摘要：随着全球化进程的加快,中国家电行业所面临的内外部竞争日趋激烈,传统家电厂商的成本优势也发生了变化。结合美的集团的具体案例,通过分析其成本领先战略的实施内容和实施效果,探讨成本领先战略在家电行业中的运用。研究发现,美的集团通过控制产品的生产成本、物流成本和营销成本构建了一套良好的成本领先战略,从而大大降低了企业在生产、物流和营销方面的费用,增加了产品价格竞争优势,促进了企业的发展。最后提出一些建议,以便美的集团更好地完善其成本领先战略,并为国内其他家电企业提供借鉴。
近年来，家电市场的竞争已经进入白热化阶段。美的、格力、海尔等国内家电厂商与西门子、松下、飞利浦等知名国际巨头同台竞技，使得这一领域的厮杀日益激烈。在这样的背景下，美的集团暖通空调、风扇、小家电等主导产品却仍稳居市场前列。能取得如此成绩，美的实施的成本领先战略功不可没，它为企业提供了强有力的市场竞争力。本文对美的集团成本领先战略的实施内容和实施效果展开研究，并提出一些完善建议，期望可以为我国其他家电行业实行成本领先战略提供一些经验。
1、成本领先战略概述
1.1成本领先战略的概念
“成本领先”这一专用名词最早是由哈佛大学迈克尔·波特教授提出的。其具体含义为：在不降低公司利润的前提下，通过公司管理、技术研发等方法有效地降低产品成本，从而使公司在与客户议价时比其他同类公司具有更大的成本优势和价格优势，进而提升公司的竞争力。根据波特教授的解释说明，成本领先战略最关键的不同之处就是和竞争对手相比其产品的成本造价更低。但这不是临时的、短期的，而是一个长期的、可持续的战略。
1.2成本领先战略的优缺点
1.2.1优点
成本领先战略之所以在当今市场中被广泛应用，主要在于它不但满足了消费者的基本需求，还实现了规模成本，其优势主要体现在以下几个方面。
1)拉大了和其他相同或类似产品制造商之间的差距，可以提高行业的准入门槛，有助于增强对竞争对手的防御。
2)增强了产品生产商在消费者购买产品终端时的定价能力。
3)能够灵活处理供货商的加价行为。
1.2.2缺点
1)过于追求价格优势而导致产品降价过多，利润空间过低。
3)推广的新技术需要一段磨合期，对企业绩效的提升具有一定的滞后性，会暂时加大企业的成本负担。
4)企业在实施成本领先战略的过程中，比较容易受到外部诸多因素的干扰，战略的实施效果具有不确定性。
2、美的集团成本领先战略分析
2.1美的集团简介
美的集团由何享健先生于1968年在广东顺德创立(见图1)。截至目前，美的集团拥有十多万员工，年销售额突破两千亿元人民币，成为一家以家电制造为主，同时兼顾房地产、物流行业、金融开发等领域的大型现代化民营企业，位列世界家电制造企业前五名，是中国最有影响力的家电品牌之一。
美的集团的巨大成就与其成本领先战略的关系密不可分。美的集团的主要策略是以“总成本领先”为目标调整内外部资源，通过整合产业链的内外部资源进而提高企业的生产效率，降低产品成本，使之产生足够的利润空间。与此同时，美的集团主动适应市场的发展潮流，科学地规划从生产到销售一系列环节，形成了绝对的竞争优势。
2.2美的集团成本领先战略的实施内容
2.2.1对产品的生产过程进行成本控制
过去，美的集团主要依靠单一大规模的生产模式盈利。然而，伴随着市场竞争的日益激烈，国内外家电市场的总需求量也不能和早年同日而语，这种盈利模式显然已经不合时宜。在此背景下，美的集团提出了“成本效率管控”和“效率驱动”的成本控制方法，对产品的生产过程进行一系列的更新变革，以创造新的成本优势[2]。
1)美的集团根据前期充分的市场调查，推测出某一产品的市场份额，从而对产品的生产数量进行有效的控制。
2)在人工和产品原材料费用方面，美的集团也制定了严格的定额成本标准。以前一个200多人的生产车间，通过大规模引进国外先进的智能生产线，工作人员缩减至不足100人。此外，财务部门提前对生产过程中所需要的费用进行核算，制定成本计划表，然后提交给审计部门审核，最终分配到各个生产领域严格执行。
图1美的集团发展历程图
2.2.2对产品的物流成本进行优化
对于家电制造商来说，产品的物流成本在总成本中占比较大。因此，美的集团从自身的物流需求出发，成立了子公司安得物流公司，专门负责产品的运输业务，现已成为美的集团产品运输的主要力量。安得物流公司实行信息化的管理模式，在全国范围内设立32个区域公司，有170多个物流服务平台，近3万辆配送车，年配送能力达120万次，大大提高了美的集团的产品运输能力，大幅度减少了物流成本。
