导语：如何才能写好一篇公司战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”
从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
像AdamBrandenburger教授和BarryNalebuf教授所说的那样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此,公司必须两头兼顾,同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。
二、战略管理的实质
战略是公司一切经营活动的依据，而战略制定的源头来自于公司的哲学――公司的愿望与追求。战略是一种长期追求，在漫长的公司成长过程中，需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础，正所谓道不同不相为谋。
一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验,才具备“合作”与“竞争”的资格。
战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。
致力于确立公司顾客价值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。
对最终产品中顾客的价值做出贡献，即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值，即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用，且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下，确立公司顾客价值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的战略选择。
ChanKim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得持续的核心能力。
三、公司治理与战略管理
公司制度是市场经济发展的产物,在西方国家已沿用了200多年,有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。
显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。
公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。
在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托――机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。
但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励――约束机制。
资本结构的合理分散，是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。
当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。
参考文献:
[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》,2006年第3期(上）
[关键词]公司治理；战略管理；企业绩效
一、对企业本质的再认识
在研究“公司治理—战略管理—企业绩效”时，有必要深入分析企业本质的内核，这有助于明晰“公司治理和公司管理”、“战略管理与绩效”等问题。
(一)新古典企业理论
(二)新制度经济学的企业理论
berle和means(1932)认为，公司控制权与财产所有权分离，经理在股权极为分散的情况下掌握了企业的实质控制权。由于信息不对称和观察成本的存在，经理人员的行为不能被所有者完全地、直接地观察，因而产生了委托问题。科斯(coase，1937)则认为，企业的本质是一组契约的组合，是市场里节约交易费用的制度组织，资源的配置由价格机制决定，并依赖于作为协调者的企业家。
alchian、jensen和williamson等学者在科斯交易费用理论的基础上，将企业理论发展成一个庞大的体系，其中有三个重要的分支。
1alchian和demsetz(1972)认为，之所以产生对经济组织的需求，是因为要素的所有者通过专业化协作能够提高生产率，但对每个成员努力程度的监督和报酬的计量是困难的。在团队中，由某人专门作为监督者检查团队成员投入的绩效，是减少偷懒行为的一种方式。而监督者必须能够获得超过规定额度以上的任何产出作为监督的激励措施，如果监督者不具有剩余索取权，仅仅存在监督专业化不足以降低组织内的偷懒行为。
2jensen和meckling(1976)认为，企业的本质是合约关系，是一系列契约的联结点。不管是否存在阿尔钦(alchian)和德姆塞茨(demsetz)意义上的团队生产，所有这些契约都存在成本和监督问题。grossman和hart(1986)提出有成本的契约理论则强调控制权的一方在购入剩余权利的同时，另一方必然失去这些权利，一体化有助于减轻对机会主义行为和扭曲性行为的激励，但并不能消除这些激励。
3williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“机会主义”假定的前提下，从交易发生率、交易非确定性的程度和种类以及资产专用性的条件等三个维度来解释交易，并认为特定的交易要以特定的规则结构来进行组织，以节约交易费用。
新制度经济学的企业理论在对生产函数企业理论修正和拓展的同时，却忽略了企业内部资源配置、技术创新、知识积累和生产能力提升等更为重要、更为本质的东西。
(三)管理学的企业能力理论
企业能力理论虽然撇开经济关系来认识企业的本质有失偏颇，但它从管理的角度，侧重于从资源和能力等生产力的方面来分析企业的本质又有其合理的一面。
二、公司治理与公司管理的联结点：战略管理
钱德勒(1962)最早从组织结构的角度，讨论了战略如何影响组织结构。公司治理结构实际上也就是一种组织安排，是所有者、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织结构。tricker(1984)把公司治理归纳为四种主要行为：战略、重大决策的参与、监督以及会计责任，并形象地勾勒了
公司治理与公司管理的关系(见图-1)。通过战略管理，公司治理与公司管理实现了对接。
公司治理和公司管理都可能对公司的运作过程产生影响，但在通常情况下，公司治理系统主要是通过影响公司管理系统来达到间接影响公司运作，进而达到提高公司的效率与效益的目的。可见，提高企业资源的配置效率，实现财富最大化是公司治理和公司管理的最终归宿，这也是公司战略管理的目标。
三、公司治理对战略管理的作用机制
公司治理结构除了影响战略实施外，还会制约公司的管理方式和经营手段的选择。
(一)公司股东与战略管理
在现代企业中，资本的意志是公司治理与战略选择的原始推动力。股东在公司治理结构中拥有最高的权利，董事会和经理人员的决策应该以股东的利益为标准。尽管很少直接参与公司管理，股东可以通过董事会和监事会对经理人员进行监督，尤其是大股东和机构投资者积极参与公司治理的行为会对公司的战略管理过程产生积极的影响。大股东和机构投资者除了可以帮助公司形成稳定的外部关系以外，构建董事会和经理人员的激励约束机制以抑制经理人员的机会主义行为尤为重要。股东对公司战略过程的影响主要体现在以下三方面：通过股东大会影响公司的使命和战略目标的确定；通过董事会影响和控制战略决策；通过资本市场影响战略评价。
(二)董事会的职能与战略管理
作为公司治理的核心，董事会联结公司股东和经理人员，掌握着公司的投融资、并购和经理人员的任用与考核等实质控制权，这一特殊地位决定了它是降低公司目标与战略过程偏差的主要力量。尽管由于公司治理的模式不同造成了对董事会功能认识的差异，但是其战略功能在各国公司治理准则中达成了高度一致。中国上市公司治理准则规定上市公司应设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，其中，战略委员会的主要职责就是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
(三)管理者的行为——公司战略管理的关键
四、公司治理视角下的战略管理分析框架
明茨伯格等(1998)将战略管理分为十大流派，并系统而客观地分析了各流派的内涵与优点，本文在此基础上，结合上述分析，构建了一个公司治理视角下的战略管理动态模型。公司治理、战略管理与企业绩效之间的关系如图2所示。
2管理者的行为动机会在很大程度上影响企业战略的形成。设计学派把战略设计看作是企业的首席执行官对企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁进行有意识的、深思熟虑后的选择过程。战略管理的企业家学派不仅将战略的形成绝对地依附在企业家身上，而且从根本上认为战略的制定就是一个直觉思维和灵感闪现的过程，它依赖于某些与生俱来的心理特点和思维方式，这使得战略从精妙的设计、周密的计划或者精确的定位转而变成某种隐约可见的“远景”。
3企业战略制定过程受到外部环境因素、内部资源和能力因素的影响。外部环境是影响企业战略制定与实施的重要变量，而环境学派更是将企业战略看作是企业适应环境的结果。为分析外部环境尤其是产业结构和竞争态势对企业战略制定的影响，管理学者们设计大量的分析工具，如以钱德勒(alfredd.chandler)和安德鲁斯(kenneth.andrews)为代表的设计学派建立了著名的swot模型、波特(porter)将产业经济学的“结构—行为—绩效”的范式引入战略管理研究而提出的五种竞争力量模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵以及价值链模型等。
4战略的分解、实施与控制的过程是企业资源整合的过程。ansoff(1965)认为，战略应包括四个基本要素：产品与市场范围、增长方向、竞争优势和协同效应，并提出企业战略必须按严格步骤有序地进行：战略环境分析战略目标设定战略方案拟定评定与选择战略计划的实施战略绩效的反馈控制。战略实施的前提是将公司层面的战略分解为竞争战略和各部门的职能战略，战略实施的途径可以采用内部成长、收购兼并、战略联盟、撤资、剥离和清算等方式。stalk等(1992)认为，成功的企业非常注重行为的方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。企业组织结构的调整与业务流程再造等成为企业适应竞争的主要手段，在一定程度上降低了企业内部的“交易费用”。
