核心。如果产品陷入同质化竞争，或者管理者陷入内卷，那都是因为没有找到并占据自己的优势位置。
在城市争夺战中，防守方通常占据优势位置。攻击方不仅要面对防守方的强烈抵抗，还要担心援军的攻击，常常处于不利地位。
在19世纪中叶，湘军和太平军的战争中，湘军就是通过占据优势位置来扭转战局的。他们通过挖壕沟围城，切断敌人的补给线，然后等待敌人粮草耗尽，主动出击，这时候湘军就变成了防守方，占据了优势。
这种占据优势位置的战略在西方也有应用。在地理大发现之后，欧洲各国开始抢占殖民地。英国在内战结束后，发现殖民地已经被其他国家瓜分得差不多了。英国人采取的策略是控制海上交通线，通过占据关键的地理位置，如新加坡、香港、好望角、直布罗陀海峡等，来控制全球贸易，从而获得利益。
这样，英国人不是去别人的地盘上抢生意，而是让别人依赖英国的地盘来做生意。这就像是曾国藩的战略，不是去进攻别人，而是创造条件让别人来进攻自己。
优势位置可以看作是差异化和高势能的结合。差异化是指你的产品或服务在市场上的独特之处，而高势能则是指你的品牌在顾客心智中的影响力和认可度。两者相乘，就能得到一个强大的市场位置。
寻找优势位置的四个步骤如下：
1.分析外部环境：首先要了解你的竞争对手是谁，他们提供的价值是什么。这与德鲁克的管理理念有所不同，德鲁克强调的是顾客导向，而现代定位学认为，由于市场上的选择过多，顾客的心智有限，经营方式已经从顾客导向转变为竞争导向。
2.避开或利用竞争对手的强势：在顾客心智中，竞争对手可能已经占据了某些强势位置。你需要避开这些强势，或者找到这些强势中蕴含的弱点，来确立自己的优势位置。
3.寻找信任状：为你的定位找到一个可靠的证明，这个证明可以增加顾客对你的信任，比如权威认证、用户评价、历史传承等。
4.整合内部运营：将你的定位融入到企业运营的各个方面，特别是要在传播上投入足够的资源，确保这个定位能够深入人心。
《定位》这本书强调，寻找优势位置的第一步是确定竞争对手，这与德鲁克的观点有所不同。德鲁克认为，应该从顾客的角度出发，了解顾客是谁，他们需要什么价值。但现代定位学认为，应该回到顾客视角，因为顾客决定了你的竞争对手是谁，以及你的品牌和企业的本质是什么。
例如，凉茶这个品类，如果从顾客视角出发，就能看到将其从治疗上火的药饮重新定位为预防上火的饮料的机会。大理石瓷砖这个品类，如果从顾客视角出发，就能发现顾客需要的是地面装修解决方案，而不仅仅是瓷砖。在这些情况下，品牌的竞争对手就会发生变化，这个变化是由顾客决定的。
德鲁克在《为成果而管理》中提到，凯迪拉克的真正竞争对手不是其他汽车品牌，而是钻石、珠宝和貂皮大衣，因为顾客购买凯迪拉克时，实际上是在购买一种社会地位和身份的象征。基于这个判断，通用汽车迎来了新一轮的增长。
在飞鹤奶粉的案例中，飞鹤认为自己的竞争对手是其他国产品牌，但顾客却认为它的竞争对手是外资品牌。这说明，你的竞争对手是谁，甚至你是谁，都是由顾客决定的。飞鹤奶粉在三聚氰胺事件后，虽然有机会填补市场空位，但由于顾客对国产品牌的信任度下降，飞鹤需要重新考虑如何在顾客心智中建立信任和差异化，以确立自己的优势位置。
顾客在接触一个新产品时，通常会问三个基本问题：
1.这是什么？——这个问题要求品牌给出一个简单明了的定义，明确产品所属的品类。这有助于顾客快速理解产品的基本属性和用途。
2.有何不同？——这个问题是关于品牌的差异化。顾客想知道你的产品或服务与市场上其他同类产品相比有什么独特之处。
对于飞鹤奶粉的例子，如果顾客问“这是什么？”，飞鹤需要给出的不仅仅是品牌名称，而是一个能够体现其差异化的品类定义。例如，飞鹤可以定义自己为“更适合中国宝宝体质的奶粉”，这样的定义既明确了品类，又突出了品牌的独特卖点。
