颠覆与反颠覆——挑战者与领先者的竞争策略解读

领先者与挑战者的竞争,容易传播的多是以弱胜强的案例,因为其艰难与罕见,也更能体现商战智慧,更有故事性。但现实中,还是领先者胜出的为绝大多数。其实,只要领先者不出错,就完全可以依靠资源优势消灭掉挑战者。这符合基本规律。《孙子兵法》早就讲清楚这个道理:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在已,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜”。

挑战者能够形成颠覆的,通常有两个条件:第一,挑战者抓住了行业变局的机会,或者技术进步,或者消费改变等;第二,领先者犯了错误,或者没意识到变化,或者没决心变革,眼睁睁地看着挑战者成长壮大,分庭抗礼,进而实现超越。此类案例无不同时显示了这两个特征,近些年惠普颠覆戴尔(笔记本电脑)、苹果颠覆诺基亚(智能手机)、佳能颠覆柯达(数码相机)、加多宝颠覆黄振龙(凉茶饮料)。

【领先者Vs挑战者:从正在进行的电商大战到最早的可口可乐与百事之争】

消费引领的行业变局,容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代,而且往往这些现象同时发生。在这种机会下,挑战者提供创新性供应,推动了行业格局的改变。例如,早年百事可乐对可口可乐的颠覆,就是利用了新生代消费群体的成长,而这个群体的价值观和口味都发生了变化;近些年苹果对诺基亚的超越,也同时因为新一代的时尚消费者的成长,他们在追求新的生活方式和梦想,而苹果恰恰提供了这种解决方案;统一与康师傅的方便面之争也是如此,不仅仅是因为老坛酸菜面对红烧牛肉面的创新,同时这是红烧牛肉面的消费群体逐渐老化的过程,而新生代需要代表新价值观的新产品去满足。

认识到这个问题,对挑战者而言,要去寻找重新细分市场的规则和机会,而且不仅要对市场进行水平细分(按照消费特性),还要对市场进行垂直细分(按照顾客生命周期,这往往还伴随着顾客价值观的变化);而领先者若想维持市场地位,至少要做到快速跟进,甚至通过主动细分来阻止挑战者的进入。宝洁是反颠覆的典范。它采用的策略就是通过主动细分来实现市场的深度覆盖,不给挑战者预留空间。

当然,行业变局不容易被发现。从规律上讲,事物的变化有一个从量变到质变的过程,在量变过程中,变化是缓慢的,直到进入拐点,从量变达到质变,变化才是快速的。通常而言,在拐点之前,行业变局是隐性的,挑战者的颠覆机会更大;而在拐点之后,变局是显性的,领先者守成的机会更大。所以,挑战者要善于看趋势,把竞争策略放在行业变化趋势上,进而抓住时机,形成颠覆。2000-2005年,蒙牛正是看准常温奶对巴氏奶的替代趋势,一举实现对光明乳业的颠覆。如果不是趋势,只是偶然的个案,或者离拐点太远,挑战者不仅很难成功,甚至可能因为资源的过渡浪费而惨败。2007年,中旺集团投资五谷道场,试图在短期内以非油炸面替代油炸面,而把握趋势失准,导致企业破产,甚为遗憾。

第二,在局部形成资源优势,争夺品牌制高点。《孙子兵法》讲,“凡战者,以正合,以奇胜”。奇招虽妙处无穷,但以正相合是基础。奇招的效果总是短暂的,容易被制约的。奇招之后,双方还是要通过直接较力的过程一决胜负,而争夺的关键点,就是品牌制高点。能够叠加足够的资源,占领品牌制高点者,才能获得决定性胜利。

这要求挑战者,一定要形成局部优势兵力,争取一击奠定胜机;切不可把资源分散使用,被领先者压制。而领先者就需要对挑战者的局部优势有所警觉,打掉其关键部队。

更重要的是,颠覆与反颠覆的过程,首先争夺的是品牌制高点,而不是销量、销售收入或利润。挑战者尤其容易犯类似错误,在切入市场初期,急于获得现实的利益,而忽视了对战略要塞——品牌制高点——的争夺。我们说的品牌制高点,通常是心智模式或者说是消费者的价值观,是稀缺资源。百事可乐颠覆可口可乐,抢占的是“新一代的激情选择”;王老吉颠覆黄振龙,抢占的是“预防上火”;腾讯游戏颠覆联众,抢占的是“虚拟生活方式”;万科颠覆传统地产商,抢占的是“新白领社区”。

挑战者只有几种资源,抢占了品牌制高点,才能让领先者不容易找到反颠覆的机会,才有最终获胜的可能。如果仅仅是为短期内的销量或收入考虑,则很容易被领先者依靠资源与品牌优势压制,甚至仅仅依靠促销的大规模投入就能收复失地。所谓“谋势不谋子”。就像百事可乐早年试图以“同样的价格,双倍的量”来抢夺可口可乐的市场,并且一度收效极为明显,但等到可口可乐通过促销跟进,百事可乐就又退回原点;直到百事可乐抢占了年轻一代消费者的“激情一代”的品牌制高点,可口可乐才倍感头痛,并坐视百事成功。在方便面市场,白象集团当年曾经做出一款极具创新的产品——大骨面,在众多竞争对手都在争夺“各种肉”的概念时,白象抓住中国消费者“营养都在骨汤里”的传统观念,进入一线市场,对领先者形成强力冲击。但终究无力颠覆行业格局,因为那只是一个产品概念的占领,而不是品牌制高点的占领,只是产品的成功,而不是品牌的成功,等到领先者跟进和阻击,白象也就无法大成了。

第三,是打一场战争,而非一次战斗,所以肯定是某长期者胜。挑战者若想实现颠覆,必须有整体蓝图,“做一备二考虑三”,如同下棋,胸有全局,并逐步推进。一招一式的成功,时常会发生;而真能颠覆格局的,少之又少。大多数挑战者都缺乏整体构想,没有长远布局,以致短期内的成功,很快后继乏力,星星之火尚未燎原,就被熄灭,殊为可惜。领先者同样要有全局意识,把挑战者的行为放在全局中去思考,而不是简单认定其为偶然或不足为虑。

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