5企业文化环境和组织学习必将影响管理者的行为动机、战略制定和实施过程。文化对企业战略管理过程的影响主要体现在导向功能、激励功能和协调功能上。战略管理过程是一个集体思维的过程，由组织成员共同接受的信仰和价值观引导着企业员工，特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为，协调一致共同实现组织目标。以奎因(quinn)为代表的学习学派认为，企业的高层管理者是战略的制定者，企业所处的环境总是动态的和不可预测的，通过组织学习过程可以将不同业务部门在经营过程中获取的新知识用于其他业务的经营，以便制定新颖的、有生命力的战略，寻找适于自己的发展空间。
6管理者可以通过企业绩效的评价结果对企业战略进行适当调整。同时，物质资本和人力资本的供给者也可以通过资本市场和经理人市场对其投资进行必要的调整，这种调整会对公司治理产生影响，进而对管理者的行为动机产生影响。
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
(二)实际问题体现
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际a级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
金龙机电公司目前的营销工作以直销为主，在部分国际市场通过优质的商来进行。直销方式所针对的主要客户群为中国地区和全球主要的通信行业客户。商所针对的主要客户群基本为其所在地区的其他行业用户。金龙机电公司在中国的温州、苏州、天津、上海、深圳有办事处，在中国香港和中国台湾有办事处，在德国柏林、韩国首尔、美国纽约有三个国际商。
1.企业营销缺乏长远性规划。金龙机电公司过去的销售目标一直是以获利为主要目的，不注重扩大市场份额的建设，因此也没有建立起足够的客户群体。随着通信产品尤其是智能手机的高速发展，客户的变化比较大，虽然金龙机电的产品在技术上有一定的优势，但是单纯的依靠产品的技术优势，并没有如预期中的取得客户的青睐。因而在大部分的中低端手机产品只能通过产品降低价格、提供长期免费的售后服务等措施来提高自身的竞争力。
（1）SO（优势—机会）战略。这是依靠企业内部优势和利用外部环境机会而设计的一种增长型战略。对于金龙机电公司而言，就是要借助微特电机产品的竞争优势和已有的良好的客户基础，充分利用好第三代手机震动马达的技术升级，实现公司业务的质的飞跃。在此种战略下，公司应做好加大市场投入力度、不断开拓新客户的工作。
（2）ST（优势—威胁）战略。这是依靠企业内部的优势而避开外部环境给企业带来威胁多种经营型战略。在此战略下，金龙机电公司应该保持并充分利用已有的产品优势和客户基础，深度挖掘客户资源，同时考虑拓展一些竞争不激烈的应用领域进行市场开拓。可以实施以下措施：一是巩固现有客户，进行全方位的立体式的合作模式，在与客户的各个部门建立沟通对话。二是大力拓展其他应用领域客户，如智能穿戴领域。
（3）WO（劣势—机会）战略。这是利用外部环境机会，克服企业内部劣势的扭转型战略。在此种战略下，金龙机电公司应该充分利用目前的中高端智能手机需求迅猛增长的机会，努力克服自身的不足，实现业务的扭转。建议建立专业的营销团队和技术服务团队，利用机会，完善不足。
（4）WT（劣势—威胁）战略。这是为减少企业内部劣势而又回避外部环境对企业的威胁而设计的一种防御型战略。在此种战略下，金龙机电公司应该扬长避短，避开与有力的竞争对手的激烈竞争，寻求各种外部支持，保障公司业务的稳定发展。可采取保障现有的客户资源和寻求多方位的支持合作的措施。
二、企业营销战略管理和实施
1.企业的整体营销活动要以顾客满意为中心。现代企业间竞争的焦点在于最大限度地争取顾客，争取市场，企业的整体营销活动要以顾客满意为中心，用顾客的观点来分析消费者需求，把顾客需求作为企业经营的根本，完善售前、售中、售后服务，以便利消费者，最大限度地使消费者感到满意，建立长期客户关系；将满足消费者的需求作为创新所有活动的基本原则，将激励制度建立在消费者满意程度的基础上，将注意力集中到消费者价值和全面质量管理方面。金龙机电公司通过20年在电子信息行业的耕耘和开拓，积累了全球电子信息行业一批高质量高等级的国内外客户，以“真诚、创新、满意”为经营宗旨，“让客户满意是企业的生命线”的企业理念贯穿于公司经营的始未。
2.加强企业自身的技术创新能力。产品创新是企业不竭的动力，面对日益激烈的市场竞争和日新月异的技术进步，产品创新已成为企业能否在现代经济大潮中破浪前进，能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。企业必须注意随时调查市场，研究市场需求，了解用户需求，及时与用户沟通，听取他们对产品形式、功能、性能等方面的新要求，及时更新换代，开发符合客户需求的新产品。金龙机电创造性地研发了第三代振动马达———线性马达，目前在全球领先。从产品技术创新开始，和客户深入沟通，激发客户的内在需求，就能为公司带来非常好的效益。