王老吉的例子也是类似的，它通过重新定位自己为“可以预防上火的饮料”，成功地从传统的凉茶市场中区分出来，满足了顾客对健康饮品的需求。
品类视角是顾客视角的一种体现，它帮助品牌从顾客的需求和认知出发，而不是仅仅从产品特性出发。当现有的品类定义不足以吸引顾客时，品牌需要进行重新定位，以创造新的市场机会。
飞鹤奶粉的案例显示了品类视角的重要性。飞鹤需要意识到顾客是以品类来思考的，并且需要解决国产奶粉在顾客心智中的负面形象。通过重新定位国产奶粉为“更适合中国宝宝体质的奶粉”，飞鹤能够重新获得顾客的信任和选择。
在现代商业世界中，能够用简洁的语言定义自己的品牌，是至关重要的。这不仅决定了顾客如何理解你的产品，也几乎决定了企业的所有经营活动。品牌需要在顾客的外部需求和企业内部能力之间找到结合点，这就是定位理论所强调的外部思维。
差异化是品牌生存和发展的关键。百事可乐和宝马的例子表明，即使作为市场领导者的追随者，通过针对领导者的优势占据不同的市场位置，也能获得成功。百事通过定位为“年轻的可乐”找到了自己的市场，宝马通过定位为“终极驾驶机器”与奔驰区分开来。这些例子说明，在顾客心智中占据一个独特的概念是品牌成功的关键，而这个概念必须是与众不同的，而不是与领导者相似的。因为顾客的心智喜欢独特性，相似的品牌往往会被归为一类，从而失去差异化的优势。
竞争思维和外部思维是战略规划中的两个重要概念，它们相辅相成，共同帮助品牌在市场中找到自己的位置。
竞争思维是从市场和竞争对手的角度出发，寻找差异化的机会。它要求品牌不仅要了解顾客的需求，还要了解竞争对手的强弱点，从而找到自己的优势位置。竞争思维强调在顾客心智中寻找未被满足的需求或未被充分利用的差异化点。
外部思维则是从顾客的角度出发，考虑他们如何看待市场、品牌和产品。它要求品牌放下自我中心的视角，真正理解顾客的需求和期望，以及他们对品牌和产品的认知。
两者的关系是：
-外部思维启发竞争思维：通过深入了解顾客的需求和认知，品牌可以发现竞争对手可能忽视的市场机会，从而在竞争中找到自己的优势。
-竞争思维启发外部思维：通过分析竞争对手的策略和市场表现，品牌可以更好地理解顾客可能的需求和偏好，从而调整自己的市场定位和产品策略。
案例分析：
2.汉庭酒店：在快捷酒店市场中，尽管所有品牌都认为“干净”是基本要求，但顾客对快捷酒店的清洁度仍有疑虑。汉庭通过强调“爱干净住汉庭”的定位，解决了顾客的这一担忧，从而在市场中获得了优势。
3.农夫山泉：在饮用水市场中，农夫山泉通过强调其天然水含有矿物质，满足了顾客对健康和营养的需求，尽管实际上饮用水中的矿物质含量很低。
曾经讲过通用汽车对抗福特汽车的例子说明了如何通过外部思维找到竞争机会。通用汽车CEO斯隆发现，面对福特汽车的低成本优势，他需要从顾客视角出发，找到新的市场机会。他最终选择了二手车市场，通过设计适合二手车交易的雪佛兰汽车，成功地在低价市场上与福特竞争。
德鲁克的“间接竞争者”概念也说明了竞争思维如何启发外部思维。在治疗头疼药品的市场中，一些企业通过提供维生素补充剂这一间接解决方案，满足了顾客缓解头疼的需求，从而在竞争激烈的市场中获得了增长。
百事可乐的“两倍容量同样价格”策略则展示了竞争思维如何作用于运营活动。百事通过提供更大容量的产品，成功地攻击了可口可乐的市场，因为可口可乐的生产线和运营系统难以迅速适应这种变化。
曾经讲过的长岛银行的例子则说明了如何通过竞争思维找到与全国性大银行不同的市场定位。长岛银行强调其对本地社区的承诺，这是全国性银行难以复制的。