此外，美的集团运用技术手段为供应商安装了先进快捷的财务操作软件系统，实现供应商和生产商对产品的共同管理，即VMI运行模式(见图2)。其核心主要就是供应商和客户能够共享产品的库存信息，按照实际的产品消耗量进行补货，尽可能减少双方在物流方面的费用，使供应链方面的成本降低。
图2美的集团VMI运行模式
2.2.3低成本的营销方式
如今，人们更热衷于更加便利快捷的网上购物方式。美的集团在线下实体店近乎饱和的情况下主动搭建成本低廉、高效便捷的网络营销渠道，包括成立互联网销售小组，建立美的商城等；同时与京东和苏宁等购物平台签署协议，借助第三方平台进行产品销售。这一系列营销方式的转变，使得美的集团在2014—2019年间线上销售额及占比不断攀升，如表1所示。
表1美的集团2014—2019年线上销售额及占比
2.3美的集团成本领先战略的实施效果
生产方面，美的集团通过对原材料供应的全程规划提高了资金和零部件的周转速度，使原材料的采购成本得到缩减。同时，智能化的生产线使人工成本减少近35%,单位产品的生产成本降低10%左右。这导致产品销售价格同步下降，形成价格优势，增强了市场竞争力，进一步扩大了市场份额。具体的循环流程如图3所示。
物流方面得益于子公司安得物流的成立，美的集团的产品库存由原来的4～6d缩短为3d左右，库存周转率的提高使得资金占用率降低。覆盖全国的区域性仓库使得仓储成本较之前降低15%～20%,整体物流成本减少近30%[3]。以美的集团现在每年两千多亿的销售额来看，仅仅物流这一方面就可以给集团节约几十亿的支出。
图3美的集团成本领先战略循环图
美的集团实力雄厚，内部制度与环境建设比较健全，可能导致其成本领先战略的实施和效果难以复制。因此，其他家电企业在借鉴美的集团实施成本领先战略成功经验的同时，也应根据自身实际情况灵活调整。针对家电行业普遍存在的一些问题，提出几点建议。
3.1积极构建合理的竞争优势
3.2加大产品的研发投入
长期以来，中国在高端家电制造领域一直落后于国外，一方面是由于缺少核心技术的支持，产品更新换代缓慢；另一方面是由于国内品牌低端廉价的观念在消费者心中根深蒂固[4]。在新冠疫情席卷全球的当下，欧美国家纷纷对中国产品设置了极高的准入门槛，并加大了对中国产品的反倾销调查。中国产品要想顺利流入这些国家，甚至在国外市场谋求一席之地，就需要牢牢树立创新思维，加大研发投入，招揽更多的研发人才，产出更多的专利技术，提高产品的科技含量，减少核心技术的外部依赖。
3.3着力构建多元化产业结构
中国家电企业生产的商品普遍存在同质化严重的问题，规模化的生产确实有助于降低产品成本，但势必也会导致产品缺乏创意，种类过于单调，从而影响企业整体的产业结构。事实上，消费者往往有着不同的消费习惯和多样化的产品需求。以美的集团的空调业务为例，2017年上半年，国内商品房市场的火爆带来了房屋成交量的迅速增长，同时也拉动了国内空调市场需求量的增加。然而，这些“利好”仅仅是市场短期爆发的一个集中体现，并不是常态化消费所带来的结果。2017年下半年，由于政府对房产的调控力度不断加大，房地产交易量增加额逐月递减，逐渐演化为下降的趋势，空调市场的需求量也大幅度下降，这对于空调业务占总营收近一半比例的美的集团来说无疑是个沉重的打击。因此，在市场环境变化莫测的背景下，国内家电企业应引以为戒，针对消费者的多样化需求去丰富产品的种类，深耕多元化的市场，着力构建多样化的产业结构，减少对单一产品的过度依赖。
参考文献：
[1]纪峰.家电业成本领先战略下的财务决策行为研究[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2016,13(1):79-80.
[2]陈丽琴.美的集团基于价值链的成本控制研究[D].南昌:华东交通大学,2018.
[3]郭惠民.美的集团的成本领先战略[J.企业改革与管理,2013(7):33-35.
[4]陈岩.成本领先战略在企业中的应用——以美的集团为例[J].中国管理信息化,2011,14(23):72-74.
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