4.对市场进行正确的定位。随着市场经济的发展，消费者的需求在不断地变化，企业要保证自己的产品适销对路，就必须正确的选择目标市场，分析市场机会，这就首先要求对市场的细分，细分市场的规模与发展潜力，细分市场的吸引力。在市场细分的基础上，为对付竞争者的战略进行较为正确的市场定位，进一步为企业的产品在市场上的占有作出准确的、行之有效的战略和决策。在决策中要明确自己的产品的潜在竞争优势，并发展竞争优势，在市场上展示出自己产品的竞争优势。金龙机电产品销售市场上，把客户分成ABC三级，针对不同等级的客户采用不同的方法，给与不同力度的支持。公司在市场定位全球中高档的客户时，仔细地分析了竞争对手，分析了他们的产品质量，成本情况，以及用户的信誉度后，做出对每个客户不同的销售策略。
关键词：管理会计原则；财务战略
一、管理会计原则
（一）影响力
通过沟通提供有影响力的建议。管理会计始于沟通，止于沟通。良好的沟通有助于组织之间消除隔阂，鼓励全方位思考，使决策更完善。全球化和技术进步让高水平的决策更加复杂。长期竞争优势正不断受到削弱。公司集团化使沟通在决策过程重要性更为突出。
（三）价值量
分析对价值的影响，管理会计将公司战略与其商业模式联结起来，公司借助于价值量分析，有助于公司模拟各类不同场景，借以了解它们对价值的创造与价值的保值的影响，模拟可提供不同选择。采用多种模型分析影响公司价值量的方法。
（四）信任度
履行受托责任，建立相互信任。富有责任与详尽调查可以让决策过程更为客观。为股东在短期商业利益和长期价值之间取得平衡。可以提高可靠性与信任度。建立相互信任，增强责任感与可靠性，实现公司可持续发展。
高效的管理会计职能由有技能和可胜任的人所构成，通过其所从事的实践领域，他们将管理会计原则用于保持、改善一个公司的业绩管理体系。前三项原则应用于管理会计学科领域，最后一项原则“履行受托责任，建立相互信任”用于管理会计职业人员的个人行为方面。
二、管理会计原则在财务战略管理中的应用
财务战略是识别各种可能使组织的净现值最大化的战略，在各种竞争机会之间分配稀缺资本资源。执行和监督所选择战略以实现既定的目标。
而经营成功的公司都具有高效的管理会计职能。管理会计职能之所以高效，乃是因为它是由可胜任的人、清晰的原则、管理良好的业绩及稳健的实践所构成的联合体。
（一）有效沟通
（二）提供决策有用信息
（三）突出公司价值管理
（四）履行受托责任，建立相互信任
关键词：战略制定战略实施集装箱班轮博弈论价格战游戏规则
0引言
1明晰的战略制定和实施是企业稳健发展的保障
海丰集装箱运输有限公司（以下简称海丰集运）隶属于山东省海丰控股集团（以下简称海丰集团），海丰集团成立于1991年，是以货运起家的航运公司。成立之初，为国营企业；2001年，海丰集团整体改制为民营企业。海丰集运主要从事亚洲区域内的近洋集装箱运输业务，公司2006年底经营集装箱船舶将近40艘，国际集装箱班轮航线及长江、中国沿海内贸內支航线达到50多条，2006年进出口货运量达到110万标箱，年营业额已达到30多亿人民币，已成为亚洲区域最重要的支线承运人之一。
企业优势：海丰最大的战略优势是民营企业，以追求利润最大化为目的；人力资源方面，人才比较稳定并有较好的培训；服务优势主要体现在交货速度、延伸服务、班期稳定性高和航线密度大，战略目标成为亚洲区域内重要的集装箱承运人。
公司战略：点、线、面的航线发展战略，实行垂直一体化的发展，船舶、集装箱、经营航线、服务和跟踪服务一体化的发展，以近洋集装箱班轮航线和国内沿岸内贸内支班轮航线为主，业务量控制在20%左右的增长，把海丰打造成海上的“巴士”。针对客户的需求，海丰集运将在亚洲区域内的重点港口不断增加据点，各个成熟的据点连成战线，各条航线之间有机的结合，逐渐形成海丰稳定的服务网络，把海丰打造成受人尊敬的企业，成为客户的首选。
2“拷贝”战略只会使企业获得一时的发展
3博弈论在企业经营管理中的运用
博弈是用游戏思维来突破看似无法改变的局面，在博弈中，每个参与者都在特定条件下争取其最大利益，强者未必胜券在握，弱者也未必永无出头之日，因为在博弈中，特别是多个参与者的博弈中，结果不仅取决于参与者的实力与策略，而且还取决于其他参与者的制约和策略。博弈论的分析框架包括参与者、参与者价值、游戏规则、游戏策略和游戏范畴，改变任何一方都会使博弈格局发生变化。
为了不落后于海丰的发展，烟台海运在短短的2年间在华南开辟了6条日本航线，并且在市场上租进了大量的船舶和集装箱，陆续开辟了泰国、越南、泰国、菲律宾、新加坡航线，还开辟了澳大利亚、印尼航线、印度航线等等，烟台海运如此迅速地进入了这些区域，使得其竞争范畴不仅局限于东亚地区，也不仅局限于与中国大陆的船公司同台竞争，已经扩展到与亚洲船公司一起竞争，甚至是经营全球航线的世界级的航运公司同台竞争。
4集装箱班轮公司制胜战略的六大要素
航运企业面对激烈变化的生存环境和严峻的竞争挑战，为求得长期生存和稳健发展，必须根据环境的变化、本身所能支配的资源和公司具备的实力选择适合自己的经营领域和产品，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，形成自己的核心竞争力，并在经营过程中管理好自己的战略，才能在竞争中取胜，集装箱班轮公司的战略制定应充分考虑以下六个方面：
1.组织结构要适应班轮公司的战略和经营管理
完善集装箱班轮组织结构体系，航线所挂靠的口岸公司管理权全部划归为班轮公司所有，使各口岸公司的考核目标与集运总部相统一，也便于集运总部对各分公司的考核管理，各分公司总经理、财务经理、市场经理任免权全部集中在集运总部。
2.不断聚焦公司的战略定位，杜绝盲目跟风