总的来说，竞争思维和外部思维是战略规划中不可或缺的两个方面。它们帮助品牌在市场中找到自己的优势位置，满足顾客的需求，同时在竞争中获得优势。通过侧翼战等策略，品牌可以在竞争对手不注意的地方切入市场，实现差异化和市场突破。
定位三叶草是定位理论中一个核心的概念，它将竞争思维、外部思维和优势思维结合起来，形成了一个完整的战略框架。这三个思维模式相互补充，帮助品牌在市场中找到自己的位置，并建立持久的竞争优势。
2.外部思维：从顾客的角度出发，了解他们的需求、偏好和期望。这有助于品牌更好地满足顾客的需求，并在顾客心智中建立独特的品牌形象。
3.优势思维：基于品牌自身的优势，特别是那些竞争对手难以模仿或超越的优势，来制定策略。这有助于品牌在市场中建立持久的竞争优势，并在顾客心智中占据独特的位置。
优势思维的关键点在于：
-发现竞争对手的固有弱点：这些弱点可能是由于竞争对手的规模、文化、市场定位或其他结构性因素造成的，它们难以改变或克服。
-利用自身的优势：品牌需要识别自己的核心优势，并围绕这些优势来构建策略。这些优势可能是品牌的独特技术、专利、品牌声誉、客户服务或其他难以模仿的资源。
-创造结构性优势：通过策略性地投资和创新，品牌可以创造难以模仿的竞争优势，如亚马逊通过要求所有入驻品牌使用其仓储物流服务，从而增强了自己的物流能力，创造了结构性优势。
我们曾经讲过的亚马逊的例子就很好地说明了优势思维的运用。通过要求所有入驻品牌使用其仓储物流服务，亚马逊不仅增强了自己的物流能力，还通过规模经济降低了成本，提高了效率。这使得亚马逊在市场上的竞争优势更加明显，同时也为入驻品牌提供了价值，形成了一个良性循环。
总的来说，定位三叶草强调了品牌需要从多个角度来思考和制定策略，包括竞争思维、外部思维和优势思维。通过这三个思维模式的结合，品牌可以更好地理解市场和顾客，发现和利用自身的优势，从而在激烈的市场竞争中获得成功。
优势思维就是一种让企业和品牌重新认识自己强项的方法，有时候换个角度看问题，弱点也能变成优点。这就像是给竞争对手和自己都重新贴个标签。
就拿IBM来说，这个公司在很多领域都有所涉猎，但都不是最牛的。在90年代初，IBM的各个业务都受到了专业对手的挑战，亏损严重。当时，很多人建议IBM拆分成几个小公司。但杰克·特劳特却建议IBM利用自己在硬件、软件和芯片等多个领域的综合实力，转型成为提供综合电脑服务的公司。这样一来，IBM就能为大客户提供一站式服务，这是其他单一领域的公司做不到的。
再比如武夷山，这个地方虽然风景优美，但在很多方面都不是最突出的。但有人给武夷山想了个新点子，把它的自然风光和文化传统结合起来，打出了“千载儒释道，万古山水茶”的口号，这样一来，武夷山就有了自己的特色，能在众多的旅游景点中脱颖而出。
这两个例子都说明了，有时候换个思路，就能把看似的弱点变成自己的优势。这就像是老子说的“反者道之动”，事物总是朝着相反的方向变化，想要得到什么，就得从它的对立面开始。
奥巴马竞选总统的时候也用了这一招。他没啥政治经验，对手都是政治老手。但奥巴马的团队就巧妙地把这一点变成了优势，他们说，正是因为奥巴马没啥政治经验，所以他才不会被那些政治利益集团绑定，才能真正代表人民的利益。
总的来说，优势思维就是一种帮助企业和个人在竞争中找到新机会的方法，通过重新认识自己的优势，把弱点变成强项。这种方法不仅适用于商业，也适用于政治和个人发展。就像是太极图，既可以看作是瞄准对手弱点的战术，也可以理解为万物相生相克的哲学。竞争只是手段，和谐才是目的，没有竞争就没有和谐，没有和谐的竞争最终只会自我毁灭。
当我们跟顾客介绍产品时，不能只简单地告诉他们产品的名字，而要告诉他们产品的价值和它们的独特之处。比如，东阿阿胶，你不能只说“这是阿胶”，而要说这是“滋补国宝”。王老吉也不是只说“这是凉茶”，而要说这是“预防上火的饮料”。这就是说要重新定义你的产品类别，让顾客明白他们为什么要买你的产品。
但要真正理解顾客买你的产品到底是为了什么，这其实挺难的。德鲁克说过，顾客使用产品的方式和企业生产产品的目的往往不一样。
举个例子，早在1905年，有个德国化学家发明了一种局部麻醉药，但他没能说服医生用这个药，因为医生更喜欢全身麻醉。没想到的是，牙医却开始用这种麻醉药。这位化学家还到处演讲，反对把这种麻醉药用于牙科，因为他原本不是为牙科手术研发的！
企业是干什么的，不是由公司的名字或规章决定的，而是由顾客买你的东西决定的。《四万万顾客》这本书里就讲了很多这样的故事。比如，德国汉堡的马掌用旧了要换，这些旧马掌被运到中国，中国铁匠就把它们做成了剃头刀。还有暖水袋，在德国是医疗用品，在中国却变成了美容用品。
德鲁克还说过，很多人以为高价位的电视机应该卖给有钱人，低价位的卖给收入低的人。但实际上，收入低的人更愿意买高价位的电视，因为他们生活辛苦，需要电视节目来放松。
所以，我们得承认，很多时候我们并不清楚顾客到底为什么买我们的产品。现代定位学认为，要到一线市场去找答案，要重视那些有效的策略。这些策略在成为主流之前，可能只是一些小的、边缘的现象。管理者的任务就是去发现这些策略，并把它们提升为战略。
比如宜家，它的策略是让顾客自己组装家具。这个点子是怎么来的呢？其实不是管理者想出来的，而是一个普通员工。他有一次想把桌子放进车里，但放不下，只好先把桌腿卸下来。他就想，既然我会遇到这个问题，顾客也会，所以家具应该设计成可以拆解的，方便运输。这个想法最后就成了宜家的一个策略。
当然不是说所有的小策略都能变成大战略，有时候它们得变成关键的行动计划。
比如老板电器，他们在商场里做个展示，把木板放在抽油烟机的吸气口上，结果老板的油烟机能牢牢吸住木板，直观地展示了它强大的吸力。今麦郎也有类似的招数，经销商会把他们的面整箱放电子秤上称，比其他同价位的面要重，说明他们的面块大，性价比高。这种小策略可以变成他们的行动计划。
波司登这个羽绒服品牌，以前只在冬天卖货，经常要临时搭个棚子卖衣服，冬天一过就拆了。他们一直把这种临时店当作小打小闹，主要精力还是放在一年四季都卖衣服的店面上。但是自从波司登决定专心做羽绒服后，他们就把这种临时店的小策略变成了关键行动计划，变成了旺季店、快闪店、品牌店。
20世纪50年代末，很多外国的经济型小轿车冲进美国市场，美国的三大汽车制造商——福特、普利茅斯和雪佛兰都推出了自己的小轿车。一开始卖得还行，但后来销量就下滑了。福特做了市场调查，发现虽然猎鹰的销量在下降，但有些配置的需求却在上升，这些配置都是运动型轿车的特点，比如斗式座椅、软包仪表板等。福特利用这些意外的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马系列，结果大获成功。
战术可以决定战略，也可以决定行动计划和战役。但发现有效的小策略并不容易。如果你脑子里没概念，没有战略定位的理论体系，你可能就看不见有效的小策略。有时候，脑子里没概念，眼睛就看不见现实中的东西。
比如飞鹤奶粉在一线市场发现的一个有效小策略是“不上火”，但这不能变成大战略，因为它是个功能特点，很容易被其他品牌模仿。我们要的是找到顾客心智中的优势位置。