中小企业经营的重点应放在一个特定的目标市场（或特定的行业）上，为特定的区域或特定的客户群提供满意的产品或服务。企业应集中使用资源，快速扩大市场份额，能以更高的效率和更好的效果为某一细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手，这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
3.增加航线密度，提高客户的依赖度
随着科学技术的进步、社会化分工及国际加工业的发展，客户对运输需求也从“刚性需求”逐渐向“柔性需求”发展，大宗物资比重将逐步降低，快速、灵活多样的运输需求将大大增强，高技术含量、高附加值、重量轻、体积小、批数多的货物的运输需求不断提高，随着人民生活水平的提高，农副产品、鲜活类货物及保鲜速冻类货物的数量将不断增长，将使快速货物运输量呈增长的趋势，航运企业必须适应市场需求，提供安全、快速、高效、信息传递通畅、高频率、准班的运输服务，降低收发货人的库存成本和资金成本，使航运公司的服务从“流程”到“流程”成为可能，以满足顾客的个性需求和偏好。
4.将航线连成面，提高航线间的协同作用
航线经营由点及线，再由线及面，才能提高舱位的实载率和集装箱的利用率，提高航线收益，降低集装箱成本。
5.成为所选定细分市场的领先者或市场规则的制定者
航运企业应集中使用资源，快速扩大所选定细分市场的市场份额。能以更高的效率、更好的效果和在细分市场中更高的知名度为某一细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手，成为该细分市场的领导者。
6.确保所经营管理的船队的主力船型的船队稳定
船队是集装箱班轮公司经营管理的核心，是确保航线稳定经营的重要保障。一般来讲，每条航线都是有数量不等的几条船型相同的船舶来应运的，缺少一条船都会对航线的班期、挂港等产生很大的影响，使航线的班期、挂港与客户已制定的生产周期相脱节。所以集装箱班轮公司必须尽可能地保持船队中主力船型船舶的稳定，使自己拥有和控制的船舶占所经营船队的60%以上。同时，要保持租入部分运力经营，使公司的经营成本和规模具有一定的弹性。也是公司调整优化船队结构，扩大经营船队规模，进行资产经营的一个重要手段。
5结论
具有竞争或对抗性质的博弈中，参加对抗或竞争的各方都具有不同的目标或利益，为了实现各自的目标和利益，各方必须考虑竞争者各种可能的行动方案，并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。航运公司的日常经营及航线的设计运营，很容易被其他同行所拷贝，航运公司要想得到生存和发展，尤其是经营近洋航线的航运公司，必须做好细分市场、不断创新，把公司用于经营的固定成本用到极致。更重要的是要制定适合自己的战略，加强人、财、物的管理，练好内功，及时调整自己的营销战略，在错综复杂的经营环境下，利用博弈论的工具和分析框架，充分分析参与者、参与者价值、游戏规则、游戏策略和游戏范畴，才能把握全局制定出更全面、更有效、更有创新、更符合自己的经营策略，使同行很难拷贝或提高其拷贝成本，以实现本企业稳健经营和发展。
参考文献
[1]赵刚.《航运企业经营管理》北京：2004年.人民交通出版社
[2]罗云峰.《博弈论教程》北京：2007年.清华大学出版社
[3]曲学军.《配送中心运营与管理》北京：2007.人民交通出版社
[4]刘红.《运载工具运用基础》北京：2002年.人民交通出版社
[5]周鑫、季建华.基于完全信息条件下的港口竞争合作静态博弈分析.武汉理工大学学报.2009.1O，第33卷第5期.
[6]丁俊发.《中国物流竞争力研究》北京：2011年.中国物资出版社
[7]Marclevinson.《集装箱改变世界》美国：2005.机械工业出版社
[8]王彦.《国际航运经济与市场》大连：2002.大连海事大学出版社
一、战略成本管理的基本理论
对战略成本管理的研究最早始于20世纪80年代，最先由美国学者西蒙兹提出，他当时主要从理论层面探讨战略成本管理，研究企业如何利用战略管理会计来提高企业的市场竞争力。目前有三种比较典型的战略成本管理模式：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾·库泊模式。
二、A钢铁公司传统成本管理现状
（一）A钢铁公司简介
A钢铁公司始建于1970年10月，公司的前身为县级公有制钢铁厂，占地4000亩，1996年12月改制为集团有限公司。2006年6月后，A钢铁公司行了股权结构整合，至2006年12月，A集团有限公司正式挂牌。公司现有总资产149.7亿元，职工人数4700人，其中各类专业技术人员1900人，位列全国冶金50强，在全国最大工业企业中排名前300位，被省政府列入重点发展企业。
（二）A公司成本管理现状
目前，A钢铁公司成本管理体系主要包括四大部分，即成本预算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本预算分为年度预算和月度预算两种，年度预算包括公司预算和分厂预算两个层面，月度预算只是分厂层面预算。成本核算主要采用的是成本习性方法，分为公司核算和分厂核算两种，
（三）A公司成本管理存在的问题
第一，偏重于传统成本管理，对于成本管理缺乏战略管理思维。目前，A公司采用传统成本管理模式，财务人员偏重于日常的核算业务，不能为企业战略管理提供需要的成本信息，没有将成本控制与企业战略有机结合。