卫龙辣条在一线市场发现顾客觉得辣条不健康，需要卫生健康的辣条。但“健康辣条”也不能变成大战略，它可以变成行动计划。比如王老吉发现的一个非常有效的小策略：很多顾客在火锅店把凉茶当作预防上火的火锅伴侣。这个“火锅伴侣”也不能变成大战略，但它可以是一个行动计划。
每个公司都应该把这三个问题——“这是什么？”、“有何不同？”、“与我何关？”——挂在墙上，让每个人都不停地思考。特别是“与我何关？”这个问题，它不仅要求品牌要深刻理解顾客，还强调了品牌的影响力有多重要。你的品牌影响力越大，顾客就越容易注意到你。
公司的目标是吸引顾客，而在顾客心中占据一席之地并不断扩大这个位置，就是为了更好地吸引顾客。如果没有独特的运营活动，那么所谓的定位就只是个空谈，不会带来实际的经济效果。比如老板电器用吸木板展示吸力、今麦郎用称重展示面块大小、飞鹤举办的妈妈课堂、吉利汽车的试乘试驾活动、波司登的临时店，这些都是具体的运营活动。
有些战略规划能力不强的咨询公司，也能吸引顾客并创造经济价值，就是因为他们执行得好。一个普通战略如果执行得出色，远胜于一个优秀战略执行得差。说到底，战略就是找到并占据有利位置，这个位置由顾客的认知和企业的运营活动共同构成。如果运营活动不是以顾客的认知为导向，就会失去焦点。没有运营活动的支持，战略定位就只是空中楼阁。占据优势位置就像是差异化和高势能的乘积。势能来自于顾客的认知、市场的趋势和企业的运营。
在定位的四步法中，前两步解决的是差异化问题，后两步解决的是势能问题。第三步是为你的定位找到一个可靠的证明——也就是信任状。第四步是把定位融入到企业运营的每个环节，特别是在传播上要投入足够的资源，这样才能让定位深入顾客的心智。信任状不仅仅是一个可靠的证明，比如销量领先、技术领先之类的。任何能够提升品牌势能的运营活动，都可以看作是信任状。比如门店升级、获得奖项、做慈善活动、和大品牌合作、制定行业标准等等。
打造品牌势能，说白了就是找到那个能让你的品牌火起来的关键词，然后牢牢占据它，最后让这个词变得越来越重要。
拿王老吉来说，它就是把凉茶这个本来不怎么起眼的品类，通过不断增加品牌的影响力和拓展使用场景，让凉茶这个品类在市场上越来越火。鲁花也是，它不仅成了花生油的代表品牌，还努力让花生油在食用油市场里占据更大的份额，同时把自己的品牌打造成民族品牌的骄傲。
这些品牌都是通过内容营销和公关活动，比如提到行业领袖的肯定，来提升自己的品牌形象，让品牌关键词的影响力越来越大。很多品牌都是因为赶上了潮流才成功的，但真正厉害的品牌，是能创造潮流的。
可口可乐就是个好例子。它不只是卖糖水，而是通过营销活动，让可口可乐变成了快乐、信心、民主的象征。这就是品牌创造品类趋势的力量。所以，品类的领头品牌不光要能抓住趋势，更要能推动趋势，让这个趋势变得更强。
一个完整的战略定位，需要做很多事情：从发现人心的战术，到直指人心的战略，再到塑造人心的战备，最后是引爆人心的战役。具体步骤包括：找到有效的战术、预测趋势的变化、绘制顾客心智的地图、制定战略定位、开展独特的运营活动、打造核心产品、把握战略节奏、持续增加品牌的影响力。
简单来说，就是通过独特的运营活动，在顾客心中找到、占据并扩大自己的优势位置。但我们还得强调，如果没有特色的运营活动，战略定位就只是空话。
对于有竞争力的企业来说，简单地说它们成功是因为找到了自己的优势、核心竞争力或关键资源，这是误导的。实际上，这些优势是贯穿在各个部门的，它们相互影响。所以，更好的方法是从贯穿所有运营活动的定位主题出发来思考，比如低成本、独特的客户服务理念，或者独特的价值理念，这些主题始终贯穿在紧密联结的运营活动系统中。