第三，没有进行全面成本管理和控制。A公司过于重视生产过程中造成的成本耗费，忽视了钢铁生产前产品设计、试制、设备、工艺陈旧落后造成的耗费，造成了不必要的浪费。
第四，成本管理和控制的范围比较狭窄。A公司只注重生产成本的管理，对构成产品制造成本的直接材料、直接人工二个因素非常重视，但对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部价值链也缺乏研究，造成公司管理费用和销售费用呈持续上升趋势。
三、A钢铁公司的战略成本管理分析
（一）A公司应用战略成本管理的具体模式
桑克模式是目前理论界公认的进行战略成本管理的三种模式中最为完善的一种模式，为此，本文以桑克模式的三大分析工具对A公司所做的具体分析为基础，按照分析、实施、效果预测的步骤提出A公司实施战略成本管理的模式。
1、价值链分析
目前，A公司的供应商主要包括：原料供应商和辅料供应商。原料供应商主要是指铁矿石供应商。辅料供应商，主要是指煤炭、电、废钢和铁合金等。最近，钢材需求的快速增长导致废钢价格攀升，电耗成本持续增长，铁合金的价格也处于高价位。虽然煤炭价格有所下跌，存贮运输花费的成本较高，总体而言，钢铁生产成本呈现上升趋势，公司盈利压力大。
2、战略定位分析
第一，技术开发能力有待加强，产能落后。A公司在中国乃至全球钢铁产业而言，规模与效益都不是很好，尤其是在关键制造技术与重大冶金装备制造方面，与发达国家相比，仍存在较大差距。公司的产品生产采用的是流水作业，生产工艺比较完善，生产效率比较高。公司目前拥有3条生产线，但是由于销量受限，实际只使用了2条生产线，公司年生产能力为产量3000万吨，而当前实际产量只有2500万吨。
第二，运输保障能力低，市场应变能力弱。我国矿产资源大部分原材料都依靠进口。企业对铁矿资源的安全运输缺乏必要保障措施，当运输条件恶劣时，企业对于运输价格的快速上升并没有很强的应对能力，从而企业生产成本上升，对公司利润超成很大影响。
第三，资源紧缺，成本上升在钢铁产品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而铁矿石是钢铁产品的主要原材料。目前A公司依靠进口铁矿石，而近几年来铁矿石价格的飞速上涨将会使A公司的生产成本大幅上升，成本压力增大。
3、成本动因分析
其一，企业规模。企业规模对结构成本变动具有重要影响，主要是通过规模经济效应来对企业的成本产生影响。前几年钢铁市场发展迅速，用户对钢材的需求很大，A公司从国外进口了很多具有国际先进水平的设备和专业化生产线，产品主要应用于石油化工、汽车、装备制造等行业、工程机械行业、大型车轴坯行业、船舶行业等领域。在这些设备和生产线投入使用后，公司产能大大增加，产品型号众多，年产钢材达104吨，年均销售收入达96亿元，利润达到近18亿元，成为地方经济发展的强势增长点。
其二，整合程度。近年来，A公司进行了一系列的整合，产生了一些积极效益。在后向整合方面，通过与山东、山西等地的公司签署战略合作协议，使得公司获得了稳定的原材料供应基地，减轻了公司原料紧张局面；在前向整合方面，公司进行了物资采购流程和销售流程的重组，减少了采购成本和销售费用，使公司获得了更多的利润。但是，目前A公司交易及营销费用仍然较高，公司必须进一步完善销售网络和经销商体系建设。
（二）A公司战略成本管理的实施步骤
1、制定公司战略
（1）全力打造知名品牌，延伸产业链，形成产业集聚，为带动区域经济发展贡献力量。围绕钢铁延伸产业链，重点发展汽车用钢、特殊管坯钢、大型锻件用钢、系泊链用钢及各种专用合金结构钢产品及精锻等项目项目，为中国的钢铁产业和地区经济的发展作出重要贡献。
（2）将市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、财务管理等纳入公司的发展战略体系，使得以往各自为政、相互脱节的部门实现无缝衔接，形成整体合力。
（3）大力发展循环经济，保护环境。紧跟国家产业政策，贯彻落实科学发展观，优化已投入运行的节能减排项目，不断开发节能降耗、废弃资源综合利用等新项目，建设资源节约型、环境友好型社会。
（4）采取有效营销策略，提高企业效益。在销售工作中，积极完善销售网络，建立信息快速反应平台，加强对市场上产品价格波动的调查研究，合理制定产品价格。
（5）加强技术创新，加快信息化建设。在当前信息技术快速发展，科技更新换代日益加剧的大背景下，企业必须不断加强企业信息化建设，进行技术创新，走新型工业化发展道路。
2、制定战略成本管控目标
在进行充分的调查研究基础上，结合公司的发展战略，A公司高层管理者明确了企业战略成本管控管理目标，并根据目标管理原则，进一步细分各部门成本任务目标。在具体的实践操作中，具体如下：
经济效益方面：不断优化个体价值链，完善措施，预计每年收入增加7.5亿元。
环境效益方面：减排CO2350万吨、SO24320吨、粉煤灰23.5万吨。
吨钢耗新水降低到3.2m3以下，年节水475万m3，实现工业用水负排放。
3、制定战略成本决策
战略成本决策是指为企业提供成本决策信息，进而明确公司战略，并根据公司战略目标确定具体的战略实施方案。企业在制定战略成本决策时，需要很多成本信息以便做出科学决策，但是这些成本信息大都是定性的，并且精确度相对比较低。因此，企业应该根据自身实际情况，采用适合自己的决策方法，通过有效比较产品单位成本、存货成本和销售价格之间的关系，尽可能的扩大钢铁产量，使得达到均衡状态。
4、实施战略成本控制
战略成本控制是指在制订和执行经营战略中，必须以成本为基础来设定企业的经营目标、经营方针和分配资源等。
目前，A公司实施战略成本控制主要包括以下环节，如表所示。
（三）具体举措
（1）进一步协调好规模与成长的关系，为公司实施发展战略做好准备。面对跨企业的蜂拥而入、国内企业的迅速崛起，钢铁行业竞争日趋激烈，在市场容量有限的市场中，公司应积极协调各方面关系，建立战略联盟。
（2）打造强大的物流中心，改善物流运输管理；采取措施，投资建设发电项目，在保证内部用电的同时对外供电，从而降低用电成本；进一步改进与完善公司营销方案，提高公司直销比例。
（3）重构、优化公司价值链流程。在分析公司内外部价值链的基础上，对公司的各项业务流程要按战略成本管理的要求进行改进。具体包括：
第一，积极寻求新的销路，增加钢铁产量，实现规模效应，以求降低产品成本。
第二，对销售商，要保持及时的信息共享和紧密交流，实施按周交货，提高供应链效率；要加强产品质量成本管理，优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量，从而可以减少质量降级和质量意义，带来效益的增加。
第三，优化公司生产过程作业链，减少公司隐性质量成本损失，挖掘公司成本降低的潜力。其中重点是制定高质量的作业标准，采取改进措施，减少作业过程中铁水、钢水喷溅造成的损失。
（4）改进公司成本核算方式、利用作业成本法（ABC）对成本详细揭示的功能，进行公司战略成本管理。
四、结束语
本文应用价值链分析A公司的战略成本管理模式。通过分析A公司的价值链，不断得到影响公司竞争力的成本信息，从而制定战略以降低企业成本，创造成本优势。分析在A公司存在哪些差距与不足，采取措施缩小差距，不断优化公司价值链，精心打造上下游价值链，与上游供应商、下游经销商建立战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中创造相对竞争优势。
参考文献：
[1]朱相静.浅谈企业战略成本管理[J].经济技术协作消息，2010（11）：68-69
[2]解佑亮.传统成本管理与战略成本管理的比较研究[J].会计师，2010（3）：33-34
[3]胡雯丽.战略成本管理模式在我国企业的应用及其优化研究[D].广东工业大学，2011
更正证明
《浅谈医院固定资产管理》一文的作者信息为：吉林省通化市人民医院刘宏茹
关键词：财务管理；公司战略；战略型财务管理
财务管理目标要服务于公司战略目标，公司的战略目标不止一个，而是若干个目标的合理组合。公司的可持续成长是财务管理追求的基本目标。成长是公司存在和发展追求的基础和动力，追求成长是财务管理者精神本质的体现。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。公司财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。公司可持续发展应该是公司盈利的可持续发展。
一、财务管理与公司战略融合的重要性
财务管理与公司战略紧密相连，财务管理为公司战略提供理论基础，使公司的战略更加理论化。公司战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合公司的财务管理战略，实现公司的经营目标。
战略管理实施的效果最终由财务指标来体现。公司的战略关系到公司的兴衰与发展，衡量一项战略方案优劣的最终标准是方案实施取得的效果，而能够最直观体现战略实施效果的便是贯穿于整个战略实施过程中的财务指标。公司战略管理的实施过程，实际就是对战略规划进行量化的过程，就是实现公司目标的实践过程，而最终反映战略管理实施效果优劣的是实施过程中不断体现出来的财务数据指标。在公司的目标利益上，公司战略管理和财务管理是一致的，都是为了实现公司价值最大化，因此尽管财务管理在战略管理中处于从属和服务的地位，也同样属于实现公司目标利益的重要手段。公司战略思想形成的不科学、没有经过充分的论证必然导致公司战略失误致使公司的资金链断裂等等，加快资金流动保证公司的现金流畅通最终的结果一定体现在财务环节。三鹿的消失、三九的销声匿迹、双汇的风波、安然公司的破产、三株的倒闭、伊利事件的出现等等，无论质量问题、诚信问题、战略问题最终导致公司的现金流断裂，无不在警示我们！
在这个思路的指导下。如何保证财务服务于公司的经营管理是财务部门以后的工作重点和方向，加强财务内部管理，转变财务管理观念，切实有效的服务于公司经营管理是财务管理工作的基本思路。
二、战略型财务管理概述
知识经济的到来，使战略管理成为现代公司管理的中心。而财务管理是公司战略管理的核心战略，在公司战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求公司的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于公司战略管理的要求，从而引入战略型财务管理的概念。
战略财务管理的基本特征包括：
（一）全局性
公司由于面临环境复杂多变，从而涉及的范围更加广泛，战略财务管理既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
（二）外向性
战略财务管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了公司对外部环境的应变性，从而大大提高了公司市场竞争能力。
（三）长期性
战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争能力。
三、战略型财务管理的实施要点
（一）紧紧围绕公司战略实施财务管理，体现全局性
财务管理首先要紧紧围绕公司的战略思想，财务管理前移紧密与公司的经营管理结合，服务于公司的经营管理，进行合理的财务预算、财务管控、财务分析。通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。由事后监督转变为事前预算、分析，过程监督、发现问题及时上报、解决，首先避免损失出现，转变事后监督为事后总结，提升财务管理的水平是服务于公司经营管理的关键所在。形成财务分析报告，通过财务分析及时发现问题，找出矛盾点，进一步放大问题、举一反三，制定措施、有效考核、落实奖惩，有效的进行财务风险控制，在进行有效财务监控的同时也为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。
（二）重视内外部环境的分析，制定适当的财务战略
战略型财务管理要求公司充分考虑外部环境，结合内部环境进行分析，因此制定一个适当的公司财务战略，要注重对公司内外部环境的分析。内部环境分析包括：资本结构分析、营运资金状况分析、市场份额分析、生产技术能力分析等，为公司财务战略的制定和实施提供准确的信息；外部环境分析包括对宏观经济环境分析、行业分析、竞争对手分析等。公司面对的环境复杂多变，同时发展的机遇和挑战也蕴藏在此环境之中，要全面评价公司内部的优势和劣势以及外部的机遇和风险，只有对公司内外部环境进行综合分析才能有效控制系统风险和非系统风险。
（三）建立财务战略联盟，加强财务战略联盟的管理
随着公司竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强公司自身的核心竞争力就显得尤为必要，这就要求公司适当选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事，关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。同时要认识到对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，一个良好的财务战略联盟需要各方共同的努力，建立一种和谐、融洽、平等的关系。
（四）改进成本管理的内容和方法
在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。
（五）建立预警分析制度
通过预警分析，可以了解公司竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析公司内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证公司战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。
[1]彭娟.战略财务管理[M].上海：上海交通大学出版社，2008.
薪资支出是否已经成了公司的负担？人力资源部门管理人员给出的答案经常为“是”，毕竟没有人愿意不领薪水还努力工作。既然如此，要怎样改变薪酬管理规则，才能使之成为公司的战略组成部分呢？理想的解决方案就是，让你的薪资工作人员意识到自己是公司成功不可或缺的因素，激发他们的创造力和激情。通过这些方法，薪酬部门才能在核心业务开发中扮演主要角色。
体制改革的第一步是要评估当前薪酬部门同公司其他雇员之间的沟通系统，审视自身最近做了哪些提升雇员满意度的实事。
评估影响薪酬处理效率的环节
借助自动化手段进行考勤处理
人力资源部薪酬部门的责任
要将人力资源部门置于公司战略管理地位，这并不完全是公司员工或管理层的责任。人力资源部的薪酬部门应该主动担负起教育的责任――教育及培训公司员工了解、接受并使用新的工具和服务。现在，不少公司已开始采用人力资源系统工具分析人力资源数据，如周转率，或者各部门、各职位、各经理的员工轮岗数据。
这些理念是现代公司应该积极采纳的管理思想。而你的愿景是什么？为了提升当前的业务操作水平，提升效率，提高产能，也许你需要应用新的技术或产品。请鼓励你的薪酬工作人员更具创意，挣脱传统条框的束缚。并请回头看看公司今天的薪酬处理过程，是否处理得过于分散？为什么会这样？如果集中处理是否会提高效率？
一旦确定了愿景，就要根据愿景制定具体的规划。最重要的是，要将规划付诸实施，并强有力地推行一些成功商务案例，销售你的观点，定义目标，并规划如何达成目标。另外，若是能为你和你的员工创造一些激励机制，无疑将会推进战略实施的进程。
对薪酬进行战略规划
由于薪酬占据公司行政费用的主要部分，因此对薪酬进行战略规划是公司的当务之急。员工认为每月定时收到正确薪酬是理所当然的，只有薪酬经理才知道个中繁琐――要在每月1号发出正确的工资，这涉及到方方面面的因素。薪酬是商务的重要组成部分，并且隐藏着经理人和决策层还未发觉的闪光点。每天上班，不能只是打印、签署、发送工资单，不能再让一切停滞不前。现在是将薪酬处理推向一个新的高度的时候了。
主管：济南大学
级别：省级期刊
影响因子：--
主管：南开大学公司治理研究中心
主管：上海市锦天城律师事务所；华东政法大学经济法律研究院